Binnen het werk is onderscheid te maken tussen twee soorten werkzaamheden.
Het reguliere werk, waar bijvoorbeeld werkbeschrijvingen van beschikbaar zijn, waarbij iedereen weet wat wanneer te doen. De processen van deze stroom zijn gestructureerd, waardoor het werk relatief efficiënt kan worden uitgevoerd. Deze stroom gaat makkelijker, routinematig, maar kan ook (te) bureaucratisch over komen. Als iets niet geheel binnen de processen past, kan het (onbedoeld) genegeerd worden.
Naast de routinematige werkzaamheden, zijn er tal van ontwikkelingen, problemen, situaties die zich niet in een werkbeschrijving laten vangen. Deze dynamischere werkzaamheden betreffen de rode stroom werkzaamheden. Deze uitdagingen ontstaan vaak door speciale omstandigheden waar het team zich enthousiast mee bezighoudt om op maat gemaakte oplossingen te vinden. Deze bijzondere uitdagingen kunnen heel leuk zijn, maar de afhandeling van het probleem gaat door het zoeken naar de bijzondere oplossing niet altijd even snel. Teveel van deze werkzaamheden leidt tot het leven in de waan van de dag.
Terwijl groene stroom zorgt voor efficiënte voortgang op reguliere basis, is rode stroom gericht op dynamische uitdagingen en het oplossen van problemen. Deze combinatie maakt het werk levendig en interessant. Het afhandelen van rode stroomactiviteiten kan ook leiden tot procesaanpassingen, maar dit is lang niet altijd noodzakelijk of wenselijk. Flexibiliteit is ook van groot belang.
De balans tussen groene en rode stroom is essentieel.
Binnen je baan blijf je zoeken naar een balans (niet te saai/ wel voldoende uit de dag kunnen halen/ niet verdrinken in het werk) gekoppeld aan wat goed voelt. Gebruik middelen zoals de helikopter om af en toe afstand te nemen van het werk en te kijken welke kant je op wil ontwikkelen. Creëer ademruimte om het behapbaar te houden, pak werk erbij om jezelf te kunnen blijven ontwikkelen e.d. Schakel regelmatig met anderen om te bepalen wat realistisch is, zodat de werkbalans van het team ook bewaakt kan worden.
Wanneer er binnen het werk problemen ontstaan, waarbij ook het team uiteindelijk deze niet aan kan, dan wordt het belangrijk deze problemen te erkennen. De organisatie kan ervoor kiezen om een speciaal team te starten, toegewijd aan het oplossen van het probleem. De ernst van de situatie wordt erkend en gecommuniceerd naar alle betrokkenen binnen de organisatie. De medewerkers die eerder in hun eigen groene/ rode stroom balans hiermee aan de slag waren krijgen weer tijd om andere werkzaamheden op te pakken. Het team dat het probleem gaat aanpakken kan kijken hoe het verholpen kan worden, maar ook hoe hier een groene stroom proces van te maken waar mogelijk. Het als organisatie kenbaar maken dat dit team gaat starten kan het moment zijn waarbij de geïnteresseerden voor deze nobele uitdaging zich kunnen melden. De volgende stap wordt het vinden van de kartrekker die hiermee aan de slag gaat. Geef dit team een plekje in de organisatie, help de kartrekker met de rapportage/ escalatie lijn om de voortgang, afstemming van de verwachtingen in beeld te houden. Het communiceren aan de organisatie helpt niet alleen de teamleden/ het team die er straks mee aan de slag gaan maar ook de mensen die nu worstelen met delen van het probleem, zodat de puzzelstukjes straks makkelijker verzameld kunnen worden.
Naar: C. Probleem oplossen
Naar: C1. Het team
Binnen het werk is onderscheid te maken tussen twee soorten werkzaamheden.
Het reguliere werk, waar bijvoorbeeld werkbeschrijvingen van beschikbaar zijn, waarbij iedereen weet wat wanneer te doen. De processen van deze stroom zijn gestructureerd, waardoor het werk relatief efficiënt kan worden uitgevoerd. Deze stroom gaat makkelijker, routinematig, maar kan ook (te) bureaucratisch over komen. Als iets niet geheel binnen de processen past, kan het (onbedoeld) genegeerd worden.
Naast de routinematige werkzaamheden, zijn er tal van ontwikkelingen, problemen, situaties die zich niet in een werkbeschrijving laten vangen. Deze dynamischere werkzaamheden betreffen de rode stroom werkzaamheden. Deze uitdagingen ontstaan vaak door speciale omstandigheden waar het team zich enthousiast mee bezighoudt om op maat gemaakte oplossingen te vinden. Deze bijzondere uitdagingen kunnen heel leuk zijn, maar de afhandeling van het probleem gaat door het zoeken naar de bijzondere oplossing niet altijd even snel. Teveel van deze werkzaamheden leidt tot het leven in de waan van de dag.
Terwijl groene stroom zorgt voor efficiënte voortgang op reguliere basis, is rode stroom gericht op dynamische uitdagingen en het oplossen van problemen. Deze combinatie maakt het werk levendig en interessant. Het afhandelen van rode stroomactiviteiten kan ook leiden tot procesaanpassingen, maar dit is lang niet altijd noodzakelijk of wenselijk. Flexibiliteit is ook van groot belang.
De balans tussen groene en rode stroom is essentieel.
Binnen je baan blijf je zoeken naar een balans (niet te saai/ wel voldoende uit de dag kunnen halen/ niet verdrinken in het werk) gekoppeld aan wat goed voelt. Gebruik middelen zoals de helikopter om af en toe afstand te nemen van het werk en te kijken welke kant je op wil ontwikkelen. Creëer ademruimte om het behapbaar te houden, pak werk erbij om jezelf te kunnen blijven ontwikkelen e.d. Schakel regelmatig met anderen om te bepalen wat realistisch is, zodat de werkbalans van het team ook bewaakt kan worden.
Wanneer er binnen het werk problemen ontstaan, waarbij ook het team uiteindelijk deze niet aan kan, dan wordt het belangrijk deze problemen te erkennen. De organisatie kan ervoor kiezen om een speciaal team te starten, toegewijd aan het oplossen van het probleem. De ernst van de situatie wordt erkend en gecommuniceerd naar alle betrokkenen binnen de organisatie. De medewerkers die eerder in hun eigen groene/ rode stroom balans hiermee aan de slag waren krijgen weer tijd om andere werkzaamheden op te pakken. Het team dat het probleem gaat aanpakken kan kijken hoe het verholpen kan worden, maar ook hoe hier een groene stroom proces van te maken waar mogelijk. Het als organisatie kenbaar maken dat dit team gaat starten kan het moment zijn waarbij de geïnteresseerden voor deze nobele uitdaging zich kunnen melden. De volgende stap wordt het vinden van de kartrekker die hiermee aan de slag gaat. Geef dit team een plekje in de organisatie, help de kartrekker met de rapportage/ escalatie lijn om de voortgang, afstemming van de verwachtingen in beeld te houden. Het communiceren aan de organisatie helpt niet alleen de teamleden/ het team die er straks mee aan de slag gaan maar ook de mensen die nu worstelen met delen van het probleem, zodat de puzzelstukjes straks makkelijker verzameld kunnen worden.
Naar: C. Probleem oplossen
Naar: C1. Het team
