Een prognose is zo betrouwbaar als het verhaal dat je erbij kan vertellen. Getallen zijn gebaseerd op uitgangspunten. Het bewaren van deze uitgangspunten helpt om toe te lichten welke keuzes gemaakt zijn, wat wel wat niet is meegenomen en waarom. Dit betreffen de ontwikkelingen in tekst maar ook de ontwikkelingen in de getallen. Draag er zorg voor dat de totstandkoming van de getallen daar waar mogelijk bewaard blijft (niet alleen de uitkomst als getal opnemen maar ook de berekening zelf). in de tijd kan er veel gevraagd worden hoe robuuster deze informatie hoe beter. De betrouwbaarheid van de cijfers en bijhorende verhalen is enorm belangrijk, voorkom vragenvuren veroorzaakt door misinterpretaties/ niet herleidbare tellingen waardoor men dit aan de kaak wil stellen.
Uiteindelijk gaat de prognose over de voorspelling zelf. Wat geven de rolhouders aan dat aan werk nog gaat komen. Elke euro die nog uitgegeven gaat worden neem je in de voorspelling op, vertaald naar de leverancier waaraan je gaat betalen en de contractvorm/ noemer dat het betreft waar de eigenaar herkent wat het aan werk is. Probeer de prognose voor zover mogelijk op te bouwen op verwachte facturen, zodat je makkelijk kan zien of betaling wel of niet is binnen gekomen en niet bedragen hoeft samen te voegen of hoeft te splitsen in de uitwerking naar meerdere regels. Ook hier kan je vanuit meerdere eigenaren informatie verzamelen die voor de voorspelling bruikbaar is, zoals koppeling met het risicodossier, de planning, of het capaciteitsoverzicht van het team. Verzamel in de uitwerking alle achterliggers en verander hier niks aan. Het is de voorspelling van de teamleden zelf hun beeld van de werkelijkheid. Dit is de bottom up prognose van het team.
In de gesprekken kan het best een uitdaging zijn om de juiste informatie te verzamelen "we gaan nog iets op de markt zetten, maar ik weet niet hoeveel dat gaat kosten". Door het werk te vertalen naar grootheden (kost het ca 10K, 100K, 1M?) krijg je vaak toch een algemeen beeld van de grote van het werk. Als het werk in beeld komt en de eigenaar kan zelf geen inschatting doen van het getal, dan is geen getal slechter dan een onjuist getal, werk samen aan een inschatting en bewaar de toelichting waar het getal op gebaseerd is. In de tijd zal het beeld steeds scherper worden waarmee je uiteindelijk uit gaat komen op een zo betrouwbaar mogelijke voorspelling.
Het voorspellen van de financiële toekomst gaat niet alleen over het exacte getal waar het project bv einde van het jaar op uit gaat komen, maar ook over het verhaal dat je bij het getal hebt en de richting. De bandbreedte is een hulpmiddel waarmee je de nauwkeurigheid van de voorspelling kan aangeven. Deze bandbreedte is maximaal bij aanvang van het jaar en dient in basis alleen nog maar af te nemen doordat steeds meer van de werkelijkheid bekent wordt. In de rapportage wordt naast het verwachte eindpunt ook aangeven wat de kans is dat hoger of lager wordt geëindigd. Tijdens die bespreking kan worden vastgesteld of de gerapporteerde richting ook daadwerkelijk aansluit op het gewenste binnen de organisatie en kan je met de terugkoppeling de richting bijsturen (terug vertalen naar de gesprekken met de project gelduitgevers).
De informatie wordt bilateraal verzameld. Ga met de separate eigenaren periodiek bij elkaar zitten om hetgeen wat werkelijk gebeurd is door te spreken en dit samen te vertalen naar de toekomst. Alles wat aan werk verzet wordt kan vertaald worden naar geld, zorg dat bij de bespreking van wat er gedaan wordt deze vertaling ook in de prognose is opgenomen. Ook noemers waar wel gewerkt wordt maar geen geldstromen daadwerkelijk gaan vloeien kunnen belangrijk zijn om in de uitwerking mee te nemen. Het kan een uitgangspunt betreffen die in de praktijk alsnog toch anders gaat uitkomen. De vragen die dat tot gevolg heeft kunnen hiermee dan toch beantwoord worden.
Indien het totale beeld verzameld is gaat de financieel manager samen met de MPB-er bepalen hoe de informatie zich gaat vertalen naar de rapportage. Stabiliteit in het voorspellen is organisatie intern wenselijk, rapporteer niet op de dagelijkse grilligheid waarbij er dagelijks meevallers en tegenvallers kunnen zijn. Klopt de stip op de horizon, is de prognose betrouwbaar. In het IPM team stel je met de teamleden de uitkomsten samen vast. De prognose is niet van de financieel manager, maar van het team. Het is belangrijk dat de uitwerking hiervan/ vertaalde ambitie door het team uitgesproken wordt gedragen. Om te bepalen of alles goed gaat helpt het om minimaal gebruik te maken van het T1, T2 en T3 dashboard die ieder met een eigen invalshoek de belangrijkste basis focus voor die periode in beeld brengen. Het gezamenlijk afstemmen en vaststellen betekend ook keuzes kunnen maken. Draag zorg voor uitgewerkte mogelijkheden/ keuzes waarmee het team voldoende richting kan geven en de uitwerkingen kunnen laten aansluiten op hetgeen waar men zich echt aan wil committeren.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: FM01 Financieel management
Naar: FM02 Opzetten prognose
Naar: FM03 Actualiseren Prognose
Naar: FM04 Planning en de Prognose
Naar: FM05 Risico's en de Prognose
Naar: FM06 Betrouwbaar voorspellen
Naar: FM07 Bottom up versus top down
Naar: FM08 SSK en de prognose
Naar: FM09 Algemene financiële spelregels
Naar: FM10 Financieel advies
Naar: FM11 (Project) intern en extern
Naar: FM12 Indexeren
Naar: FM13 T1 Dashboard
Naar: FM14 T2 Dashboard
Naar: FM15 T3 Dashboard
Naar: FM16 FM Raakvlakken
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
Een prognose is zo betrouwbaar als het verhaal dat je erbij kan vertellen. Getallen zijn gebaseerd op uitgangspunten. Het bewaren van deze uitgangspunten helpt om toe te lichten welke keuzes gemaakt zijn, wat wel wat niet is meegenomen en waarom. Dit betreffen de ontwikkelingen in tekst maar ook de ontwikkelingen in de getallen. Draag er zorg voor dat de totstandkoming van de getallen daar waar mogelijk bewaard blijft (niet alleen de uitkomst als getal opnemen maar ook de berekening zelf). in de tijd kan er veel gevraagd worden hoe robuuster deze informatie hoe beter. De betrouwbaarheid van de cijfers en bijhorende verhalen is enorm belangrijk, voorkom vragenvuren veroorzaakt door misinterpretaties/ niet herleidbare tellingen waardoor men dit aan de kaak wil stellen.
Uiteindelijk gaat de prognose over de voorspelling zelf. Wat geven de rolhouders aan dat aan werk nog gaat komen. Elke euro die nog uitgegeven gaat worden neem je in de voorspelling op, vertaald naar de leverancier waaraan je gaat betalen en de contractvorm/ noemer dat het betreft waar de eigenaar herkent wat het aan werk is. Probeer de prognose voor zover mogelijk op te bouwen op verwachte facturen, zodat je makkelijk kan zien of betaling wel of niet is binnen gekomen en niet bedragen hoeft samen te voegen of hoeft te splitsen in de uitwerking naar meerdere regels. Ook hier kan je vanuit meerdere eigenaren informatie verzamelen die voor de voorspelling bruikbaar is, zoals koppeling met het risicodossier, de planning, of het capaciteitsoverzicht van het team. Verzamel in de uitwerking alle achterliggers en verander hier niks aan. Het is de voorspelling van de teamleden zelf hun beeld van de werkelijkheid. Dit is de bottom up prognose van het team.
In de gesprekken kan het best een uitdaging zijn om de juiste informatie te verzamelen "we gaan nog iets op de markt zetten, maar ik weet niet hoeveel dat gaat kosten". Door het werk te vertalen naar grootheden (kost het ca 10K, 100K, 1M?) krijg je vaak toch een algemeen beeld van de grote van het werk. Als het werk in beeld komt en de eigenaar kan zelf geen inschatting doen van het getal, dan is geen getal slechter dan een onjuist getal, werk samen aan een inschatting en bewaar de toelichting waar het getal op gebaseerd is. In de tijd zal het beeld steeds scherper worden waarmee je uiteindelijk uit gaat komen op een zo betrouwbaar mogelijke voorspelling.
Het voorspellen van de financiële toekomst gaat niet alleen over het exacte getal waar het project bv einde van het jaar op uit gaat komen, maar ook over het verhaal dat je bij het getal hebt en de richting. De bandbreedte is een hulpmiddel waarmee je de nauwkeurigheid van de voorspelling kan aangeven. Deze bandbreedte is maximaal bij aanvang van het jaar en dient in basis alleen nog maar af te nemen doordat steeds meer van de werkelijkheid bekent wordt. In de rapportage wordt naast het verwachte eindpunt ook aangeven wat de kans is dat hoger of lager wordt geëindigd. Tijdens die bespreking kan worden vastgesteld of de gerapporteerde richting ook daadwerkelijk aansluit op het gewenste binnen de organisatie en kan je met de terugkoppeling de richting bijsturen (terug vertalen naar de gesprekken met de project gelduitgevers).
De informatie wordt bilateraal verzameld. Ga met de separate eigenaren periodiek bij elkaar zitten om hetgeen wat werkelijk gebeurd is door te spreken en dit samen te vertalen naar de toekomst. Alles wat aan werk verzet wordt kan vertaald worden naar geld, zorg dat bij de bespreking van wat er gedaan wordt deze vertaling ook in de prognose is opgenomen. Ook noemers waar wel gewerkt wordt maar geen geldstromen daadwerkelijk gaan vloeien kunnen belangrijk zijn om in de uitwerking mee te nemen. Het kan een uitgangspunt betreffen die in de praktijk alsnog toch anders gaat uitkomen. De vragen die dat tot gevolg heeft kunnen hiermee dan toch beantwoord worden.
Indien het totale beeld verzameld is gaat de financieel manager samen met de MPB-er bepalen hoe de informatie zich gaat vertalen naar de rapportage. Stabiliteit in het voorspellen is organisatie intern wenselijk, rapporteer niet op de dagelijkse grilligheid waarbij er dagelijks meevallers en tegenvallers kunnen zijn. Klopt de stip op de horizon, is de prognose betrouwbaar. In het IPM team stel je met de teamleden de uitkomsten samen vast. De prognose is niet van de financieel manager, maar van het team. Het is belangrijk dat de uitwerking hiervan/ vertaalde ambitie door het team uitgesproken wordt gedragen. Om te bepalen of alles goed gaat helpt het om minimaal gebruik te maken van het T1, T2 en T3 dashboard die ieder met een eigen invalshoek de belangrijkste basis focus voor die periode in beeld brengen. Het gezamenlijk afstemmen en vaststellen betekend ook keuzes kunnen maken. Draag zorg voor uitgewerkte mogelijkheden/ keuzes waarmee het team voldoende richting kan geven en de uitwerkingen kunnen laten aansluiten op hetgeen waar men zich echt aan wil committeren.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: FM01 Financieel management
Naar: FM02 Opzetten prognose
Naar: FM03 Actualiseren Prognose
Naar: FM04 Planning en de Prognose
Naar: FM05 Risico's en de Prognose
Naar: FM06 Betrouwbaar voorspellen
Naar: FM07 Bottom up versus top down
Naar: FM08 SSK en de prognose
Naar: FM09 Algemene financiële spelregels
Naar: FM10 Financieel advies
Naar: FM11 (Project) intern en extern
Naar: FM12 Indexeren
Naar: FM13 T1 Dashboard
Naar: FM14 T2 Dashboard
Naar: FM15 T3 Dashboard
Naar: FM16 FM Raakvlakken
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
