Risico en kansen management vormt samen één geheel. Het team heeft een gezamenlijk eind doel/ een gezamenlijke ambitie voor ogen. Om deze te bereiken is een plan bedacht/ gekozen waarmee deze gehaald gaat worden.
Bij risico management wordt gekeken wat de mogelijke bedreigingenzijn t.o.v. het plan dat gevolgd wordt. Waar zitten de blinde vlekken, waar is een tijdige bijsturing gewenst? Kijk hierbij ook goed of iets een risico is of een persoonlijke actie.
Als een team risico gestuurd wil acteren dan zijn 2 aspecten van groot belang:
Het vak risico manager is daarna een reuze tof "spel":
Maak een overzicht met de hel en verdoemenis die is opgetreden. Zet daar achter of het tijdig voorspeld is of niet. Als het 2epad bewandelt wordt dan dient deze lijst uiteraard verder leeg te zijn, als dat niet zo is heb jij als gids alsnog gefaald. Zie dat als een leerkans om in het vervolg nog beter de toekomst te zien en te voorspellen.
Risico management is een super tof vak waarbij je niet alleen zicht hebt op het doel, het pad maar ook interesse hebt in alle benodigde processen het team die dit gaat uitvoeren en alle betrokken belanghebbenden die het samen mee (on)mogelijk maken. Risico management is niet het samen ineen overleg doorspreken van een risico overzicht. Waarbij je in 1 uur flinke discussie hebt over de eerste 3 risico’s in het overzicht wat er precies bedoeld wordt met de korte teksten die daar in staan. De uitwerkingen uit die sessies helpen het team niet en maakt menig risico managers ongelukkig. Dit leidt dan tot sessies waarbij men denkt dat de risico manager/ het systeem in ieder geval de informatie heeft gekregen en er verder niks mee gebeurd. Je bent dan echt niet risico gestuurd aan het werk.
Bij kansenmanagement wordt het plan los gelaten en is de focus op het doel/ de ambitie zelf. Is deze helder geformuleerd/ is het duidelijk hoe het eindpunt eruit ziet. Vervolgens wordt gekeken of de lat kan worden verhoogd + of we dat ook willen. Kan het sneller gerealiseerd worden, met hogere kwaliteit, goedkoper, met meer plezier. Het eerder gemaakte plan kan daarmee in twijfel worden getrokken (is het gekozen pad wel het beste pad om te kiezen?) het periodiek verzamelen van deze informatie en het vervolgens expliciet kiezen maakt het team sterker, flexibeler en ambitieuzer. Het verhoogt ook de haalbaarheid en maakt de onmogelijkheden ook zichtbaarder en geeft vertalingen naar het management.
x
x
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: KR01 Kansen en risico management
Naar: KR02 Opstellen Kansen & Risico's plan
Naar: KR03 Actualiseren Kansen en Risico's plan
Naar: KR04 Opstellen kansen dossier
Naar: KR05 Actualiseren kansen dossier
Naar: KR06 Opstellen risico dossier
Naar: KR07 Actualiseren risico dossier
Naar: KR08 Input voor SCB
Naar: KR09 Bijdrage aan PPI
Naar: KR10 Bijdrage aan risico management toetsen
Naar: KR11 Input ten bate van rapportages
Naar: KR12 KRM Raakvlakken
Naar: KR13 KRM Sessie varianten
Naar: KR14 Een gezamenlijk (top 5) beeld
Naar: KR15 Risico of actie
Naar: KR16 KR Dossiergrootte
Naar: KR17 Verwachtingswaarde
Naar: KR18 Doom& Check list
Naar: KR19 Voorspelling in scenario's
Naar: KR20 Groeperen
Naar: KR21 Tastbaar maken
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
Het kansen en risico plan betreft de uitwerking voor de risico manager waar de passie van ons vak in te vinden is. Wat maakt de risico manager onmisbaar, waarom is risico management voor het team van belangrijke toegevoegde waarde. Hoe wil je dit samen bereiken. Wat verwachten wij en wat gaan we leveren. In deze uitwerking beschrijven we op welke manieren we naar de toekomst kijken en hoe wij de anderen hierin mee willen nemen.
De uitwerking heeft een doorkijk voor de looptijd van de (meerjarige) opdracht vertaalt naar jaar ambities en de concrete manier waarop het risico management plaats gaat vinden.
In de uitwerking benaderukken we dat dit wel een samenwerking is waarin de risico manager van toegevoegde waarde kan zijn aansluitend op de behoefte en gezamenlijke effort die met het hele projectteam hierin tot uitvoering komt.
Dit betekent dat de risico manager dient te helpen om tot nieuwe inzichten te komen en deze waar nodig helpt bij concretisering aansluitend op het gewenste niveau. Indien dit succesvol is komen de aanvullende benodigde informatie stromen vanzelf naar de risico manager om daarmee de vertaling voor de toekomst te maken. Het halen en brengen van informatie komen daarmee in een productieve balans voor het team.
Risico management is gericht op de bedreigingen op het plan / de mijlpalen. Dit betekent dat een goede samenwerking met de planner tot gezamenlijk mooie inzichten kan komen en de bijstuur opties die door dit tweetal in beeld worden gebracht het team echt verder kunnen helpen.
Hetzelfde geldt voor het kansenplan. Uiteraard is deze uitwerking meer gericht op brainstormen, het buiten de opgelegde/ vastgestelde kaders te denken om daarmee de projectscope goedkoper/ effectiever/ kwalitatiever/ sneller/ leuker/ makkelijker te kunnen maken aansluitend op de organisatie ambitie. Dit maakt het werken vele malen leuker dan gewoon doen wat we altijd al deden. Een goede samenwerking met de ambitie manager en kwaliteitsmanager kan tot gezamenlijke mooie ontwikkelingen leiden die het team/ de organisatie hierbij echt verder helpen.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: KR01 Kansen en risico management
Naar: KR02 Opstellen Kansen & Risico's plan
Naar: KR03 Actualiseren Kansen en Risico's plan
Naar: KR04 Opstellen kansen dossier
Naar: KR05 Actualiseren kansen dossier
Naar: KR06 Opstellen risico dossier
Naar: KR07 Actualiseren risico dossier
Naar: KR08 Input voor SCB
Naar: KR09 Bijdrage aan PPI
Naar: KR10 Bijdrage aan risico management toetsen
Naar: KR11 Input ten bate van rapportages
Naar: KR12 KRM Raakvlakken
Naar: KR13 KRM Sessie varianten
Naar: KR14 Een gezamenlijk (top 5) beeld
Naar: KR15 Risico of actie
Naar: KR16 KR Dossiergrootte
Naar: KR17 Verwachtingswaarde
Naar: KR18 Doom& Check list
Naar: KR19 Voorspelling in scenario's
Naar: KR20 Groeperen
Naar: KR21 Tastbaar maken
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
Het opgestelde kansen en risico plan wordt jaarlijks geactualiseerd.
Voordat de actualisatie in de uitwerking wordt doorgevoerd is het belangrijk te checken of het kansen en risico management daadwerkelijk heeft gebracht waar wij voor staan.
Na beantwoording van deze (en meer) vragen kan op smaak het plan worden geactualiseerd naar de uitwerking waar de kansen en risico manager maar ook het team de energie vindt om voor komend jaar de aansluiting te vinden op de gedachte.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: KR01 Kansen en risico management
Naar: KR02 Opstellen Kansen & Risico's plan
Naar: KR03 Actualiseren Kansen en Risico's plan
Naar: KR04 Opstellen kansen dossier
Naar: KR05 Actualiseren kansen dossier
Naar: KR06 Opstellen risico dossier
Naar: KR07 Actualiseren risico dossier
Naar: KR08 Input voor SCB
Naar: KR09 Bijdrage aan PPI
Naar: KR10 Bijdrage aan risico management toetsen
Naar: KR11 Input ten bate van rapportages
Naar: KR12 KRM Raakvlakken
Naar: KR13 KRM Sessie varianten
Naar: KR14 Een gezamenlijk (top 5) beeld
Naar: KR15 Risico of actie
Naar: KR16 KR Dossiergrootte
Naar: KR17 Verwachtingswaarde
Naar: KR18 Doom& Check list
Naar: KR19 Voorspelling in scenario's
Naar: KR20 Groeperen
Naar: KR21 Tastbaar maken
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
Het kansen dossier heeft tot doel om de projectambitie aan de tand te voelen. Is deze ambitieus genoeg? Hoe kunnen wij nog beter aansluiten op de project, organisatie, samenleving behoefte. Ambitie kent geen grenzen. Het is de kunst zonder beperkingen ideeën te verzamelen. Om dit te doen is de vorm van het dossier niet een onbelangrijke keuze. Het kan zomaar zo zijn dat het bestaande kansen dossier erbij te pakken en op basis van die opzet verder te gaan denken naar de mogelijkheden.
In de opzet kan het volgende worden meegenomen
Evalueer bv jaarlijks samen met de ambitie manager hoe en waar de projectambitie positief is ontwikkeld. Wat zijn de stappen die gezet konden worden en helpen deze op de haalbaarheid? met deze evaluatie kan de KRM het kansenplan aanscherpen om ook komend jaar een mooie bijdrage te kunnen leveren. Het kansenplan is daarmee niet vast maar dynamisch, zodat creativiteit geprikkeld blijft worden.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: KR01 Kansen en risico management
Naar: KR02 Opstellen Kansen & Risico's plan
Naar: KR03 Actualiseren Kansen en Risico's plan
Naar: KR04 Opstellen kansen dossier
Naar: KR05 Actualiseren kansen dossier
Naar: KR06 Opstellen risico dossier
Naar: KR07 Actualiseren risico dossier
Naar: KR08 Input voor SCB
Naar: KR09 Bijdrage aan PPI
Naar: KR10 Bijdrage aan risico management toetsen
Naar: KR11 Input ten bate van rapportages
Naar: KR12 KRM Raakvlakken
Naar: KR13 KRM Sessie varianten
Naar: KR14 Een gezamenlijk (top 5) beeld
Naar: KR15 Risico of actie
Naar: KR16 Dossiergrootte
Naar: KR17 Verwachtingswaarde
Naar: KR18 Doom & Check list
Naar: KR19 Voorspelling in scenario's
Naar: KR20 Groeperen
Naar: KR21 Tastbaar maken
Naar: AM01 Ambitiemanagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 Planningsmanagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel management
Naar: CM01 Capaciteitsmanagement
Naar: KM01 Kwaliteitsmanagement
Naar: DB01 Databeheer
Naar: PO01 Projectondersteuning
Nadat het dossier is vorm gegeven, volgt de vulling hiervan.
Bepaal met het team wat de mooie kansen kunnen zijn. Verzamel zo ongeremd mogelijk een totaallijst. Er zijn vele verschillende vormen waarmee kansen verzameld kunnen worden, zowel bilateraal of in bepaalde overlegvormen:
2a. Vlinders
2b. Waarom
2c. Helikopter
2d. Oog van de storm
2e. Ideeën Generator
2f.Raak je werk aan
2g.Gegevens of informatie
2h.Brainstorm keuze
Vervolgens ga je met deze personen of een ander groepje samen kijken naar de haalbaarheid/ meerwaarde van de kansen. Het team bepaald welke kansen welke daadwerkelijk worden verzilverd en welke (nog) niet. Het samen succesvol doorvoeren van een kans levert een positieve prikkel aan het team, wat nieuwe toekomstige kansen/ mogelijkheden in de hand werkt. Het geloof groeit wat tot mooie dingen kan leiden. Verbeterde samenwerking leidt tot een afname van de organisatie controle behoefte, waardoor meer tijd over blijft voor nieuwe kansen.
Indien de kansen zijn gedefinieerd, kan het zomaar zo zijn dat deze in de team jaardoelen terecht zijn gekomen. De wens om de kans beet te pakken (zonder dat vooraf al een 100% duidelijk beeld is hoe dit te bereiken). Een prettige methode om de kans daadwerkelijk te gaan verzilveren is de methode van de plezierige ambitie. De KRM kan samen met de Ambitie manager het team helpen dit daadwerkelijk te realiseren.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: KR01 Kansen en risico management
Naar: KR02 Opstellen Kansen & Risico's plan
Naar: KR03 Actualiseren Kansen en Risico's plan
Naar: KR04 Opstellen kansen dossier
Naar: KR05 Actualiseren kansen dossier
Naar: KR06 Opstellen risico dossier
Naar: KR07 Actualiseren risico dossier
Naar: KR08 Input voor SCB
Naar: KR09 Bijdrage aan PPI
Naar: KR10 Bijdrage aan risico management toetsen
Naar: KR11 Input ten bate van rapportages
Naar: KR12 KRM Raakvlakken
Naar: KR13 KRM Sessie varianten
Naar: KR14 Een gezamenlijk (top 5) beeld
Naar: KR15 Risico of actie
Naar: KR16 KR Dossiergrootte
Naar: KR17 Verwachtingswaarde
Naar: KR18 Doom& Check list
Naar: KR19 Voorspelling in scenario's
Naar: KR20 Groeperen
Naar: KR21 Tastbaar maken
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
Het risico dossier heeft tot doel om de bedreigingen op de plannen tijdige in beeld te krijgen en te beheersen. Het is de zoektocht naar de nog onbekende bedreiging en de afstemming met de betrokken specialisten om voor zover nodig samen te kijken hoe de bedreiging tijdig beheerst kan worden.
Aangezien het project in één van de projectfases zit (planstudie, voorbereiding realisatie, realisatie of oplevering/ overdracht) is de kans heel groot dat het risico dossier het beeld weergeven van de huidige fase. Het risicodossier is naar verwachting minder gericht op alle risico's van alle fases. De belangrijkste redenen hiervan zijn:
Deze "beperkingen" hoeven niet heel erg te zijn. Het gaat om tijdig signaleren en tijdig bijsturen. Algemene hoofdlijnen kunnen vooraf worden bepaald en daar kunnen ook de gebeurtenissen in hoofdlijnen op gedefinieerd worden. Gebeurtenissen gebaseerd op specifieke informatie zijn vaak op kortere termijn beschikbaar waarbij binnen deze termijnen die "kleinere" situaties (meer fase gericht) opgepakt en vermeden kunnen worden.
Dit betekent dat het risico dossier zich als een zaag ontwikkelt. Begin van de fase veel risico's en een afbouw naar een laagste punt waarna de volgende fase start. De tegenhanger zou zijn dat bij aanvang van het project het projectrisico dossier alle risico's bevat en gedurende de looptijd het dossier steeds verder leegloopt (wat heel fijn zou zijn ter bepaling van het totaal benodigde risico budget of totaal benodigde extra tijd voor beheersing van de risico's (de probabilistische ruimte).
In het dossier dienen de basis onderwerpen opgenomen te worden waarmee het voor eenieder duidelijk is wat de ongewenste gebeurtenis is, de oorzaken, de gevolgen, kwantificeren van het risico, eigenaarschap, status, beheersmaatregelen. Let wel op dat hoe meer kolommen in het dossier worden opgenomen des te meer data aangevuld dient te worden en de kans toe neemt dat de data niet actueel is en de juiste sturing voor het team blijft bieden. Daar staat tegenover dat voldoende data in het dossier aanwezig dient te zijn voor de sturing maar ook ondersteuning ten bate van de rakende processen/ uitwerkingen waar het risico dossier als bron in gebruikt wordt.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: KR01 Kansen en risico management
Naar: KR02 Opstellen Kansen & Risico's plan
Naar: KR03 Actualiseren Kansen en Risico's plan
Naar: KR04 Opstellen kansen dossier
Naar: KR05 Actualiseren kansen dossier
Naar: KR06 Opstellen risico dossier
Naar: KR07 Actualiseren risico dossier
Naar: KR08 Input voor SCB
Naar: KR09 Bijdrage aan PPI
Naar: KR10 Bijdrage aan risico management toetsen
Naar: KR11 Input ten bate van rapportages
Naar: KR12 KRM Raakvlakken
Naar: KR13 KRM Sessie varianten
Naar: KR14 Een gezamenlijk (top 5) beeld
Naar: KR15 Risico of actie
Naar: KR16 KR Dossiergrootte
Naar: KR17 Verwachtingswaarde
Naar: KR18 Doom & Check list
Naar: KR19 Voorspelling in scenario's
Naar: KR20 Groeperen
Naar: KR21 Tastbaar maken
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
Nadat het dossier is vorm gegeven, volgt de invulling.
De kunst is het team te blijven prikkelen om tot nieuwe mogelijke inzichten te komen. Elke benadering leidt tot "sluit aan op wat we al dachten" of "nieuwe aanvullende inzichten", waar het team dan bijhorende invulling aan kan gaan geven. Bij deze inzichten zou het dan helemaal fijn zijn als deze tijdig in beeld zijn gekomen zodat passende maatregelen gestart kunnen worden om de ongewenste gebeurtenissen te voorkomen.
Bepaal samen op basis van de opgehaalde informatie elke mogelijke ongewenste gebeurtenis wel en welke niet in het risico dossier terecht behoort te komen. Voorkom dat het een persoonlijke actielijst wordt of een veelvoud aan beren waar in de werkelijkheid de wereld lang zo negatief niet is. Ook de relatie tussen de gevonden bedreigingen is belangrijk om in de gaten te houden. Indien in het begin een grote ongewenste gebeurtenis met grote vertraging niet te vorkomen blijkt betekent dit vaak ook dat die extra tijd ook gebruikt kan worden om andere risico's verder te voorkomen (de risico's treden niet allemaal op het kan zomaar te verdelen zijn in bepaalde scenario's). Risico's kunnen gegroepeerd worden waarbij de totale vertraging dan een max is van deze groep en niet het totaal van alle vertragingen bij elkaar opgeteld. Deze groeperingen zijn vervolgens ook nuttig voor rakende disciplines zoals bij Financieel management of planningsmanagement.
Het verzamelen, prioriteren van het dossier gebeurd in de risico sessie. Voorkom dat tijdens de sessie het team per regel het dossier gaat doorspreken. Het samen doornemen van een lijst veroorzaakt potentieel lange discussies over een kleine definitie wat zonde van de gezamenlijke tijd is. Daarnaast wordt het team niet gestimuleerd om verder te kijken dan wat we al weten. Aangezien we graag willen voorkomen dat we onaangenaam verrast worden, is het belangrijk dat het team om zich heen blijft kijken gebruik hiervoor verschillende sessie varianten.
Naast in team verband elkaar spreken is het ook heel leerzaam om anderen 1 op 1 te spreken. Je kan meer inzoomen op persoonlijke aspecten t.o.v. de (potentiële) risico's die in beeld zijn. Samen kan je kijken naar beheersing/ verdieping van het risico zelf om te kijken hoe deze in elkaar steekt en hoe je met maatregelen deze kan beheersen. Let wel op dat het gaat over risico's en niet de persoonlijke actie lijst van de ander. Door samen te kijken naar de in sessies verzamelde risico aspecten kan je deze uitwerken/ kwantificeren e.d. zodat je dit stuk niet in de sessies met allen samen hoeft te doen (wat veel tijd in de sessies oplevert en ]verspilling van inspiratie en energie kan voorkomen. Uiteraard is het een keer in de zoveel tijd samen naar het dossier zelf kijken ook geen overbodige luxe, maar dit is niet iets dat standaard hoeft te gebeuren als de bilats goed gebruikt worden voor de verdieping.
Het beheersen van het risico vindt in hoofdzaak bilaterale afstemming plaats, waarbij de eigenaar de gebeurtenis afpelt naar preventieve en reactieve maatregelen (uitzonderingen daar gelaten). Kwantificeer samen de risico's.
Algemeen: kwantificeer in eenheden die goed tot de beleving spreken. een schaal van 1 t/m 5 zegt minder dan bv. ik schat de kans in als 10%
Kans: indien de kans groter is dan 49% dan is het uitgangspunt dat de gebeurtenis gaat optreden. Het is geen risico meer maar een feit die verwerkt dient te worden in de verdere uitwerkingen (bijstellen van de planning/ activiteiten opnemen).
Geld: indien een bedrag wordt benoemd vertaal dit dan ook naar de actie die nodig is waar het bedrag op gebaseerd is.
Tijd: indien een aantal weken wordt benoemd als vertraging benoem dan ook wat de activiteit is waar deze tijd in gaat zitten.
Kortom maak per kwanificeringsmogelijkheid smart waar dit dan in gaat zitten naar verwachting.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: KR01 Kansen en risico management
Naar: KR02 Opstellen Kansen & Risico's plan
Naar: KR03 Actualiseren Kansen en Risico's plan
Naar: KR04 Opstellen kansen dossier
Naar: KR05 Actualiseren kansen dossier
Naar: KR06 Opstellen risico dossier
Naar: KR07 Actualiseren risico dossier
Naar: KR08 Input voor SCB
Naar: KR09 Bijdrage aan PPI
Naar: KR10 Bijdrage aan risico management toetsen
Naar: KR11 Input ten bate van rapportages
Naar: KR12 KRM Raakvlakken
Naar: KR13 KRM Sessie varianten
Naar: KR14 Een gezamenlijk (top 5) beeld
Naar: KR15 Risico of actie
Naar: KR16 KR Dossiergrootte
Naar: KR17 Verwachtingswaarde
Naar: KR18 Doom& Check list
Naar: KR19 Voorspelling in scenario's
Naar: KR20 Groeperen
Naar: KR21 Tastbaar maken
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
Ten bate van de product, proces of systeemtoetsen dient de risicomanager de informatie te verzamelen (het actuele risico dossier) en met het team te analyseren, zodat voor een selectie van processen de aandachtsgebieden kunnen meegegeven t.b.v. SCB toetsing en ten bate van de organisatie interne toetsing.
De projectrisico's worden gekoppeld aan de projectprocessen. De IPM rolhouders scoren op basis van deze informatie de risico's/ processen waarna het team de aandachtsgebieden samen bepaald die bij de toets worden meegegeven.
Uiteraard is bied ook deze risico sessie (net als andere sessies) mogelijkheden om tot nieuwe inzichten te komen/ nieuwe risico's te signaleren die direct aan de uitwerkingen kunnen worden toegevoegd.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: KR01 Kansen en risico management
Naar: KR02 Opstellen Kansen & Risico's plan
Naar: KR03 Actualiseren Kansen en Risico's plan
Naar: KR04 Opstellen kansen dossier
Naar: KR05 Actualiseren kansen dossier
Naar: KR06 Opstellen risico dossier
Naar: KR07 Actualiseren risico dossier
Naar: KR08 Input voor SCB
Naar: KR09 Bijdrage aan PPI
Naar: KR10 Bijdrage aan risico management toetsen
Naar: KR11 Input ten bate van rapportages
Naar: KR12 KRM Raakvlakken
Naar: KR13 KRM Sessie varianten
Naar: KR14 Een gezamenlijk (top 5) beeld
Naar: KR15 Risico of actie
Naar: KR16 KR Dossiergrootte
Naar: KR17 Verwachtingswaarde
Naar: KR18 Doom& Check list
Naar: KR19 Voorspelling in scenario's
Naar: KR20 Groeperen
Naar: KR21 Tastbaar maken
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
De PPI analyse welke door de planner wordt uitgewerkt betreft een simulatie van mogelijke scenario's waarbij verschillende combinaties van mogelijk op te treden risico's als informatie wordt gebruikt om te bepalen welke tijdsbuffer gewenst is om binnen de gewenste bandbreedte/ nauwkeurigheid op tijd de mijlpalen te gaan bereiken.
Ten bate van deze simulatie is het belangrijk om voldoende risico's in het risico dossier beschikbaar te hebben gekoppeld aan (sub) doelstellingen met een kwantificering van de factor tijd en kans. De risico manager stemt voorafgaand aan de aanlevering van deze informatie met de teamleden de uitsnede af om vooraf extra te checken of de opgenomen risico's ook aansluiten met de beelden die de teamleden hierbij hebben. Ook hier kan net als bij andere sessie varianten het team tot aanvullende inzichten komen waar het risico dossier verder mee kan worden verrijkt/ geactualiseerd.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: KR01 Kansen en risico management
Naar: KR02 Opstellen Kansen & Risico's plan
Naar: KR03 Actualiseren Kansen en Risico's plan
Naar: KR04 Opstellen kansen dossier
Naar: KR05 Actualiseren kansen dossier
Naar: KR06 Opstellen risico dossier
Naar: KR07 Actualiseren risico dossier
Naar: KR08 Input voor SCB
Naar: KR09 Bijdrage aan PPI
Naar: KR10 Bijdrage aan risico management toetsen
Naar: KR11 Input ten bate van rapportages
Naar: KR12 KRM Raakvlakken
Naar: KR13 KRM Sessie varianten
Naar: KR14 Een gezamenlijk (top 5) beeld
Naar: KR15 Risico of actie
Naar: KR16 KR Dossiergrootte
Naar: KR17 Verwachtingswaarde
Naar: KR18 Doom& Check list
Naar: KR19 Voorspelling in scenario's
Naar: KR20 Groeperen
Naar: KR21 Tastbaar maken
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
De risico manager kan gevraagd worden aanvullend te ondersteunen bij toetsen/ steekproeven/ sessies zoals een risico sessie begeleid door de opdrachtnemer of een inspectie ronde buiten of toetsen. Als materie deskundige ondersteund de risicomanager de specialisten. Tevens kan aanvullende informatie worden ontvangen wat het risico dossier verder verrijkt, waar project intern het gesprek over kan worden aangegaan.
Daar waar van toepassing analyseert de risico manager de nieuwe informatie en vertaald deze naar advies.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: KR01 Kansen en risico management
Naar: KR02 Opstellen Kansen & Risico's plan
Naar: KR03 Actualiseren Kansen en Risico's plan
Naar: KR04 Opstellen kansen dossier
Naar: KR05 Actualiseren kansen dossier
Naar: KR06 Opstellen risico dossier
Naar: KR07 Actualiseren risico dossier
Naar: KR08 Input voor SCB
Naar: KR09 Bijdrage aan PPI
Naar: KR10 Bijdrage aan risico management toetsen
Naar: KR11 Input ten bate van rapportages
Naar: KR12 KRM Raakvlakken
Naar: KR13 KRM Sessie varianten
Naar: KR14 Een gezamenlijk (top 5) beeld
Naar: KR15 Risico of actie
Naar: KR16 KR Dossiergrootte
Naar: KR17 Verwachtingswaarde
Naar: KR18 Doom& Check list
Naar: KR19 Voorspelling in scenario's
Naar: KR20 Groeperen
Naar: KR21 Tastbaar maken
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
De risico manager vult in het dashboard in het onderdeel risico's de actuele risico staatus van het team in de kleur groen/ oranje of rood. De status wordt nader onderbouwd met de belangrijkste bevindingen waar de status op gebaseerd is.
In het blad risico's kan de risico manager indien gewenst aanvullende toelichting/ uitwerking van deze onderdelen opnemen ter onderbouwing van de algemene toelichting in het dashboard blad. In de uitwerking kan waar gewenst de link worden gelegd met de analyses/ toelichtingen die hieraan ten grondslag liggen.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: KR01 Kansen en risico management
Naar: KR02 Opstellen Kansen & Risico's plan
Naar: KR03 Actualiseren Kansen en Risico's plan
Naar: KR04 Opstellen kansen dossier
Naar: KR05 Actualiseren kansen dossier
Naar: KR06 Opstellen risico dossier
Naar: KR07 Actualiseren risico dossier
Naar: KR08 Input voor SCB
Naar: KR09 Bijdrage aan PPI
Naar: KR10 Bijdrage aan risico management toetsen
Naar: KR11 Input ten bate van rapportages
Naar: KR12 KRM Raakvlakken
Naar: KR13 KRM Sessie varianten
Naar: KR14 Een gezamenlijk (top 5) beeld
Naar: KR15 Risico of actie
Naar: KR16 KR Dossiergrootte
Naar: KR17 Verwachtingswaarde
Naar: KR18 Doom& Check list
Naar: KR19 Voorspelling in scenario's
Naar: KR20 Groeperen
Naar: KR21 Tastbaar maken
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
De raakvlakken met de andere Projectbeheersing disciplines zijn als volgt:
Er zijn expliciete keuzes gemaakt of een gebeurtenis een Risico of aanvullend beheerst wordt via aanvullende activiteiten in de planning.
De probabilistische ruimte in de actuele planning per (sub) mijlpaal is afgestemd ten opzichte van het actuele risicodossier/ risico beeld van de projecten.
De beschikbare risico budgetruimte is in lijn met mogelijke ongewenste ontwikkelingen voortkomend uit het risico dossier. De gegroepeerde risico's kunnen in samenspraak met de IPM eigenaar per onderdeel worden vertaald naar mogelijke aanvullende uitgaven.
De kansen opgenomen in het actuele kansendossier zijn vergeleken met het verbeterregister en de (jaar)doelontwikkeling.
Het verbeterregister/ de resultaten uit evaluaties en toetsen kan de risico manager aanvullende inzichten geven ten opzichte van de kansen t.o.v. de ambitie en de bedreigingen op het plan. Successen uit andere teams kunnen worden meegenomen in het kansendossier om te kijken of deze successen ook voor dit project van toegevoegde waarde kunnen zijn.
De groene en rode stroom balans is voor de risico manager interessant t.o.v. wat er aan beheersmaatregelen daadwerkelijk opgepakt kunnen worden komende tijd. Goed om aanvullend ambitie te hebben, maar het team dient hier wel tijd voor beschikbaar te hebben.
Het team heeft voldoende tijd om (aanvullende) beheersmaatregelen op te pakken, zodat ongewenste gebeurtenissen (tijdig) kunnen worden voorkomen.
De actuele projectambitie wordt gechallenged.
De risico's opgenomen in de geaccepteerde projectambitie en nog te accepteren ambities zijn meegenomen in de risico analyses ter bepaling van het voor het team acceptabele risico niveau.
Het officiële en werkdossier zijn goed ingericht en afgeschermd.
De voortgang in de belangrijkste in de overleggen gedefinieerde acties is in lijn met de gewenste voortgang op de beheersmaatregelen.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: KR01 Kansen en risico management
Naar: KR02 Opstellen Kansen & Risico's plan
Naar: KR03 Actualiseren Kansen en Risico's plan
Naar: KR04 Opstellen kansen dossier
Naar: KR05 Actualiseren kansen dossier
Naar: KR06 Opstellen risico dossier
Naar: KR07 Actualiseren risico dossier
Naar: KR08 Input voor SCB
Naar: KR09 Bijdrage aan PPI
Naar: KR10 Bijdrage aan risico management toetsen
Naar: KR11 Input ten bate van rapportages
Naar: KR12 KRM Raakvlakken
Naar: KR13 KRM Sessie varianten
Naar: KR14 Een gezamenlijk (top 5) beeld
Naar: KR15 Risico of actie
Naar: KR16 Dossiergrootte
Naar: KR17 Verwachtingswaarde
Naar: KR18 Doom& Check list
Naar: KR19 Voorspelling in scenario's
Naar: KR20 Groeperen
Naar: KR21 Tastbaar maken
Naar: AM01 Ambitiemanagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 Planningsmanagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel management
Naar: CM01 Capaciteitsmanagement
Naar: KM01 Kwaliteitsmanagement
Naar: DB01 Databeheer
Naar: PO01 Projectondersteuning
Kom periodiek bij elkaar en spreek samen het project door. Doe dit elke keer weer vanuit een andere invalshoek, zodat zoveel mogelijk elke keer weer nieuwe inzichten verzameld worden. Enige mate van herhaling mag best kan ook prima helpen voor het inzicht.
De risico manager schrijft tijdens de sessies alles wat als een potentiele ongewenste gebeurtenis of ruis tussen teamleden gesignaleerd wordt om later te waar nodig/ wenselijk te vertalen naar de ongewenste gebeurtenissen die aangepakt dienen te worden.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: KR01 Kansen en risico management
Naar: KR02 Opstellen Kansen & Risico's plan
Naar: KR03 Actualiseren Kansen en Risico's plan
Naar: KR04 Opstellen kansen dossier
Naar: KR05 Actualiseren kansen dossier
Naar: KR06 Opstellen risico dossier
Naar: KR07 Actualiseren risico dossier
Naar: KR08 Input voor SCB
Naar: KR09 Bijdrage aan PPI
Naar: KR10 Bijdrage aan risico management toetsen
Naar: KR11 Input ten bate van rapportages
Naar: KR12 KRM Raakvlakken
Naar: KR13 KRM Sessie varianten
Naar: KR14 Een gezamenlijk (top 5) beeld
Naar: KR15 Risico of actie
Naar: KR16 KR Dossiergrootte
Naar: KR17 Verwachtingswaarde
Naar: KR18 Doom& Check list
Naar: KR19 Voorspelling in scenario's
Naar: KR20 Groeperen
Naar: KR21 Tastbaar maken
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
Periodiek is het handig om met het team samen een beeld te vormen van de belangrijkste mogelijke ongewenste gebeurtenissen. ga hierbij als volgt te werk.
Bepaal welke top 5 je als team wil verzamelen. Vaak is dit een top 5 gericht op totale risico score, top 5 tijd, top 5 geld.
De risico manager let op dat eenieder gehoord kan worden en stimuleert het team om "ja maar" te voorkomen. Het gaat niet om de beste argumenten/ de beste woordvoerder het gaat om het als team verzamelen van de belangrijkste bedreigingen waarbij elke specialist zijn eigen aandachtsveld zal hebben die voor het totaal van het team heel waardevol kan zijn. Voor de meest uitgesproken personen in het team kan het een idee zijn om juist nu stil te zijn en meer te luisteren. Dit kan tot verassende inzichten leiden.
Het schrijven en samen bij het bord staan om de risico's door te spreken kan interactie bevorderen, zodat samen het goede gesprek gevoerd kan worden.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: KR01 Kansen en risico management
Naar: KR02 Opstellen Kansen & Risico's plan
Naar: KR03 Actualiseren Kansen en Risico's plan
Naar: KR04 Opstellen kansen dossier
Naar: KR05 Actualiseren kansen dossier
Naar: KR06 Opstellen risico dossier
Naar: KR07 Actualiseren risico dossier
Naar: KR08 Input voor SCB
Naar: KR09 Bijdrage aan PPI
Naar: KR10 Bijdrage aan risico management toetsen
Naar: KR11 Input ten bate van rapportages
Naar: KR12 KRM Raakvlakken
Naar: KR13 KRM Sessie varianten
Naar: KR14 Een gezamenlijk (top 5) beeld
Naar: KR15 Risico of actie
Naar: KR16 KR Dossiergrootte
Naar: KR17 Verwachtingswaarde
Naar: KR18 Doom& Check list
Naar: KR19 Voorspelling in scenario's
Naar: KR20 Groeperen
Naar: KR21 Tastbaar maken
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
Wanneer is een mogelijke ongewenste gebeurtenis een risico en wanneer betreft het een actie die nog uitgevoerd dient te worden?
Stel je bent net afgestudeerd, en bent aangenomen als manager projectbeheersing op een mooi project. Je gaat aan de slag om de kennis te vertalen naar de praktijk waar je op korte termijn in tal van nieuwe situaties terecht gaat komen. Jouw handelen/ besluiten/ richting in al deze situaties zijn onderdeel van het succes dat je gaat bereiken. In deze periode kom je in contact met de risico manager. Samen ga je aan de slag om in beeld gebrachte risico's te beheersen, wat zich vertaald naar beheersmaatregelen. Dit neemt niet weg dat je tal van gezonde fouten zal maken, waarmee jou expertise in de tijd zal toenemen.
In de tijd groeit je werkervaring en weet je steeds passender situaties in te schatten, tijdig te acteren om ongewenste gebeurtenissen tijdig te voorkomen. Het gevolg is dat het aantal op te nemen mogelijke ongewenste gebeurtenissen in het risico dossier zal afnemen als het ervaringsniveau hoger is. Door "gewoon je werk te doen" ben je automatisch al tal van deze potentiële ellende aan het voorkomen. Interessante informatie voor de risico manager bij het samenstellen/ doornemen van het dossier.
Wat mag je van het team aan kennis en ervaring verwachten als je naar het risico dossier kijkt? Staan hier risico's in gekoppeld aan het senioriteitsniveau van het team. De uitkomsten van deze analyse zijn interessant voor het management ter bepaling van het gewenste expertise niveau en de ontwikkeling van de team samenstelling. Hoe hoger het expertise niveau van het team, des te kleiner het risico dossier zal zijn. Dit neemt uiteraard niet weg dat het in dat geval een nobele taak is om het team regelmatig met diverse invalshoeken te ondervragen om vast te stellen dat dit ook echt klopt en geen blinde vlekken vergeten worden.
Probeer te voorkomen om alles wat mogelijk fout kan gaan te vertalen naar beheersmaatregelen/ een persoonlijke actielijst voor de teamleden. De teamleden zullen zelf zorg dragen voor hun eigen acties en voortgang, waar het risico dossier niet voor bedoeld is. Hoe groter/ omvangrijker het dossier des te groter dat deze vastloopt en men gaat blindstaren op wat hier in opgenomen is en men stopt met denken.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: KR01 Kansen en risico management
Naar: KR02 Opstellen Kansen & Risico's plan
Naar: KR03 Actualiseren Kansen en Risico's plan
Naar: KR04 Opstellen kansen dossier
Naar: KR05 Actualiseren kansen dossier
Naar: KR06 Opstellen risico dossier
Naar: KR07 Actualiseren risico dossier
Naar: KR08 Input voor SCB
Naar: KR09 Bijdrage aan PPI
Naar: KR10 Bijdrage aan risico management toetsen
Naar: KR11 Input ten bate van rapportages
Naar: KR12 KRM Raakvlakken
Naar: KR13 KRM Sessie varianten
Naar: KR14 Een gezamenlijk (top 5) beeld
Naar: KR15 Risico of actie
Naar: KR16 KR Dossiergrootte
Naar: KR17 Verwachtingswaarde
Naar: KR18 Doom& Check list
Naar: KR19 Voorspelling in scenario's
Naar: KR20 Groeperen
Naar: KR21 Tastbaar maken
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
Een ideaal risico dossier in een willekeurige projectfase dossier bevat ca 40 risico's gebaseerd op het volgende:
Uiteraard is dit uitgangspunt een richting met vele uitzonderingen. Indien conform deze uitgangspunten gewerkt kan worden, kan het ook zijn dat juist met een groot dossier toch nog een goed werkbare situatie waar Risico management gebruikt wordt voor goede en tijdige bijsturing wordt gevonden.
Indien mogelijk is het aan te bevelen om de info m.b.t. zoveel mogelijk fases mee te nemen in het dossier. Dit kan het aantal risico's in het dossier vergroten, de bewaking van de risico's zullen met hoofdzaak gericht zijn op de huidige fase zelf (de toename van het aantal heeft minder invloed op de beheersing van het dossier).
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: KR01 Kansen en risico management
Naar: KR02 Opstellen Kansen & Risico's plan
Naar: KR03 Actualiseren Kansen en Risico's plan
Naar: KR04 Opstellen kansen dossier
Naar: KR05 Actualiseren kansen dossier
Naar: KR06 Opstellen risico dossier
Naar: KR07 Actualiseren risico dossier
Naar: KR08 Input voor SCB
Naar: KR09 Bijdrage aan PPI
Naar: KR10 Bijdrage aan risico management toetsen
Naar: KR11 Input ten bate van rapportages
Naar: KR12 KRM Raakvlakken
Naar: KR13 KRM Sessie varianten
Naar: KR14 Een gezamenlijk (top 5) beeld
Naar: KR15 Risico of actie
Naar: KR16 KR Dossiergrootte
Naar: KR17 Verwachtingswaarde
Naar: KR18 Doom& Check list
Naar: KR19 Voorspelling in scenario's
Naar: KR20 Groeperen
Naar: KR21 Tastbaar maken
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
Met de verwachtingswaarde van het risico dossier wordt vaak het volgende bedoeld:
Kans van optreden x vertraging in weken. De totale verwachtingswaarde betreft de totaaltelling van deze waarde van alle risico's opgenomen in het dossier. Het getal geeft weer hoeveel weken naar verwachting het project vertraagd zal worden t.b.v het halen van de vastgestelde mijlpalen. Deze vertraging wordt meegenomen in het afpellen/ opbouwen van de planning naar de mijlpaal toe. Deterministische planning + risico ruimte =mijlpaal datum. De risico ruimte dient voldoende te zijn om de verwachtingswaarde tijd te kunnen opvangen. Bij gebruik van deze methode blijft het belangrijk om ook te beredeneren wat dit betekend. Het uitgangspunt is dat niet alle risico's gaan optreden maar dat het risico dossier voldoende groot is waarbij een tijd x kans beredenering een afspiegeling geven van wat er gaat gebeuren. Indien in het risico dossier grote exessen zijn opgenomen. bv. relatief kleine kans maar wel enorm gevolg, dan kan dat risico in de beredenering niet worden meegenomen. Indien dat risico immers optreedt dan is de aanwezige risico ruimte niet voldoende. Het risico kan niet op verwachtingswaarde getal optreden het is alles of niets. Verder is het verstandig om te kijken wat de verwachtingswaarde aan inzicht biedt voor de bepaling van de risico ruimte. Het opstellen van risico scenario varianten kunnen helpen om deze verwachtingswaarde op waarde te toetsen, voordat deze wordt gebruikt ter herijking van de mijlpalen. Kijk hierbij ook naar de tijdseffecten in het risico dossier als bepaalde grote vertragingen op zouden treden, houden de in de separate risico's opgenomen tijdswaarde dan nog stand of wordt de vertragingstijd gebruikt om dan ook beter invulling te kunnen geven aan deze mogelijke ongewenste gebeurtenissen.
Hetzelfde geldt ook voor de verwachtingswaarde geld. Ook hier wordt kans x verwachte kosten bij optreden voor het gehele risico dossier bij elkaar geteld om daarmee een totale verwachtingswaarde van de risico's in beeld te krijgen voor het project. In de oudere versies van de SSK methodiek werd deze waarde meegenomen als onderdeel ter bepaling van het benodigde risico budget. In de latere uitwerking van de SSK methode is hier (m.i. terecht) vanaf gestapt en wordt meer gekeken naar de voornaamste risico's en de bijhorende mogelijke aanvullende kosten welke in de budgetaanvraag worden meegenomen. Dit neemt niet weg dat het berekende getal informatie geeft en nuttig is om naar te kijken in relatie tot scenario analyses en het beredeneren wat het getal aan toegevoegde waarde biedt. De resultaten van die analyse helpt om het budget/ de projectprognose op waarde te blijven actualiseren.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: KR01 Kansen en risico management
Naar: KR02 Opstellen Kansen & Risico's plan
Naar: KR03 Actualiseren Kansen en Risico's plan
Naar: KR04 Opstellen kansen dossier
Naar: KR05 Actualiseren kansen dossier
Naar: KR06 Opstellen risico dossier
Naar: KR07 Actualiseren risico dossier
Naar: KR08 Input voor SCB
Naar: KR09 Bijdrage aan PPI
Naar: KR10 Bijdrage aan risico management toetsen
Naar: KR11 Input ten bate van rapportages
Naar: KR12 KRM Raakvlakken
Naar: KR13 KRM Sessie varianten
Naar: KR14 Een gezamenlijk (top 5) beeld
Naar: KR15 Risico of actie
Naar: KR16 KR Dossiergrootte
Naar: KR17 Verwachtingswaarde
Naar: KR18 Doom& Check list
Naar: KR19 Voorspelling in scenario's
Naar: KR20 Groeperen
Naar: KR21 Tastbaar maken
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
De K&R manager heeft een fikse/ onmogelijke uitdaging voor zich. Voorspel de waarheid van wat er werkelijk gaat gebeuren. Als de manager dit werkelijk kan dan is deze waarschijnlijk ook al lang miljonair door bv. het winnende lotnummer te voorspellen. Het voorspellen is daarmee relatief. Voorspel op basis van beschikbare informatie wat de verwachting is dat er gaat gebeuren. Maak scenario uitwerkingen, beredeneer hoe projecten ontwikkelen. Dit is lang niet zo onmogelijk dan in eerste instantie gedacht. Je kan hierbij als volgt te werk gaan:
Nu gaat het gebeuren: op basis van de beschikbare informatie bepaal je waar het in de toekomst fout zal gaan met het project. Hoe beperkter de beschikbare informatie des te groter de mogelijk doom scenario's, het moment dat het project zal vergaan.
Bespreek vervolgens de uitwerkingen 1 op 1 met de belangrijkste rolhouders. Deze personen zullen behoorlijk gaan schaven aan het door jou geschetste beeld, door uit te leggen waarom zij dit anders zien. Jij als risico manager krijgt hierbij een mooie kans te groeien, kennis te verrijken, te snappen hoe e.e.a. werkelijk werkt. Deze stappen zijn niet alleen nuttig voor jou, de persoon die de tijd heeft dit uit te leggen/ jou mee te nemen in de voor de ander eenvoudige werkelijkheid geeft de ander de kans weer eens te reflecteren "waarom doen we dit ook alweer op deze manier". Het vertalen van de complexe werkelijkheid naar eenvoud is vaak minder simpel dan dat het lijkt. Jij als risico manager bent nieuwschierig naar hoe e.e.a. op raakvlakken met elkaar werkt. Deze raakvlakken worden door specialisten wel vaker (ook onbewust) vermeden. Aanvullende afstemming met andere (huidige) specialisten is daarbij vaak wenselijk en dat is toch niet altijd even makkelijk gedaan zoals gezegt. verder is het voor anderen heel interessant te weten hoe tegen situaties/ samenwerkingen aan wordt gekeken (wat snapt de ander van mijn werk). Deze info kan men gebruiken om bv. in de toekomst meer de verbinding met elkaar aan te gaan. Kortom ook al lijkt deze stap moeilijk en kloppen de voorspellingen totaal niet, de afstemming kan voor iedereen in het projectteam al heel waardevol zijn.
De toevoeging van deze kennis en ervaring heeft tot gevolg dat jouw toekomst "doom" voorspellingen worden bijgesteld. Na deze bijstellingen ga je wederom op pad. Waar het in de eerste ronde wellicht makkelijk is voor de ander om de voorspelling te weerleggen zal n.a.v. herhaling/ bijstelling de voorspelling steeds meer de complexere situaties gaan raken inclusief voorspellingen die ook echt waar kunnen zijn. Dat zijn de blinde vlekken waar het team nu te weinig aandacht of beeld bij heeft en daarom niet worden aangepakt.
Aangezien jij als K&R manager niet bang bent (te)veel vragen te stellen, kan het zomaar zo zijn dat jouw voorspellingen in de tijd niet serieus worden genomen. Jij maakt veel groei stappen en uiteindelijk kom je op de "doom" voorspelling die ook echt gaat gebeuren. Het kunnen voorspellingen zijn waar het team denkt daar hebben we geen tijd voor/ het gaat vast niet gebeuren. Nu ga je aan de slag aan om aan te tonen dat deze voorspellingen ook echt aangepakt dienen te worden. Dit gaat als volgt:
Stel een lijst samen van risico's die werkelijk zijn opgetreden. Zijn de risico's vooraf voorspeld? Vanaf wanneer was het risico in beeld? Welke maatregelen zijn bedacht, waarom hebben die niet gewerkt? Breng ook deze uitwerking onder de aandacht. Hoe vaker het zo is dat jij als risico manager tijdig de risico's signaleert (en het team deze daarna negeert) des te beter in beeld komt dat het belangrijk is om jouw signalen serieus te nemen. Naast info voor het team is de uitwerking ook heel nuttig voor jou. Heb je het wel voorspelt, was je ook echt op tijd/ kon het team nog wel bijsturen? Dit maakt jou scherper om op tijd de vele simpele/ overbodige vragen te stellen.
Indien met het team een mooie balans kan worden gevonden zal je gaan merken dat steeds meer informatie naar jou toe zal komen om daarmee de voorspelling voor de toekomst samen te stellen. Jij als risico manager zit op raakvlakken en helpt het team om de interne maar ook externe verbinding met elkaar te gaan maken. De managers van het project willen maar al te graag met jou praten om deze situaties te klankboarden. Anders verteld: je doet het goed als je ontwikkeling/ betrokkenheid van het team ervaart. Voordat dit wordt bereikt kan het zomaar zo zijn dat nog vele mooie stappen te zetten zijn en je mag leren van de geweldige omgeving waar jij werkzaam in bent + ga ervaren hoe geweldig jouw baan is en dat het werk zoveel meer is dan een vakje/ verplichting dat afgevinkt moet worden.
Capaciteit is schaars. Dit betekend dat we maar zoveel kunnen doen in de tijd die wij ter beschikking hebben. Als wij aan het projectteam voor alle risico's evenveel aandacht vragen, dan lukt het niet om dit allemaal tegelijk aan te pakken. Het projectteam is geholpen met focus/ richting. Jij als K&R manager helpt hierbij door de aandacht te focussen op de belangrijkste ongewenste gebeurtenissen. Het woord "doom" is voor jou bedoeld. Wat zijn nu de aller aller belangrijkste punten waar jij het projectteam op wil attenderen. Als een mooi samenspel ontstaat dan is na het wegnemen van vele potentiele dreigingen het ergste vraag die je nog bezig gaat houden heb ik een paraplu meegenomen voor het geval dat het gaat regenen. Ben je op die vraag uitgekomen dan heb je het werk echt onder controle! het ergste durven voorspellen + daar mee weg kunnen komen geeft de grootste mogelijke leerstappen voor jou en ook het projectteam.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: KR01 Kansen en risico management
Naar: KR02 Opstellen Kansen & Risico's plan
Naar: KR03 Actualiseren Kansen en Risico's plan
Naar: KR04 Opstellen kansen dossier
Naar: KR05 Actualiseren kansen dossier
Naar: KR06 Opstellen risico dossier
Naar: KR07 Actualiseren risico dossier
Naar: KR08 Input voor SCB
Naar: KR09 Bijdrage aan PPI
Naar: KR10 Bijdrage aan risico management toetsen
Naar: KR11 Input ten bate van rapportages
Naar: KR12 KRM Raakvlakken
Naar: KR13 KRM Sessie varianten
Naar: KR14 Een gezamenlijk (top 5) beeld
Naar: KR15 Risico of actie
Naar: KR16 KR Dossiergrootte
Naar: KR17 Verwachtingswaarde
Naar: KR18 Doom& Check list
Naar: KR19 Voorspelling in scenario's
Naar: KR20 Groeperen
Naar: KR21 Tastbaar maken
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
De verwachtingswaarde in tijd of verwachtingswaarde in geld wordt vaak als één van de onderliggers gebruikt om te bepalen welke aanvullende ruimte in de planning ten opzichte van de mijlpaal of het aan te vragen projectbudget dient te worden aangevraagd.
Een andere benadering hiervoor betreft het bekijken van het project in verschillende risico scenario's.
Werk op basis van het risico dossier een aantal mogelijke scenario's uit waarbij een selectie van risico's in het project optreden. Wat gaat er in het project gebeuren als dat scenario zou optreden en hoe kan na optreden van het scenario alsnog de projectambitie worden gehaald.
Het uitwerken van deze varianten kan het team helpen aanvullend beeld te krijgen over wat de toekomst kan gaan brengen + hoe en wat men kan doen om dit voor zover mogelijk vooraf te voorkomen of na optreden te beheersen.
Deze uitwerkingen of varianten hiervan kunnen ook andere PB disciplines helpen voor aanvullend inzicht en tijdige bijsturing.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: KR01 Kansen en risico management
Naar: KR02 Opstellen Kansen & Risico's plan
Naar: KR03 Actualiseren Kansen en Risico's plan
Naar: KR04 Opstellen kansen dossier
Naar: KR05 Actualiseren kansen dossier
Naar: KR06 Opstellen risico dossier
Naar: KR07 Actualiseren risico dossier
Naar: KR08 Input voor SCB
Naar: KR09 Bijdrage aan PPI
Naar: KR10 Bijdrage aan risico management toetsen
Naar: KR11 Input ten bate van rapportages
Naar: KR12 KRM Raakvlakken
Naar: KR13 KRM Sessie varianten
Naar: KR14 Een gezamenlijk (top 5) beeld
Naar: KR15 Risico of actie
Naar: KR16 KR Dossiergrootte
Naar: KR17 Verwachtingswaarde
Naar: KR18 Doom& Check list
Naar: KR19 Voorspelling in scenario's
Naar: KR20 Groeperen
Naar: KR21 Tastbaar maken
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
Het risico overzicht betreft een verzameling van tal van verschillende soorten risico's. Deze risico's met bijhorende kwantificering kan indien gegroepeerd aanvullend inzicht vertrekken voor andere PB disciplines.
Bij het optreden van een risico heeft dat effect op de verwachtingswaarde tijd van andere risico's. De kwantificatie van factor Tijd ten opzichte van andere risico's. Hoe zorg dragen dat telling van risico tijd verwachtingswaarden klopt.
Bij het optreden van een risico heeft dat effect op de verwachtingswaarde geld van andere risico's. De kwantificatie van factor Tijd ten opzichte van andere risico's. Hoe zorg dragen dat telling van risico geld verwachtingswaarden klopt. Dit heeft bv. betrekking op kwantifieceren van vertraging in werk naar euro's.
Risico's gekoppeld aan de teaminzet kunnen gegroepeerd inzicht bieden voor aanvullende beheersmaatregelen vanuit capaciteitsmanagement oogpunt.
Het groeperen van risico's op subdiscipline niveau kan de specialisten aanvullend inzicht bieden voor mogelijke gegroepeerde beheersmaatregelen.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: KR01 Kansen en risico management
Naar: KR02 Opstellen Kansen & Risico's plan
Naar: KR03 Actualiseren Kansen en Risico's plan
Naar: KR04 Opstellen kansen dossier
Naar: KR05 Actualiseren kansen dossier
Naar: KR06 Opstellen risico dossier
Naar: KR07 Actualiseren risico dossier
Naar: KR08 Input voor SCB
Naar: KR09 Bijdrage aan PPI
Naar: KR10 Bijdrage aan risico management toetsen
Naar: KR11 Input ten bate van rapportages
Naar: KR12 KRM Raakvlakken
Naar: KR13 KRM Sessie varianten
Naar: KR14 Een gezamenlijk (top 5) beeld
Naar: KR15 Risico of actie
Naar: KR16 KR Dossiergrootte
Naar: KR17 Verwachtingswaarde
Naar: KR18 Doom& Check list
Naar: KR19 Voorspelling in scenario's
Naar: KR20 Groeperen
Naar: KR21 Tastbaar maken
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
Gesignaleerde kansen en of risico's spreken niet altijd even goed tot de verbeelding. Wat is nu daadwerkelijk het ongewenste in de ongewenste gebeurtenis. Het kan voor de hand liggen, maar het kan ook zijn dat het andere/ diepere knelpunten betreft waar de aandacht aan dient te worden gegeven. Het met de gesprekpartners samen tastbaar maken van de gebeurtenis/ waarom/ de kans helpt het team om de situatie beter te snappen beter op waarde in te schatten.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: KR01 Kansen en risico management
Naar: KR02 Opstellen Kansen & Risico's plan
Naar: KR03 Actualiseren Kansen en Risico's plan
Naar: KR04 Opstellen kansen dossier
Naar: KR05 Actualiseren kansen dossier
Naar: KR06 Opstellen risico dossier
Naar: KR07 Actualiseren risico dossier
Naar: KR08 Input voor SCB
Naar: KR09 Bijdrage aan PPI
Naar: KR10 Bijdrage aan risico management toetsen
Naar: KR11 Input ten bate van rapportages
Naar: KR12 KRM Raakvlakken
Naar: KR13 KRM Sessie varianten
Naar: KR14 Een gezamenlijk (top 5) beeld
Naar: KR15 Risico of actie
Naar: KR16 KR Dossiergrootte
Naar: KR17 Verwachtingswaarde
Naar: KR18 Doom& Check list
Naar: KR19 Voorspelling in scenario's
Naar: KR20 Groeperen
Naar: KR21 Tastbaar maken
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
Planningsmanagement betreft het tijdig bijsturen om de teamambitie samen waar te maken. Dit wordt bereikt middels het inzichtelijk maken van de belangrijkste (onderlinge) activiteiten waar in team verband op gestuurd kan worden incl. onderlinge relaties.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: PM02 Planningsmanagement Plan
Naar: PM03 Planning opstellen
Naar: PM04 Planning actualiseren
Naar: PM05 Planning visualiseren
Naar: PM06 Beoordelen ON planning
Naar: PM07 Clusterplanning
Naar: PM08 Capaciteitsplanning
Naar: PM09 Input ten bate van rapportages
Naar: PM10 Planningsmanagement raakvlakken
Naar: PM11 Planning op niveaus
Naar: PM12 Projectteam sturing op hoofdlijnen
Naar: PM13: Planning Risico sessie
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
Het planningsmanagement plan betreft de uitwerking voor het team opgesteld door de planner. In dit plan is de vak passie terug te vinden. De lezer wil dit lezen (omvang van de uitwerking aansluiten op verwachte teambehoefte). Na het lezen wil de lezer de planner actief betrekken in het team, zodat de planner invulling kan geven aan de in het plan opgenomen belofte/ en toegevoegde waarde. De planning is de backbone van het project waarmee het team samen zorg gaan dragen voor de realisatie van de projectambitie.
De uitwerking heeft een doorkijk voor de looptijd van de (meerjarige) projectopdracht vertaalt naar jaar ambities en de concrete manier waarop planningsmanagement plaats gaat vinden.
In het plan is terug te vinden hoe de planning wordt uitgewerkt. Wat is de diepgang en hoe is deze terug te herleiden naar de belangrijkste ambitie momenten van het project. Het plan geeft aansluiting op hetgeen wat het team wil realiseren, de samenwerkingstappen binnen het team, de aansluiting op de directe projectomgeving, de benodigde team capaciteit, de interactie met het risico dossier. Hoe worden de mijlpalen gechallenged op hun ambitie niveau en hoe vertaald het beschikbare budget zich naar de activiteiten die het team in de tijd wil ondernemen. Kortom de planning geeft naast de aansluiting op de inhoud zelf structuur aan tal van PB interne raakvlakken. In het plan wordt beschreven wat per periode in het jaar de voornaamste aandachtsgebieden zijn en hoe teamleden en de organisatie om het project in de ontwikkelingen wordt meegenomen. In het plan is tevens aandacht voor de frequentie van de updates. Deze dient aan te sluiten op tijdig bijsturen.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: PM02 Planningsmanagement Plan
Naar: PM03 Opstellen (deterministische) planning
Naar: PM04 Actualiseren planning
Naar: PM05 Planning visualiseren
Naar: PM06 Beoordelen ON planning
Naar: PM07 Clusterplanning
Naar: PM08 Capaciteitsplanning
Naar: PM09 Input ten bate van rapportages
Naar: PM10 Raakvlakken
Naar: PM11 Planning op niveaus
Naar: PM12 Projectteam sturing op hoofdlijnen
Naar: PM13: Planning Risico sessie
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
De project (sub)mijlpalen zijn onder andere gedefinieerd in de POF, SF, het PMP en de teamdoelstellingen. Haalbare mijlpalen zijn voor het team uitermate belangrijk. Het halen van de voortgang is een team effort. Het geloof in de planning is een belangrijk uitgangspunt voor het team waar de individuele teamleden hun persoonlijke prioriteiten op zullen afstemmen. Indien deze planning niet als realistisch wordt ervaren is de kans groot dat lang niet alle teamleden hun steentje in deze stappenplan tijdig zullen bijdragen (hoge tijdsdruk/ meer belangrijke werkzaamheden/ men verwacht meer dan wat men normaal gesproken van het team kan verwachten). De teamleden die in deze periode veel hebben bijgedragen om de planning te gaan halen worden gestraft voor hun inzet (het plan is niet gehaald), de teamleden die niet deze inzet hebben getoond worden beloond (zie je wel wij laten ons niet gek maken). Aan de harde werkers wordt "geleerd" dat het niet slim is wat ze gedaan hebben, zodat deze in de toekomst ook een tandje terug kunnen/ zullen nemen. Het als team samen vaststellen van haalbare mijlpalen waar iedereen achter kan staan is van groot belang, zodat de motivatie en verbinding toeneemt en deze gewoon gehaald gaat worden. Dit maakt het team sterker.
Dit is het verschil tussen de deterministische planning (de achter elkaar in de tijd geplande activiteiten vanaf start tot verwacht einde van het werk) en de mijlpaal. Deze ruimte is belangrijk om de in de tijd onverwachte ontwikkelingen op te kunnen vangen. Indien een ongewenste gebeurtenis optreed of extra activiteiten in de tijd in beeld komen die ook uitgevoerd dienen te worden dan gaan het toevoegen van deze activiteiten ten koste van deze planningsruimte.
Betrouwbaarheid is gericht op het vooraf kunnen inschatten hoeveel extra tijd wenselijk is om alle mogelijke ontwikkelingen te kunnen opvangen en alsnog de mijlpalen te realiseren. Indien het team/ de organisatie onmogelijke deadlines/ mijlpalen vaststelt, dan is de kans groot dat de mijlpalen niet gehaald gaan worden.
Het netwerk van alle activiteiten die in de planning worden opgenomen betreft de deterministische planning. Indien alle activiteiten zijn uitgevoerd is het eindresultaat dat de mijlpalen zijn bereikt. De in een Projectopdrachtformulier of scope formulier verwoorde ambitie is in de planning terug te vinden en gerealiseerd (inclusief de decharge).
Draag als planner er zorg voor dat de uitwerking van de planning aansluit op het verwachte diepgangsniveau van het team. Activiteiten kunnen uit verschillende onderliggende niveaus van activiteiten bestaan. Het is een keuze om deze diepgang in de uitwerking te verwerken of niet. Draag zorg voor een uitwerking waarmee het team/ de teams daadwerkelijk sturing kunnen geven aan de behaalde voortgang en het voorbereiden op de volgende fase. Indien de planning een dossier stuk is die alleen uit de kast komt om te actualiseren dan is de kans groot dat de diepgang van de uitwerking niet aansluit op het gewenste niveau waarmee een belangrijk stuurmiddel voor het team niet beschikbaar is.
De uitwerking van de planning heeft als doel om met metingen op de voortgang tijdig te kunnen bijsturen. Draag zorg voor voldoende meetpunten/ uitgezet over de verschillende personen, met raakvlakken op de andere facetten in de projectomgeving (bv. andere projecten waar het team ook werkzaam aan is of andere tijd vergende team ambities die men wil uitvoeren). Sturen betreft een korte termijn, maar ook lange termijn. De opzet is een middel waarmee tijdens de actualisaties de informatie opgehaald kan worden om hier een succesvol stuurmiddel van te maken. bv. inrichting op niveaus.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: PM02 Planningsmanagement Plan
Naar: PM03 Opstellen (deterministische) planning
Naar: PM04 Actualiseren planning
Naar: PM05 Planning visualiseren
Naar: PM06 Beoordelen ON planning
Naar: PM07 Clusterplanning
Naar: PM08 Capaciteitsplanning
Naar: PM09 Input ten bate van rapportages
Naar: PM10 Raakvlakken
Naar: PM11 Planning op niveaus
Naar: PM12 Projectteam sturing op hoofdlijnen
Naar: PM13: Planning Risico sessie
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
In de uitwerking wordt benadrukt dat het een samenwerking betreft waarin de planner het team helpt tijdig expliciet te kiezen, waarmee de projectambitie zoals altijd gewoon gehaald gaan worden.
De planner heeft hiervoor een actieve rol in het projectteamoverleg. De verzamelde informatie leidt tot een beeld van de belangrijkste knelpunten. De knelpunten vormen een bedreiging op de haalbaarheid van de mijlpalen en dienen tijdig aangepakt te worden. De planner werkt deze mogelijkheden in hoofdlijnen uit. In het projectteam overleg wordt de planning op hoofdlijnen op tafel gelegd en worden de geconstateerde knelpunten toegelicht. Aan de teamleden worden de keuze mogelijkheden voorgelegd, zodat deze in gesprek samen de keuze kunnen maken waarmee de planningsspanning wordt vermindert/ de haalbaarheid van de planning wordt verhoogt.
In hoofdlijnen betreft het de volgende maatregelen:
Het toevoegen van extra activiteiten waarmee achterstanden kunnen worden ingelopen of de doorlooptijd van het totaal kan worden verkort.
Capaciteit: Met meer handen sneller het werk wat nog uitgevoerd dient te worden in kortere tijd afronden.
Financieel: budget verhogen waarmee opdrachtnemers effort t.o.v. afgesproken plan kunnen verhogen.
Controles verminderen, ambitie verlagen, minder essentiële processtappen overslaan (verhogen risico profiel). Uitwerken van belangrijkste rode stroom activiteiten met als doel doorlooptijden te verlagen.
Belangrijk hierbij is dat de voortgang op de planning gekoppeld is aan het geloof van het team dit samen te kunnen bereiken. Hoe haalbaarder de voortgang/ hoe meer voortgang des te hoger de kans dat in de toekomst zich positief gaat ontwikkelen.
Per mogelijke ongewenste gebeurtenis wordt in samenspraak met de risico manager bepaald of geadviseerd wordt een activiteit in de planning toe te voegen, of om het risico te accepteren waarbij als het risico daadwerkelijk optreed daarna aanvullende reparatie activiteiten in de planning worden toegevoegd. De effecten van beide benaderingen worden uitgewerkt en bij de rolhouders voorgelegd, zodat deze expliciet vooraf kunnen kiezen. De planning - risico sessie kan hierbij van grote toegevoegde waarde zijn.
Het uitwerkingsniveau van de planning dient aan te sluiten op het gewenste diepgangsniveau van het team. Niet elke persoonlijke actie hoeft in de planning te worden opgenomen. Regelmatig volstaat een verzamelactiviteit op een hoger abstractieniveau om daarmee alle werkzaamheden die daar onder vallen gegroepeerd bij elkaar in de uitwerking op te nemen. De diepgang kan gekoppeld zijn aan het ervaringsniveau van de betrokken teamleden. Indien men echt zoekende is hoe gaan we de mijlpaal halen/ invulling geven aan deze activiteit, dan kan het verder afpellen van de activiteit het team echt helpen. In de tijd kan de ervaring/ beleving toenemen waarna deze diepgang ballast wordt in de planning. De kunst wordt dan om deze ballast uit de planning te verwijderen, zodat het een werkbaar geheel blijft.
Om te bepalen welke diepgang wenselijk is kan je bottom up het totaal van de activiteiten in beeld brengen maar ook vanuit het totaal/ de mijlpaal afpellen naar de onderliggende niveaus. Teamleden kunnen vanuit deze benaderingen aangeven hoe en wat eenieder gaat uitvoeren op basis waarvan de planner kan bepalen welk diepgansniveau het beste bij dit team aansluit. Periodiek wordt de voortgang gemeten. Het team kan zelf om de uitwerkingen vragen, om deze als handvat te gebruiken in het gezamenlijk bereiken van de voortgang. Indien deze processen goed lopen dan wil dat aangeven dat een goed diepgangsniveau is gevonden. Indien dit niet het geval is dan heeft de planner samen met de MPBer en de projectmanager de nobele taak het diepgangsniveau samen aan te passen zodat in de toekomst dit wel bereikt gaat worden.
in de planning worden de koppelingen tussen de activiteiten opgenomen. Met deze koppelingen kan de planner zien wat het effect van voortgang/ ontbreken van voortgang is op andere parallelle of opvolgende activiteiten. Het team wil de ambitie zien te bereiken, de planner kan met deze gesloten netwerkplanning/systeem zorg dragen voor een opvolgend verhaal van start tot eindproduct. het pad dat het team aan het bewandelen is en de voortgang die daarin al gehaald is.
Elke regel/ activiteit in de planning heeft een eigenaar die verantwoordelijk is voor de realisatie van de voortgang. Dit kan de IPM rolhouder zijn maar ook een van de ondersteunende teamleden. Hier dient de naam te staan van de persoon die ook aan kan geven of de voortgang bereikt is (voorkomen dat het ophalen van informatie via via verloopt).
Periodiek gaat de planner met de eigenaren van de activiteiten in de planning de voortgang bespreken. Wat is gehaald, wat niet. Wat zijn de belangrijkste ontwikkelingen. Staan de teamleden gesteld voor de aankomende nieuwe activiteiten. Tijdens deze afstemmingen krijgt de planner meer beeld over de haalbaarheid van de planning en kan de planner met de eigenaren daar waar nodig (bij)stuurvoorstellen definiëren. Ook kan in deze afstemming betere aansluiting worden gevonden op het gewenste diepgangsniveau van de planning. De planning is een bijstuurmiddel en niet een persoonlijke actielijst. De eigenaren weten welke onderliggende activiteiten uitgevoerd dienen te worden om het ambitie niveau van het project samen te halen.
Periodiek gaat de planner met het IPM de project ambitie vergelijken met de in de tijd opgenomen activiteiten die ingepland zijn om deze ambitie te behalen. Vooraf worden de belangrijkste ontwikkelingen in de dynamische projectwereld opgehaald bij de IPM rolhouders en ook PB intern. Vanuit deze ontwikkelingen kan de planner samen met de team bepalen waar wel en waar niet de uitwerking dient te worden bijgesteld.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: PM02 Planningsmanagement Plan
Naar: PM03 Opstellen (deterministische) planning
Naar: PM04 Actualiseren planning
Naar: PM05 Planning visualiseren
Naar: PM06 Beoordelen ON planning
Naar: PM07 Clusterplanning
Naar: PM08 Capaciteitsplanning
Naar: PM09 Input ten bate van rapportages
Naar: PM10 Raakvlakken
Naar: PM11 Planning op niveaus
Naar: PM12 Projectteam sturing op hoofdlijnen
Naar: PM13: Planning Risico sessie
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
Deze uitwerking betreft een sterk vereenvoudigde weergave van de planning, welke kan worden gebruikt voor Projectteam overleggen, scenario analyses of andere specifieke doeleinden. De vorm kan bijvoorbeeld in een systeem stroom diagram, een blokkenplanning of een combinatie van planning met andere PB informatie stromen.
Draag bij de visualisatie zorg voor een juiste verhouding van wat je in de aandacht wil stellen ten opzichte van de rest in de weergave, zodat het aandachtsgebied daar waar nodig eruit springt.
Less is more, hou het eenvoudig zodat het makkelijker te volgen is voor degenen die niet elke dag met de planning bezig zijn.
Als je betrokkenheid/ eigenaarschap wil bereiken van wat de visualisatie dient weer te geven kan het handig zijn de namen/ rolhouders in de uitwerking te benoemen.
Wordt de uitwerking (regelmatig) geactualiseerd? Neem dan ook de voortgang mee, zodat gezamenlijke beleving is van de ambitie ontwikkelingen.
Maak in de uitwerking daar waar nodig/ wenselijk inzichtelijk wat het startpunt is en waar concreet naar toe wordt gewerkt.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: PM02 Planningsmanagement Plan
Naar: PM03 Opstellen (deterministische) planning
Naar: PM04 Actualiseren planning
Naar: PM05 Planning visualiseren
Naar: PM06 Beoordelen ON planning
Naar: PM07 Clusterplanning
Naar: PM08 Capaciteitsplanning
Naar: PM09 Input ten bate van rapportages
Naar: PM10 Raakvlakken
Naar: PM11 Planning op niveaus
Naar: PM12 Projectteam sturing op hoofdlijnen
Naar: PM13: Planning Risico sessie
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
De beoordeling van de opdrachtnemersplanning heeft als doel een objectieve terughkoppeling te verzorgen aan de contractmanager van de in de voortgangsrapportage gemelde voortgang versus in de voortgangsrapportage opgenomen planning. De voortgang van de realisatie is daarbij gekoppelt aan de betaaltermijnen van separate onderdelen in de termijnstaat, zodat de planner kan checken of de realisatie op termijnpositie niveau aansluit met de vooraf verwacht.
De Contractmanager heeft met deze terugkoppeling, de afstemming in het projectteam en de voortgangsbespreking met de opdrachtnemer de informatie beschikbaar voor een rechtmatige betaling. Het rechtmatig betalen is gericht op betalen wat werkelijk gerealiseerd is. Het onderbouwen op rechtmatigheid is een spanningsveld waarbij je enerzijds graag zo goed mogelijk wil weten wat precies gerealiseerd is , maar anderzijds teveel aan detail leidt tot teveel controle en versnippering in betaalposten.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: PM02 Planningsmanagement Plan
Naar: PM03 Opstellen (deterministische) planning
Naar: PM04 Actualiseren planning
Naar: PM05 Planning visualiseren
Naar: PM06 Beoordelen ON planning
Naar: PM07 Clusterplanning
Naar: PM08 Capaciteitsplanning
Naar: PM09 Input ten bate van rapportages
Naar: PM10 Raakvlakken
Naar: PM11 Planning op niveaus
Naar: PM12 Projectteam sturing op hoofdlijnen
Naar: PM13: Planning Risico sessie
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
De clusterplanning legt de verbinding tussen de projecten die binnen het cluster aanwezig zijn. Wat is de relatie van deze projecten. Wat zijn de projectfases waar de projecten zich in bevinden en wat zijn binnen deze fases de belangrijkste aandachtsgebieden. Naast het weergeven van deze projecten kan ook aandacht worden gegeven aan de project overkoepelende activiteiten/ ambities wat het team aan elkaar verbindt.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: PM02 Planningsmanagement Plan
Naar: PM03 Opstellen (deterministische) planning
Naar: PM04 Actualiseren planning
Naar: PM05 Planning visualiseren
Naar: PM06 Beoordelen ON planning
Naar: PM07 Clusterplanning
Naar: PM08 Capaciteitsplanning
Naar: PM09 Input ten bate van rapportages
Naar: PM10 Raakvlakken
Naar: PM11 Planning op niveaus
Naar: PM12 Projectteam sturing op hoofdlijnen
Naar: PM13: Planning Risico sessie
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
In de capaciteitsplanning worden de hoofdlijnen van de IPM rol werkzaamheden en de aan het project nog toe te voegen ambitie uiteengezet en vergeleken met de binnen het team aanwezige capaciteit uitgewerkt in FTE's. Deze uitwerking wordt samen met de capaciteitsmanager en de ambitie manager opgesteld.
Het streven is een lange termijn team/ ambitie stabiliteit te bereiken. De uitwerking wordt verder gebruikt ten bate van capaciteitsafstemmingen in de organisatie, en dient deze gesprekken te ondersteunen.
Binnen de uitwerking kan aandacht worden genomen voor capaciteit gericht op vast / inhuur/ uitbesteed werk. Een focus/ analyse van een korte termijn uitwerking van deze planning kan het team/ de organisatie helpen meer beeld te vormen over de project ambities (nog te tekenen projectopdracht formulieren en scope formulieren).
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: PM02 Planningsmanagement Plan
Naar: PM03 Opstellen (deterministische) planning
Naar: PM04 Actualiseren planning
Naar: PM05 Planning visualiseren
Naar: PM06 Beoordelen ON planning
Naar: PM07 Clusterplanning
Naar: PM08 Capaciteitsplanning
Naar: PM09 Input ten bate van rapportages
Naar: PM10 Raakvlakken
Naar: PM11 Planning op niveaus
Naar: PM12 Projectteam sturing op hoofdlijnen
Naar: PM13: Planning Risico sessie
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
De planner vult in het dashboard in het onderdeel mijlpalen/ planning de voortgang van het team in de kleur groen/ oranje of rood. De status wordt nader onderbouwd met de belangrijkste bevindingen waar de status op gebaseerd is.
In het blad planning/ mijlpalen kan de planner indien gewenst aanvullende toelichting/ uitwerking van deze onderdelen opnemen ter onderbouwing van de algemene toelichting in het dashboard blad. In de uitwerking kan waar gewenst de link worden gelegd met de analyses/ toelichtingen die hieraan ten grondslag liggen.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: PM02 Planningsmanagement Plan
Naar: PM03 Opstellen (deterministische) planning
Naar: PM04 Actualiseren planning
Naar: PM05 Planning visualiseren
Naar: PM06 Beoordelen ON planning
Naar: PM07 Clusterplanning
Naar: PM08 Capaciteitsplanning
Naar: PM09 Input ten bate van rapportages
Naar: PM10 Raakvlakken
Naar: PM11 Planning op niveaus
Naar: PM12 Projectteam sturing op hoofdlijnen
Naar: PM13: Planning Risico sessie
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
De raakvlakken met de andere Projectbeheersing disciplines zijn als volgt:
Heeft als doel de ambitie van het projectteam en de interne/ externe belanghebbenden zo smart mogelijk te krijgen. Te kijken wat hiervan door het team zelf wordt uitgevoerd en welk deel van de ambitie bij in opdrachten vermarkt wordt. Vervolgens vindt de analyse plaats of bepaalde delen tussen wal en schip (dreigen) te vallen. De ambitie manager zal hiervoor onder andere de (voortgang op de) planning willen raadplegen om te bepalen of de ambitie gehaald gaat worden.
Vertaling van geaccepteerde projectambities opgenomen in de POF en SF naar activiteiten en mijlpalen in de actuele planning. Checken of na realisatie van de opgenomen activiteiten de vastgestelde projectambities daadwerkelijk binnen de geaccepteerde mijlpalen worden gehaald.
Tijdens de maakbaarheidscheck de ambitie vergelijken met de actuele clusterplanning.
Binnen Ambitie management wordt de projectscope smart gemaakt. Deze specialisten stemmen de voorwaarden met de opdrachtgevers van het projectteam af. De scope, de (sub) mijlpalen, bijhorende verwachtingen bij de mijlpalen wordt hier inzichtelijk gemaakt. Belangrijke informatie om mee te nemen in de planning, zodat de voortgang en bewaking op deze aspecten kan plaatsvinden.
Gedurende de looptijd/ project fasen kunnen de verwachtingen van de opdracht en wat er terug dient te worden geleverd worden aangescherpt door projectteam, opdrachtnemer of de opdrachtgever. Deze info is voor de planner van belang, zodat de planningsactiviteiten kunnen worden aangescherpt.
Ook kan het zijn dat gedurende de projectlooptijd nieuwe scope verwachtingen in beeld komen vanuit de interne opdrachtgever, maar ook van externe belanghebbenden die graag bij het project willen meeliften. Ook deze mutaties wil je graag in de planning analyseren en tijdig meenemen.
De opdrachtgever en andere belanghebbenden kunnen langere termijn toekomstwensen/ gedachten hebben gekoppeld aan de scope realisatie. Deze info is handig voor scenario uitwerkingen.
Er zijn expliciete keuzes gemaakt of een gebeurtenis een Risico of aanvullend beheerst wordt via aanvullende activiteiten in de planning.
De probabilistische ruimte in de actuele planning per (sub) mijlpaal is afgestemd ten opzichte van het actuele risicodossier/ risico beeld van de projecten.
De beoordeling van de voortgang in de ON rapportages zijn afgestemd met de financieel manager inzake afstemming rechtmatigheid van betalen.
De (verwachte) betaalposten opgenomen in de projectprognose zijn aan te sluiten op de actuele projectplanning. De fase opbouw in de planning komt overeen met de financiële inrichting van het project.
De verwachte periode van eindbetalingen opgenomen in de projectprognose zijn aangesloten met de planningsmijlpalen "opleveren".
De voortgang op de activiteiten zijn in lijn met de beschikbare teamcapaciteit. De planner heeft inzicht in de capaciteits(on)mogelijkheden ten bate van uitwerking (bij)stuuropties in de capaciteitsplanning.
In de actuele planning is voldoende ruimte voor TEAB en de afhandeling van mogelijke opvolging die hieruit naar voren komt.
De clusterplanning bevat ook de aansluiting (jaar) doelambitie.
De data beheerder is verzamelaar van definitieve/ vastgestelde/ getekende documenten ten bate van het digitale archief. Dit zijn vaak de eindproducten van diverse processtappen opgenomen in de planning. De databeheerder gaat vooraf en tussentijds met de planner het gesprek aan hoe de minimale bewaardata aan de planningsvoortgang is gekoppeld en hoe samen gemeten kan worden dat deze belangrijkere eindpunten horende bij de mijlpalen daadwerkelijk in het werkdossier zijn opgeslagen.
De voortgang in de belangrijkste in de overleggen gedefinieerde acties is in lijn met de gewenste voortgang op de actuele planning.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: PM02 Planningsmanagement Plan
Naar: PM03 Opstellen (deterministische) planning
Naar: PM04 Actualiseren planning
Naar: PM05 Planning visualiseren
Naar: PM06 Beoordelen ON planning
Naar: PM07 Clusterplanning
Naar: PM08 Capaciteitsplanning
Naar: PM09 Input ten bate van rapportages
Naar: PM10 Raakvlakken
Naar: PM11 Planning op niveaus
Naar: PM12 Projectteam sturing op hoofdlijnen
Naar: PM13: Planning Risico sessie
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
Het inrichten van de project/ clusterplanning vindt plaats op meerdere niveaus, waarbij het verstandig is om vooraf expliciet keuzes te maken voor een meerjarige goede projectbewaking. Het doel van deze inrichting is dat projectteams/ het cluster IPM team, de teamleden, het totaal van het cluster (tijdig) geïnformeerd kan worden op het diepgangsniveau dat hen aanspreekt. Het ophangen van een geprinte deterministische planning die uit wel honderden regels kan bestaan ziet er wellicht voor de planner interessant uit, maar de rest van het team zal hier met een grote boog omheen lopen. Voor hen zijn dit gegevens waar geen soep van te maken is. Deze plank wil je als planner niet mis slaan, de planning is immers de backbone van het project. Zonder de component tijd zou er immers niks gebeuren. Het inzichtelijk maken en houden van tijd is het middel voor het team om alle activiteiten hoe ver ook van elkaar verwijdert aan elkaar te relateren. Daarmee zijn deze uitwerkingen van heel groot belang voor iedereen.
De beschikbare informatie gericht op de korte termijn (doorkijk ca 3-6 maanden) is ruim aanwezig. Wat is eenieder aan het doen wat is de voortgang.
Het is aan te bevelen om van deze periode een separate uitwerking te maken waarbij alles wat het cluster/ de projecten bij elkaar wordt geplaatst. Aangezien veel informatie voor handen is, is het de kunst alleen de hoofdlijnen in beeld te brengen en vooral nadruk te leggen op belangrijke momenten en relaties tussen de separate onderdelen.
Naast een uitwerking op korte termijn is het ook interessant te kijken naar de lange termijn uitwerking. Wat is het totaal van het project/ het cluster en hoe is de weergave in hoofdlijnen. In deze uitwerking kan men de fase overgangen bewaken en het inzicht i.r.t. het tijdig in beeld hebben en starten van opvolgende projectambities.
Naast een doorkijk in de tijd kan een doorkijk op fases/ rollen/ product uitwerkingen het team helpen om in beeld te krijgen of alle benodigde stappen zijn opgenomen. De uitwerking is uiteraard in de tijd (onderdeel van links naar rechts) maar in deze uitwerking wordt gekeken naar de opbouw van de stappen. Is het een gesloten netwerkplanning. Sluit de diepgang aan op het team ervaringsniveau, zijn de belangrijke separate start en eindproducten in beeld. Aangezien het totaal van de planning honderden verschillende activiteiten kunnen betreffen, is deze uitwerking niet voor eenieder te volgen. Separate uitwerkingen waarbij vanuit bepaalde perspectieven de activiteiten onder elkaar in beeld worden gebracht kunnen teamleden helpen een goed beeld te vormen van de diepgang het het meetbaar maken van de voortgang. Deze uitwerkingen zijn ook bijzonder nuttig voor de vertalingen van de mogelijke projectbedreigingen naar activiteiten of het accepteren van het risico. Het is aan te bevelen om deze analyses en keuzes waar mogelijk op de niveaus waar deze gemaakt zijn aan de planning te relateren, zodat bij toekomstige analyse deze informatie makkelijk voorhanden is. In de tijd kan de planning heel wat veranderen waarbij expliciet kiezen belangrijk blijft.
Projecten bevatten in hoofdlijnen de volgende fases.
Inzichtelijk maken van de ambitie (on)mogelijkheden t/m keuze de werkzaamheden op projectbasis te realiseren.
Uitwerken van de voorkeursvarianten t/m definitieve keuze.
Verzamelen en beoordelen van de klanteisen
Gate opdracht
Uitwerken van het te publiceren contract t/m gunning
Gate markt
Start transitie t/m oplevering.
Gate oplevering
Afhandeling restwerkzaamheden t/m overdracht.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: PM02 Planningsmanagement Plan
Naar: PM03 Opstellen (deterministische) planning
Naar: PM04 Actualiseren planning
Naar: PM05 Planning visualiseren
Naar: PM06 Beoordelen ON planning
Naar: PM07 Clusterplanning
Naar: PM08 Capaciteitsplanning
Naar: PM09 Input ten bate van rapportages
Naar: PM10 Raakvlakken
Naar: PM11 Planning op niveaus
Naar: PM12 Projectteam sturing op hoofdlijnen
Naar: PM13: Planning Risico sessie
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
Het belangrijkste beschikbare stuurmiddel voor het projectteam is vanuit een PlanningsA4 (visualisatie) samen naar het project kijken. Hoe is de voortgang, waar dienen we bij te sturen. De planner kan HET overzicht bieden dat de projectteam disciplines aan elkaar verbind. Daarnaast kan de planner als objectieve aanwezige DE vragen stellen aan het projectteam waarmee het projectteam expliciet kan bijsturen. Deze uitwerking is bedoeld als ondersteuning voor het overleg en dient niet alle overleg aandacht op te eisen. Dit betekend dat een hoofdlijn niveau belangrijk is en goed schakelen met de rolhouders en hun teams achter de schermen. in het projectteam overleg worden alleen de kansen/ knelpunten/ bijstuurkeuzes afgestemd, de verdere achterliggende informatie dient waar mogelijk vooraf al te zijn afgestemd.
De aanpak heeft als doel het projectteam slagvaardig te houden op belangrijke keuzes op de hoofdlijnen maar ook de andere af te stemmen projectteamonderwerpen.
In deze uitwerking kan ook in het bijzonder aandacht worden gegeven aan de gewenste teamontwikkelingen. De groei ambities en de voortgang van deze voortgang die de teamgeest ontwikkeling kan ondersteunen.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: PM02 Planningsmanagement Plan
Naar: PM03 Opstellen (deterministische) planning
Naar: PM04 Actualiseren planning
Naar: PM05 Planning visualiseren
Naar: PM06 Beoordelen ON planning
Naar: PM07 Clusterplanning
Naar: PM08 Capaciteitsplanning
Naar: PM09 Input ten bate van rapportages
Naar: PM10 Raakvlakken
Naar: PM11 Planning op niveaus
Naar: PM12 Projectteam sturing op hoofdlijnen
Naar: PM13: Planning Risico sessie
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
Tijdens deze teamsessie komen twee benaderingswerelden bij elkaar. Het team wordt geprikkeld een keuze te maken. Betreft het een bedreiging op het plan of betreft het toevoegen van activiteiten waarmee de haalbaarheid van het plan nog verder wordt vergroot (ten koste van de beschikbare planningsruimte).
Dit is het verschil tussen de deterministische planning (de achter elkaar in de tijd geplande activiteiten vanaf start tot verwacht einde van het werk) en de mijlpaal. Deze ruimte die voldoende aanwezig dient te zijn, is belangrijk om de in de tijd onverwachte ontwikkelingen op te kunnen vangen. Indien een ongewenste gebeurtenis optreed of extra activiteiten in de tijd in beeld komen die ook uitgevoerd dienen te worden dan gaan het toevoegen van deze activiteiten ten koste van deze planningsruimte.
Voorafgaand aan deze sessie gaan de planner en de risico manager samen de sessie voorbereiden. Hoe ziet de planning in hoofdlijnen eruit. Wat zijn de belangrijkste tijdsrisico's en hoe zijn deze gekoppeld aan de activiteiten opgenomen in deze hoofdlijnen planning.
De kans is aanwezig dat de planningsactiviteit niet het gewenste resultaat oplevert wat daarna een vertraging tot gevolg heeft. Deze mogelijke gebeurtenis wordt niet vertaald naar een activiteit in de planning maar meegenomen in de planningsruimte.
Deze activiteiten worden waar nog nodig voorbereid als mogelijk in de planning toe te voegen activiteiten waardoor de deterministische planning richting de mijlpaal beweegd (de planningsruimte wordt kleiner).
In de sessie wordt met het team de hoofdlijnen planning doorgesproken. Bij elk onderdeel waar een risico in beeld komt maakt de team de afweging. Als bedreiging op het plan aanhouden of vertalen naar activiteiten waardoor het restrisico afneemt. De totale tijdswaarde van het risico dossier wordt vergeleken met de beschikbare planningsruimte om te bepalen of deze afdoende is/ blijft om de mijlpaal te blijven halen.
Het kan helpen om vanuit het risico dossier bepaalde scenario's uit te werken die kunnen optreden om te bepalen wat het effect is als het scenario daadwerkelijk gaat optreden (zijn de gevolgen acceptabel?). Hiermee kan het team nog beter beeld krijgen van de mogelijke toekomst en de adviezen naar de organisatie om tot een goed eind resultaat te komen. bv. tijdig gebruiken voor een budget aanvraag, het als organisatie vooraf expliciet kiezen i.p.v. het is ons ineens overkomen.
Deze sessie geeft het team meer beeld over de mogelijke toekomst gebaseerd op de huidige uitwerking van de plannen, die helpt om het verhaal in de organisatie beter toe te lichten en het gezamenlijk actief sturen op een zo haalbaar mogelijk plan. Het is een praktische aanvulling op de PPI uitwerking.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: PM02 Planningsmanagement Plan
Naar: PM03 Opstellen (deterministische) planning
Naar: PM04 Actualiseren planning
Naar: PM05 Planning visualiseren
Naar: PM06 Beoordelen ON planning
Naar: PM07 Clusterplanning
Naar: PM08 Capaciteitsplanning
Naar: PM09 Input ten bate van rapportages
Naar: PM10 Raakvlakken
Naar: PM11 Planning op niveaus
Naar: PM12 Projectteam sturing op hoofdlijnen
Naar: PM13: Planning Risico sessie
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
