In de uitwerking wordt benadrukt dat het een samenwerking betreft waarin de planner het team helpt tijdig expliciet te kiezen, waarmee de projectambitie zoals altijd gewoon gehaald gaan worden.
De planner heeft hiervoor een actieve rol in het projectteamoverleg. De verzamelde informatie leidt tot een beeld van de belangrijkste knelpunten. De knelpunten vormen een bedreiging op de haalbaarheid van de mijlpalen en dienen tijdig aangepakt te worden. De planner werkt deze mogelijkheden in hoofdlijnen uit. In het projectteam overleg wordt de planning op hoofdlijnen op tafel gelegd en worden de geconstateerde knelpunten toegelicht. Aan de teamleden worden de keuze mogelijkheden voorgelegd, zodat deze in gesprek samen de keuze kunnen maken waarmee de planningsspanning wordt vermindert/ de haalbaarheid van de planning wordt verhoogt.
In hoofdlijnen betreft het de volgende maatregelen:
Het toevoegen van extra activiteiten waarmee achterstanden kunnen worden ingelopen of de doorlooptijd van het totaal kan worden verkort.
Capaciteit: Met meer handen sneller het werk wat nog uitgevoerd dient te worden in kortere tijd afronden.
Financieel: budget verhogen waarmee opdrachtnemers effort t.o.v. afgesproken plan kunnen verhogen.
Controles verminderen, ambitie verlagen, minder essentiële processtappen overslaan (verhogen risico profiel). Uitwerken van belangrijkste rode stroom activiteiten met als doel doorlooptijden te verlagen.
Belangrijk hierbij is dat de voortgang op de planning gekoppeld is aan het geloof van het team dit samen te kunnen bereiken. Hoe haalbaarder de voortgang/ hoe meer voortgang des te hoger de kans dat in de toekomst zich positief gaat ontwikkelen.
Per mogelijke ongewenste gebeurtenis wordt in samenspraak met de risico manager bepaald of geadviseerd wordt een activiteit in de planning toe te voegen, of om het risico te accepteren waarbij als het risico daadwerkelijk optreed daarna aanvullende reparatie activiteiten in de planning worden toegevoegd. De effecten van beide benaderingen worden uitgewerkt en bij de rolhouders voorgelegd, zodat deze expliciet vooraf kunnen kiezen. De planning - risico sessie kan hierbij van grote toegevoegde waarde zijn.
Het uitwerkingsniveau van de planning dient aan te sluiten op het gewenste diepgangsniveau van het team. Niet elke persoonlijke actie hoeft in de planning te worden opgenomen. Regelmatig volstaat een verzamelactiviteit op een hoger abstractieniveau om daarmee alle werkzaamheden die daar onder vallen gegroepeerd bij elkaar in de uitwerking op te nemen. De diepgang kan gekoppeld zijn aan het ervaringsniveau van de betrokken teamleden. Indien men echt zoekende is hoe gaan we de mijlpaal halen/ invulling geven aan deze activiteit, dan kan het verder afpellen van de activiteit het team echt helpen. In de tijd kan de ervaring/ beleving toenemen waarna deze diepgang ballast wordt in de planning. De kunst wordt dan om deze ballast uit de planning te verwijderen, zodat het een werkbaar geheel blijft.
Om te bepalen welke diepgang wenselijk is kan je bottom up het totaal van de activiteiten in beeld brengen maar ook vanuit het totaal/ de mijlpaal afpellen naar de onderliggende niveaus. Teamleden kunnen vanuit deze benaderingen aangeven hoe en wat eenieder gaat uitvoeren op basis waarvan de planner kan bepalen welk diepgansniveau het beste bij dit team aansluit. Periodiek wordt de voortgang gemeten. Het team kan zelf om de uitwerkingen vragen, om deze als handvat te gebruiken in het gezamenlijk bereiken van de voortgang. Indien deze processen goed lopen dan wil dat aangeven dat een goed diepgangsniveau is gevonden. Indien dit niet het geval is dan heeft de planner samen met de MPBer en de projectmanager de nobele taak het diepgangsniveau samen aan te passen zodat in de toekomst dit wel bereikt gaat worden.
in de planning worden de koppelingen tussen de activiteiten opgenomen. Met deze koppelingen kan de planner zien wat het effect van voortgang/ ontbreken van voortgang is op andere parallelle of opvolgende activiteiten. Het team wil de ambitie zien te bereiken, de planner kan met deze gesloten netwerkplanning/systeem zorg dragen voor een opvolgend verhaal van start tot eindproduct. het pad dat het team aan het bewandelen is en de voortgang die daarin al gehaald is.
Elke regel/ activiteit in de planning heeft een eigenaar die verantwoordelijk is voor de realisatie van de voortgang. Dit kan de IPM rolhouder zijn maar ook een van de ondersteunende teamleden. Hier dient de naam te staan van de persoon die ook aan kan geven of de voortgang bereikt is (voorkomen dat het ophalen van informatie via via verloopt).
Periodiek gaat de planner met de eigenaren van de activiteiten in de planning de voortgang bespreken. Wat is gehaald, wat niet. Wat zijn de belangrijkste ontwikkelingen. Staan de teamleden gesteld voor de aankomende nieuwe activiteiten. Tijdens deze afstemmingen krijgt de planner meer beeld over de haalbaarheid van de planning en kan de planner met de eigenaren daar waar nodig (bij)stuurvoorstellen definiëren. Ook kan in deze afstemming betere aansluiting worden gevonden op het gewenste diepgangsniveau van de planning. De planning is een bijstuurmiddel en niet een persoonlijke actielijst. De eigenaren weten welke onderliggende activiteiten uitgevoerd dienen te worden om het ambitie niveau van het project samen te halen.
Periodiek gaat de planner met het IPM de project ambitie vergelijken met de in de tijd opgenomen activiteiten die ingepland zijn om deze ambitie te behalen. Vooraf worden de belangrijkste ontwikkelingen in de dynamische projectwereld opgehaald bij de IPM rolhouders en ook PB intern. Vanuit deze ontwikkelingen kan de planner samen met de team bepalen waar wel en waar niet de uitwerking dient te worden bijgesteld.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: PM02 Planningsmanagement Plan
Naar: PM03 Opstellen (deterministische) planning
Naar: PM04 Actualiseren planning
Naar: PM05 Planning visualiseren
Naar: PM06 Beoordelen ON planning
Naar: PM07 Clusterplanning
Naar: PM08 Capaciteitsplanning
Naar: PM09 Input ten bate van rapportages
Naar: PM10 Raakvlakken
Naar: PM11 Planning op niveaus
Naar: PM12 Projectteam sturing op hoofdlijnen
Naar: PM13: Planning Risico sessie
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
In de uitwerking wordt benadrukt dat het een samenwerking betreft waarin de planner het team helpt tijdig expliciet te kiezen, waarmee de projectambitie zoals altijd gewoon gehaald gaan worden.
De planner heeft hiervoor een actieve rol in het projectteamoverleg. De verzamelde informatie leidt tot een beeld van de belangrijkste knelpunten. De knelpunten vormen een bedreiging op de haalbaarheid van de mijlpalen en dienen tijdig aangepakt te worden. De planner werkt deze mogelijkheden in hoofdlijnen uit. In het projectteam overleg wordt de planning op hoofdlijnen op tafel gelegd en worden de geconstateerde knelpunten toegelicht. Aan de teamleden worden de keuze mogelijkheden voorgelegd, zodat deze in gesprek samen de keuze kunnen maken waarmee de planningsspanning wordt vermindert/ de haalbaarheid van de planning wordt verhoogt.
In hoofdlijnen betreft het de volgende maatregelen:
Het toevoegen van extra activiteiten waarmee achterstanden kunnen worden ingelopen of de doorlooptijd van het totaal kan worden verkort.
Capaciteit: Met meer handen sneller het werk wat nog uitgevoerd dient te worden in kortere tijd afronden.
Financieel: budget verhogen waarmee opdrachtnemers effort t.o.v. afgesproken plan kunnen verhogen.
Controles verminderen, ambitie verlagen, minder essentiële processtappen overslaan (verhogen risico profiel). Uitwerken van belangrijkste rode stroom activiteiten met als doel doorlooptijden te verlagen.
Belangrijk hierbij is dat de voortgang op de planning gekoppeld is aan het geloof van het team dit samen te kunnen bereiken. Hoe haalbaarder de voortgang/ hoe meer voortgang des te hoger de kans dat in de toekomst zich positief gaat ontwikkelen.
Per mogelijke ongewenste gebeurtenis wordt in samenspraak met de risico manager bepaald of geadviseerd wordt een activiteit in de planning toe te voegen, of om het risico te accepteren waarbij als het risico daadwerkelijk optreed daarna aanvullende reparatie activiteiten in de planning worden toegevoegd. De effecten van beide benaderingen worden uitgewerkt en bij de rolhouders voorgelegd, zodat deze expliciet vooraf kunnen kiezen. De planning - risico sessie kan hierbij van grote toegevoegde waarde zijn.
Het uitwerkingsniveau van de planning dient aan te sluiten op het gewenste diepgangsniveau van het team. Niet elke persoonlijke actie hoeft in de planning te worden opgenomen. Regelmatig volstaat een verzamelactiviteit op een hoger abstractieniveau om daarmee alle werkzaamheden die daar onder vallen gegroepeerd bij elkaar in de uitwerking op te nemen. De diepgang kan gekoppeld zijn aan het ervaringsniveau van de betrokken teamleden. Indien men echt zoekende is hoe gaan we de mijlpaal halen/ invulling geven aan deze activiteit, dan kan het verder afpellen van de activiteit het team echt helpen. In de tijd kan de ervaring/ beleving toenemen waarna deze diepgang ballast wordt in de planning. De kunst wordt dan om deze ballast uit de planning te verwijderen, zodat het een werkbaar geheel blijft.
Om te bepalen welke diepgang wenselijk is kan je bottom up het totaal van de activiteiten in beeld brengen maar ook vanuit het totaal/ de mijlpaal afpellen naar de onderliggende niveaus. Teamleden kunnen vanuit deze benaderingen aangeven hoe en wat eenieder gaat uitvoeren op basis waarvan de planner kan bepalen welk diepgansniveau het beste bij dit team aansluit. Periodiek wordt de voortgang gemeten. Het team kan zelf om de uitwerkingen vragen, om deze als handvat te gebruiken in het gezamenlijk bereiken van de voortgang. Indien deze processen goed lopen dan wil dat aangeven dat een goed diepgangsniveau is gevonden. Indien dit niet het geval is dan heeft de planner samen met de MPBer en de projectmanager de nobele taak het diepgangsniveau samen aan te passen zodat in de toekomst dit wel bereikt gaat worden.
in de planning worden de koppelingen tussen de activiteiten opgenomen. Met deze koppelingen kan de planner zien wat het effect van voortgang/ ontbreken van voortgang is op andere parallelle of opvolgende activiteiten. Het team wil de ambitie zien te bereiken, de planner kan met deze gesloten netwerkplanning/systeem zorg dragen voor een opvolgend verhaal van start tot eindproduct. het pad dat het team aan het bewandelen is en de voortgang die daarin al gehaald is.
Elke regel/ activiteit in de planning heeft een eigenaar die verantwoordelijk is voor de realisatie van de voortgang. Dit kan de IPM rolhouder zijn maar ook een van de ondersteunende teamleden. Hier dient de naam te staan van de persoon die ook aan kan geven of de voortgang bereikt is (voorkomen dat het ophalen van informatie via via verloopt).
Periodiek gaat de planner met de eigenaren van de activiteiten in de planning de voortgang bespreken. Wat is gehaald, wat niet. Wat zijn de belangrijkste ontwikkelingen. Staan de teamleden gesteld voor de aankomende nieuwe activiteiten. Tijdens deze afstemmingen krijgt de planner meer beeld over de haalbaarheid van de planning en kan de planner met de eigenaren daar waar nodig (bij)stuurvoorstellen definiëren. Ook kan in deze afstemming betere aansluiting worden gevonden op het gewenste diepgangsniveau van de planning. De planning is een bijstuurmiddel en niet een persoonlijke actielijst. De eigenaren weten welke onderliggende activiteiten uitgevoerd dienen te worden om het ambitie niveau van het project samen te halen.
Periodiek gaat de planner met het IPM de project ambitie vergelijken met de in de tijd opgenomen activiteiten die ingepland zijn om deze ambitie te behalen. Vooraf worden de belangrijkste ontwikkelingen in de dynamische projectwereld opgehaald bij de IPM rolhouders en ook PB intern. Vanuit deze ontwikkelingen kan de planner samen met de team bepalen waar wel en waar niet de uitwerking dient te worden bijgesteld.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: PM02 Planningsmanagement Plan
Naar: PM03 Opstellen (deterministische) planning
Naar: PM04 Actualiseren planning
Naar: PM05 Planning visualiseren
Naar: PM06 Beoordelen ON planning
Naar: PM07 Clusterplanning
Naar: PM08 Capaciteitsplanning
Naar: PM09 Input ten bate van rapportages
Naar: PM10 Raakvlakken
Naar: PM11 Planning op niveaus
Naar: PM12 Projectteam sturing op hoofdlijnen
Naar: PM13: Planning Risico sessie
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
