Er is al veel uitgelegd over de werking van het IPM model in het algemeen. In deze uitwerking vertel ik mijn beleving van het model en hoe ik het heb ervaren in de IPM teams waar ik zelf als MPB-er onderdeel van het team heb uitgemaakt. Het is een heerlijk model met mooie mogelijkheden waarmee de team/ projectsturing een stuk efficiënter kan worden gemaakt.
Het IPM model is een cirkel model, geen van de rollen heeft de absolute macht. Dit is mijns inziens een grote vooruitgang ten opzichte van de gebruikelijke hiërarchie benaderingen waar het kan zijn dat of iemand teveel op een sokkel wordt geplaatst of de machtspositie van de leider te ver wordt vergroot. De afbeeldingen van het IPM model waar deze in een driehoek wordt getekend , met de MPB-er in het midden is dan ook een van de uitwerkingen die in mijn beleving niet aansluit bij een goede uitelg van het model (smaken kunnen verschillen).
Verantwoordelijk de ambitie die samen met het team omarmt wordt. De evenwicht in de teamcapaciteit. Het invulling geven van de organisatie verwachtingen in grote lijnen. Het projectteam interne escallatie verzamelpunt, waar indien nodig knopen kunnen worden doorgehakt. Motivator en inspirator voor het team waar eenieder graag die extra stap voor wil zetten. boegbeeld naar de interne externe projectorganisatie die in de lijnen zorg draagd voor draagkracht/ rust/ duidelijkheid waarmee het team de ambitie kan realiseren. De projectmanager meet regelmatig hoe haalbaar de ambitie is en beschermt en prikkelt het team om samen tot mooie resultaten te komen.
De MPB is de spiegel voor de projectmanager. Hoe zijn de processen in hoofdlijnen geregeld en worden de ambities daadwerkelijk waar gemaakt. Projectbeheersing ontzorgt het gehele team met uitwerking van verschillende processen waarmee doorstroom van bepaalder werkzaamheden wordt versoepeld en inzicht wordt geboden aan het team waarmee tijdig bijgestuurd kan worden waar wenselijk. Het in beeld brengen van de stuurmiddelen op hoofdlijnen en het stroomlijnen tussen de verschillende rollen helpt de inhoudelijke rollen zodat deze meer aandacht kunnen vestigen op hun eigen rol bedoeling.
Verantwoordelijk voor het goed in beeld krijgen van de verwachtingen van de projectomgeving. Verantwoordelijk voor het de conditionering van het project. Het in basis gereed krijgen van de projectomgeving zodat het project gerealiseerd kan worden. denk hierbij aan flora en fauna, grond aankoop, kabels en leidingen, ongesprongen explosieven, geluidsmaatregelen, vergunningen, bestuurlijke overeenkomsten e.d. Dit betreft een belangrijk component in de voorbereiding maar ook in de realisatie fase en bij de nazorg. Het in verbinding blijven met alle betrokken partners het over en weer afstemming bij verrassende ontwikkelingen helpt het project om de realisatie meters te maken die het team voor ogen heeft.
Het project wordt vanuit de organisatie geprikkeld ambities op te pakken. De concrete uitwerking van deze ambities naar de realisatie richtingen en gewenste vrijheidsniveau voor de opdrachtnemer wordt vanuit de technisch manager vorm gegeven. Wat zijn de concrete realisatie richtingen en mogelijkheden en hoe passen deze zo goed mogelijk binnen de organisatie kaders en richtlijnen. Het vertalen van verwachtingen naar concrete uitwerkingen die met de beschikbaar gestelde middelen op tijd worden gerealiseerd is de grote uitdaging. Deze groep vertegenwoordigd de uitwerking van waar de organisatie nu echt om draait en waar alle andere rollen de hulpmiddelen voor inzetten om het uiteindelijk buiten gerealiseerd te krijgen.
Ook al is de organisatie nog zo ambitieus, de organisatie staat De organisatie staat niet alleen. De samenwerking van de onderneming met zijn leveranciers draagt zorg voor de daadwerkelijke realisatie buiten. Deze realisatie wordt bereikt middels de overeenkomsten uitwerkingen achterliggers die hier achter zitten. De Contractmanager borgt met deze uitwerkingen/ de aanpassingen op basis van ontwikkelingen/ de uitkomsten van de samenwerkingen dat in gezamenlijkheid de ambities worden waargemaakt. Zonder de contracten en de contractmanager blijft het bij mooie plannen om samen over te fantaseren waarbij buiten niks verandert.
Tijdens de projectteam overleggen kunnen spanningen tussen rolhouders aanwezig zijn. Het basis samenspel tussen de inhoudelijke rollen (hoe en welke ambitie gaan we als team waar maken) wordt ondersteunt/ versterkt door de procesrollen. Het samenspel inhoud aangevuld met proces draagt zorg voor een mooie interactie waarbij geen van de rollen meer is dan de ander. Het is mogelijk om op basis van meerderheid van stemmen samen te kiezen voor het beste projectpad (wat wordt geholpen door het oneven aantal rollen in het model*). De technisch manager kan niet veel met emoties die vanuit de omgeving leven, de contractmanager kan emoties niet contracteren, de omgevingsmanager vindt het belangrijk dat invulling wordt gegeven aan deze belevingen. De twee procesrollen kunnen helpen om het geheel toch werkbaar te houden.
Voor het vertalen van bv. deze emoties kunnen de procesrollen goed ondersteunen. Kunnen de emoties vertaald te worden naar harde en zachte eisen, de afhandeling hiervan en de afstemming met de projectorganisatie en de omgeving. Het steunen van de rolhouder waar de spanning toeneemt houdt het gesprek in evenwicht. Het team kan samen de oplossingen voor de toekomst vinden waarbij aan alle belangen/ verwachtingen invulling kan worden gegeven.
Elke discipline vertegenwoordigd door zijn manager heeft zijn eigen bestaansreden, zijn eigen verantwoordelijkheid die niet bij het totaal van de groep zit maar echt bij de rolhouder zelf. Dit heeft tot gevolg dat waar mogelijk in samenspraak besluiten t.b.v. de toekomst genomen worden maar niet alles gebasserd is op een democratische keuze. Elke rolhouder dient organisatie intern ook verantwoording af te leggen over de bedoeling van de rol en hoe hier goede invulling aan is gegeven. Dit kan bij team overleggen betekenen dat de rolhouder een veto kan uitspreken over bepaalde te nemen besluiten als deze in strijd zijn met deze kaders en richtlijnen waar de rolhouders aan dienen te voldoen. De rolhouders dienen hier bewust van te zijn en waar nodig de veto ook uit te spreken om bijhorende knelpunten later in het proces te voorkomen.
In het project management plan wordt de project ambitie en hoe het team invulling wil geven aandeIPM samenwerking nader uit eengezet. Deze standaard is opgebouwd uit de verschillende hoofdstukken waarmee het managementteam de basis/ hoofdlijnen uiteen kan zetten. De uitwerking is nuttig voor het team/ de rakende afdelingen/ nieuwe teamleden om te lezen hoe het team wil samenwerken en vorm wil geven aan de toekomst. Met deze inspirerende uitwerking kunnen de teamleden voelen/ lezen hoe zij onderdeel van het totaal en de ambitie die het managementteam wil bereiken. Het plan wordt met enige regelmaat/ bij fase overgang geactualiseerd zodat deze aansluit op de actualiteit en de (nabije) toekomst.
Binnen het model is op een later moment de rol van informatie manager aan het team toegevoegd. De toevoegen van deze rol heb ik nog niet kunnen vertalen naar een verbetering van het model. De oneven aantal stemmen, de verhouding 3x inhoud en 2x proces, de verzameling van verantwoordelijkheden en basis gelijkheid van de de functies heb ik tot op heden juist als enorm krachtig ervaren voor het efficient samen projecten realiseren. Neemt niet weg dat de toevoeging juist de volgende level kan zijn waar je als team heen dient te groeien (ik ben nog immer zoekende waarom IV niet onder MPB valt).
In de organisaties kan het ook voorkomen dat de rol van de contractmanager wordt samengevoegd met de rol van de technisch manager onder de titel "bouwmanager". Ook in deze rolverdeling heb ik positieve ervaringen in de teamsamenstelling. Naast de bouwmanager werd in die situatie ook gewerkt met de Systems Engeneer die de technische kant van de realisatie voornamelijk vanuit een planstudie oogpunt adviseert. De bouwmanager heeft meer de focus op de technische kant van de uitwerking vanuit realisatie oogpunt (afstemming met de gecontracteerde leverancier).
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: PB02 PB Raakvlakken op hoofdlijnen
Naar: PB03 Raakvlakken met andere IPM rollen
Naar: PB04 Werking IPM model
Naar: PB05 Data groei cirkels
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
Er is al veel uitgelegd over de werking van het IPM model in het algemeen. In deze uitwerking vertel ik mijn beleving van het model en hoe ik het heb ervaren in de IPM teams waar ik zelf als MPB-er onderdeel van het team heb uitgemaakt. Het is een heerlijk model met mooie mogelijkheden waarmee de team/ projectsturing een stuk efficiënter kan worden gemaakt.
Het IPM model is een cirkel model, geen van de rollen heeft de absolute macht. Dit is mijns inziens een grote vooruitgang ten opzichte van de gebruikelijke hiërarchie benaderingen waar het kan zijn dat of iemand teveel op een sokkel wordt geplaatst of de machtspositie van de leider te ver wordt vergroot. De afbeeldingen van het IPM model waar deze in een driehoek wordt getekend , met de MPB-er in het midden is dan ook een van de uitwerkingen die in mijn beleving niet aansluit bij een goede uitelg van het model (smaken kunnen verschillen).
Verantwoordelijk de ambitie die samen met het team omarmt wordt. De evenwicht in de teamcapaciteit. Het invulling geven van de organisatie verwachtingen in grote lijnen. Het projectteam interne escallatie verzamelpunt, waar indien nodig knopen kunnen worden doorgehakt. Motivator en inspirator voor het team waar eenieder graag die extra stap voor wil zetten. boegbeeld naar de interne externe projectorganisatie die in de lijnen zorg draagd voor draagkracht/ rust/ duidelijkheid waarmee het team de ambitie kan realiseren. De projectmanager meet regelmatig hoe haalbaar de ambitie is en beschermt en prikkelt het team om samen tot mooie resultaten te komen.
De MPB is de spiegel voor de projectmanager. Hoe zijn de processen in hoofdlijnen geregeld en worden de ambities daadwerkelijk waar gemaakt. Projectbeheersing ontzorgt het gehele team met uitwerking van verschillende processen waarmee doorstroom van bepaalder werkzaamheden wordt versoepeld en inzicht wordt geboden aan het team waarmee tijdig bijgestuurd kan worden waar wenselijk. Het in beeld brengen van de stuurmiddelen op hoofdlijnen en het stroomlijnen tussen de verschillende rollen helpt de inhoudelijke rollen zodat deze meer aandacht kunnen vestigen op hun eigen rol bedoeling.
Verantwoordelijk voor het goed in beeld krijgen van de verwachtingen van de projectomgeving. Verantwoordelijk voor het de conditionering van het project. Het in basis gereed krijgen van de projectomgeving zodat het project gerealiseerd kan worden. denk hierbij aan flora en fauna, grond aankoop, kabels en leidingen, ongesprongen explosieven, geluidsmaatregelen, vergunningen, bestuurlijke overeenkomsten e.d. Dit betreft een belangrijk component in de voorbereiding maar ook in de realisatie fase en bij de nazorg. Het in verbinding blijven met alle betrokken partners het over en weer afstemming bij verrassende ontwikkelingen helpt het project om de realisatie meters te maken die het team voor ogen heeft.
Het project wordt vanuit de organisatie geprikkeld ambities op te pakken. De concrete uitwerking van deze ambities naar de realisatie richtingen en gewenste vrijheidsniveau voor de opdrachtnemer wordt vanuit de technisch manager vorm gegeven. Wat zijn de concrete realisatie richtingen en mogelijkheden en hoe passen deze zo goed mogelijk binnen de organisatie kaders en richtlijnen. Het vertalen van verwachtingen naar concrete uitwerkingen die met de beschikbaar gestelde middelen op tijd worden gerealiseerd is de grote uitdaging. Deze groep vertegenwoordigd de uitwerking van waar de organisatie nu echt om draait en waar alle andere rollen de hulpmiddelen voor inzetten om het uiteindelijk buiten gerealiseerd te krijgen.
Ook al is de organisatie nog zo ambitieus, de organisatie staat De organisatie staat niet alleen. De samenwerking van de onderneming met zijn leveranciers draagt zorg voor de daadwerkelijke realisatie buiten. Deze realisatie wordt bereikt middels de overeenkomsten uitwerkingen achterliggers die hier achter zitten. De Contractmanager borgt met deze uitwerkingen/ de aanpassingen op basis van ontwikkelingen/ de uitkomsten van de samenwerkingen dat in gezamenlijkheid de ambities worden waargemaakt. Zonder de contracten en de contractmanager blijft het bij mooie plannen om samen over te fantaseren waarbij buiten niks verandert.
Tijdens de projectteam overleggen kunnen spanningen tussen rolhouders aanwezig zijn. Het basis samenspel tussen de inhoudelijke rollen (hoe en welke ambitie gaan we als team waar maken) wordt ondersteunt/ versterkt door de procesrollen. Het samenspel inhoud aangevuld met proces draagt zorg voor een mooie interactie waarbij geen van de rollen meer is dan de ander. Het is mogelijk om op basis van meerderheid van stemmen samen te kiezen voor het beste projectpad (wat wordt geholpen door het oneven aantal rollen in het model*). De technisch manager kan niet veel met emoties die vanuit de omgeving leven, de contractmanager kan emoties niet contracteren, de omgevingsmanager vindt het belangrijk dat invulling wordt gegeven aan deze belevingen. De twee procesrollen kunnen helpen om het geheel toch werkbaar te houden.
Voor het vertalen van bv. deze emoties kunnen de procesrollen goed ondersteunen. Kunnen de emoties vertaald te worden naar harde en zachte eisen, de afhandeling hiervan en de afstemming met de projectorganisatie en de omgeving. Het steunen van de rolhouder waar de spanning toeneemt houdt het gesprek in evenwicht. Het team kan samen de oplossingen voor de toekomst vinden waarbij aan alle belangen/ verwachtingen invulling kan worden gegeven.
Elke discipline vertegenwoordigd door zijn manager heeft zijn eigen bestaansreden, zijn eigen verantwoordelijkheid die niet bij het totaal van de groep zit maar echt bij de rolhouder zelf. Dit heeft tot gevolg dat waar mogelijk in samenspraak besluiten t.b.v. de toekomst genomen worden maar niet alles gebasserd is op een democratische keuze. Elke rolhouder dient organisatie intern ook verantwoording af te leggen over de bedoeling van de rol en hoe hier goede invulling aan is gegeven. Dit kan bij team overleggen betekenen dat de rolhouder een veto kan uitspreken over bepaalde te nemen besluiten als deze in strijd zijn met deze kaders en richtlijnen waar de rolhouders aan dienen te voldoen. De rolhouders dienen hier bewust van te zijn en waar nodig de veto ook uit te spreken om bijhorende knelpunten later in het proces te voorkomen.
In het project management plan wordt de project ambitie en hoe het team invulling wil geven aandeIPM samenwerking nader uit eengezet. Deze standaard is opgebouwd uit de verschillende hoofdstukken waarmee het managementteam de basis/ hoofdlijnen uiteen kan zetten. De uitwerking is nuttig voor het team/ de rakende afdelingen/ nieuwe teamleden om te lezen hoe het team wil samenwerken en vorm wil geven aan de toekomst. Met deze inspirerende uitwerking kunnen de teamleden voelen/ lezen hoe zij onderdeel van het totaal en de ambitie die het managementteam wil bereiken. Het plan wordt met enige regelmaat/ bij fase overgang geactualiseerd zodat deze aansluit op de actualiteit en de (nabije) toekomst.
Binnen het model is op een later moment de rol van informatie manager aan het team toegevoegd. De toevoegen van deze rol heb ik nog niet kunnen vertalen naar een verbetering van het model. De oneven aantal stemmen, de verhouding 3x inhoud en 2x proces, de verzameling van verantwoordelijkheden en basis gelijkheid van de de functies heb ik tot op heden juist als enorm krachtig ervaren voor het efficient samen projecten realiseren. Neemt niet weg dat de toevoeging juist de volgende level kan zijn waar je als team heen dient te groeien (ik ben nog immer zoekende waarom IV niet onder MPB valt).
In de organisaties kan het ook voorkomen dat de rol van de contractmanager wordt samengevoegd met de rol van de technisch manager onder de titel "bouwmanager". Ook in deze rolverdeling heb ik positieve ervaringen in de teamsamenstelling. Naast de bouwmanager werd in die situatie ook gewerkt met de Systems Engeneer die de technische kant van de realisatie voornamelijk vanuit een planstudie oogpunt adviseert. De bouwmanager heeft meer de focus op de technische kant van de uitwerking vanuit realisatie oogpunt (afstemming met de gecontracteerde leverancier).
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: PB02 PB Raakvlakken op hoofdlijnen
Naar: PB03 Raakvlakken met andere IPM rollen
Naar: PB04 Werking IPM model
Naar: PB05 Data groei cirkels
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
