Betreft het administratief goed bijhouden van de (te verstrekken) opdrachten, de voortgang en betaling met bijhorende documenten (basis op orde). Naast deze belangrijke basis registratie focust FM zich op:
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: FM01 Financieel management
Naar: FM02 Opzetten prognose
Naar: FM03 Actualiseren Prognose
Naar: FM04 Planning en de Prognose
Naar: FM05 Risico's en de Prognose
Naar: FM06 Betrouwbaar voorspellen
Naar: FM07 Bottom up versus top down
Naar: FM08 SSK en de prognose
Naar: FM09 Algemene financiële spelregels
Naar: FM10 Financieel advies
Naar: FM11 (Project) intern en extern
Naar: FM12 Indexeren
Naar: FM13 T1 Dashboard
Naar: FM14 T2 Dashboard
Naar: FM15 T3 Dashboard
Naar: FM16 FM Raakvlakken
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
De projectprognose betreft een opzet die in de tijd aan veel verschillende vragen dient te voldoen. Deze achterligger wordt gebruikt het met het team samen bijwerken van het actuele beeld enerzijds (wat dient er op korte moment nog gedaan te worden) maar ook voor het analyseren op lange termijn. Om dat te bereiken is het belangrijk dat de uitwerking vormvast is.
Indien het model wordt opgesteld (vaak een Excel) is het belangrijk om de integriteit van de uitwerking te borgen. voeg controle formules toe waarmee je invoer op betrouwbaarheid test. Het werken in Excel is zo betrouwbaar als dat met deze invoer wordt omgegaan, handig om de gebruiker hier extra bij te beschermen. Zet deze controle berekeningen om het model heen zodat vanuit alle kanten controle doorkijken aanwezig zijn waarmee de daadwerkelijke invoerfout makkelijk kan worden opgezocht. Elke keer dat je een fout in de uitwerking vindt dien je een aanvullende controle toe te voegen om dit voor de toekomst te voorkomen, daarmee wordt het model steeds krachtiger.
Draag zorg voor voldoende meta data velden. Wat kan in de toekomst aan je gevraagd worden (wat wellicht nu nog niet een ding is). Is de informatie geschikt om die vragen te beantwoorden. Stem organisatie intern af welke vragen in het verleden al eerder gesteld zijn (wellicht lang geleden) en kan je vanuit de opzet deze beantwoorden als de vraag nu ook gesteld zou worden.
Iedere inkomst of uitgave wordt begeleid door een verantwoordelijke binnen de organisatie. Verzamel deze namen van de personen die daadwerkelijk de inhoud van de separate opdrachten begeleid. Dit zijn de personen waar je samen de vertaling van werk naar geld kan maken, de eigenaren van de separate prognose velden.
Koppel de prognose aan het systeem waar de opdrachten, betalingen, facturen e.d. te vinden zijn. Indien in de prognose een betaald bedrag te zien is dien je vrij eenvoudig de factuur te kunnen vinden waarop gezien kan worden dat het inderdaad die factuur betreft waar de betaling op gebaseerd is. Voorkom het inladen van financiële data op knooppunt niveau. Hiermee kan je veel moeilijker zien wat de betalingen en inkomsten daadwerkelijk betreffen en de link niet naar de separate facturen maken. Geldstromen zijn al niet voor iedereen even makkelijk om te volgen, als je als financieel manager de bedragen niet kan vertalen naar de achterliggende facturen/ ontwikkelingen waar het daadwerkelijk over gaat, zullen veel van je teamleden afhaken in deze voor hen te ingewikkelde wereld. Vergelijkbaar met de belastingaangifte niet iedereen zit erop te springen om dat soort getallen uitwerkingen hoe eenvoudig af te handelen (ook als het gaat over geld wat nog terug te ontvangen is).
Het voorspellen van de financiële toekomst gaat niet over het exacte getal waar het project bv einde van het jaar op uit gaat komen, maar over het verhaal dat je bij het getal hebt en de richting. De bandbreedte is een hulpmiddel waarmee je de nauwkeurigheid van de voorspelling kan aangeven. Deze bandbreedte is maximaal bij aanvang van het jaar en dient in basis alleen nog maar af te nemen doordat steeds meer van de werkelijkheid bekent wordt.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: FM01 Financieel management
Naar: FM02 Opzetten prognose
Naar: FM03 Actualiseren Prognose
Naar: FM04 Planning en de Prognose
Naar: FM05 Risico's en de Prognose
Naar: FM06 Betrouwbaar voorspellen
Naar: FM07 Bottom up versus top down
Naar: FM08 SSK en de prognose
Naar: FM09 Algemene financiële spelregels
Naar: FM10 Financieel advies
Naar: FM11 (Project) intern en extern
Naar: FM12 Indexeren
Naar: FM13 T1 Dashboard
Naar: FM14 T2 Dashboard
Naar: FM15 T3 Dashboard
Naar: FM16 FM Raakvlakken
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
Een prognose is zo betrouwbaar als het verhaal dat je erbij kan vertellen. Getallen zijn gebaseerd op uitgangspunten. Het bewaren van deze uitgangspunten helpt om toe te lichten welke keuzes gemaakt zijn, wat wel wat niet is meegenomen en waarom. Dit betreffen de ontwikkelingen in tekst maar ook de ontwikkelingen in de getallen. Draag er zorg voor dat de totstandkoming van de getallen daar waar mogelijk bewaard blijft (niet alleen de uitkomst als getal opnemen maar ook de berekening zelf). in de tijd kan er veel gevraagd worden hoe robuuster deze informatie hoe beter. De betrouwbaarheid van de cijfers en bijhorende verhalen is enorm belangrijk, voorkom vragenvuren veroorzaakt door misinterpretaties/ niet herleidbare tellingen waardoor men dit aan de kaak wil stellen.
Uiteindelijk gaat de prognose over de voorspelling zelf. Wat geven de rolhouders aan dat aan werk nog gaat komen. Elke euro die nog uitgegeven gaat worden neem je in de voorspelling op, vertaald naar de leverancier waaraan je gaat betalen en de contractvorm/ noemer dat het betreft waar de eigenaar herkent wat het aan werk is. Probeer de prognose voor zover mogelijk op te bouwen op verwachte facturen, zodat je makkelijk kan zien of betaling wel of niet is binnen gekomen en niet bedragen hoeft samen te voegen of hoeft te splitsen in de uitwerking naar meerdere regels. Ook hier kan je vanuit meerdere eigenaren informatie verzamelen die voor de voorspelling bruikbaar is, zoals koppeling met het risicodossier, de planning, of het capaciteitsoverzicht van het team. Verzamel in de uitwerking alle achterliggers en verander hier niks aan. Het is de voorspelling van de teamleden zelf hun beeld van de werkelijkheid. Dit is de bottom up prognose van het team.
In de gesprekken kan het best een uitdaging zijn om de juiste informatie te verzamelen "we gaan nog iets op de markt zetten, maar ik weet niet hoeveel dat gaat kosten". Door het werk te vertalen naar grootheden (kost het ca 10K, 100K, 1M?) krijg je vaak toch een algemeen beeld van de grote van het werk. Als het werk in beeld komt en de eigenaar kan zelf geen inschatting doen van het getal, dan is geen getal slechter dan een onjuist getal, werk samen aan een inschatting en bewaar de toelichting waar het getal op gebaseerd is. In de tijd zal het beeld steeds scherper worden waarmee je uiteindelijk uit gaat komen op een zo betrouwbaar mogelijke voorspelling.
Het voorspellen van de financiële toekomst gaat niet alleen over het exacte getal waar het project bv einde van het jaar op uit gaat komen, maar ook over het verhaal dat je bij het getal hebt en de richting. De bandbreedte is een hulpmiddel waarmee je de nauwkeurigheid van de voorspelling kan aangeven. Deze bandbreedte is maximaal bij aanvang van het jaar en dient in basis alleen nog maar af te nemen doordat steeds meer van de werkelijkheid bekent wordt. In de rapportage wordt naast het verwachte eindpunt ook aangeven wat de kans is dat hoger of lager wordt geëindigd. Tijdens die bespreking kan worden vastgesteld of de gerapporteerde richting ook daadwerkelijk aansluit op het gewenste binnen de organisatie en kan je met de terugkoppeling de richting bijsturen (terug vertalen naar de gesprekken met de project gelduitgevers).
De informatie wordt bilateraal verzameld. Ga met de separate eigenaren periodiek bij elkaar zitten om hetgeen wat werkelijk gebeurd is door te spreken en dit samen te vertalen naar de toekomst. Alles wat aan werk verzet wordt kan vertaald worden naar geld, zorg dat bij de bespreking van wat er gedaan wordt deze vertaling ook in de prognose is opgenomen. Ook noemers waar wel gewerkt wordt maar geen geldstromen daadwerkelijk gaan vloeien kunnen belangrijk zijn om in de uitwerking mee te nemen. Het kan een uitgangspunt betreffen die in de praktijk alsnog toch anders gaat uitkomen. De vragen die dat tot gevolg heeft kunnen hiermee dan toch beantwoord worden.
Indien het totale beeld verzameld is gaat de financieel manager samen met de MPB-er bepalen hoe de informatie zich gaat vertalen naar de rapportage. Stabiliteit in het voorspellen is organisatie intern wenselijk, rapporteer niet op de dagelijkse grilligheid waarbij er dagelijks meevallers en tegenvallers kunnen zijn. Klopt de stip op de horizon, is de prognose betrouwbaar. In het IPM team stel je met de teamleden de uitkomsten samen vast. De prognose is niet van de financieel manager, maar van het team. Het is belangrijk dat de uitwerking hiervan/ vertaalde ambitie door het team uitgesproken wordt gedragen. Om te bepalen of alles goed gaat helpt het om minimaal gebruik te maken van het T1, T2 en T3 dashboard die ieder met een eigen invalshoek de belangrijkste basis focus voor die periode in beeld brengen. Het gezamenlijk afstemmen en vaststellen betekend ook keuzes kunnen maken. Draag zorg voor uitgewerkte mogelijkheden/ keuzes waarmee het team voldoende richting kan geven en de uitwerkingen kunnen laten aansluiten op hetgeen waar men zich echt aan wil committeren.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: FM01 Financieel management
Naar: FM02 Opzetten prognose
Naar: FM03 Actualiseren Prognose
Naar: FM04 Planning en de Prognose
Naar: FM05 Risico's en de Prognose
Naar: FM06 Betrouwbaar voorspellen
Naar: FM07 Bottom up versus top down
Naar: FM08 SSK en de prognose
Naar: FM09 Algemene financiële spelregels
Naar: FM10 Financieel advies
Naar: FM11 (Project) intern en extern
Naar: FM12 Indexeren
Naar: FM13 T1 Dashboard
Naar: FM14 T2 Dashboard
Naar: FM15 T3 Dashboard
Naar: FM16 FM Raakvlakken
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
In de prognose is een doorkijk opgenomen van reeds uitgevoerd werk (prestatie verklaring akkoord) en de betaalde werkzaamheden die nog uitgevoerd gaan worden. De inrichting is gekoppeld aan fases/ budgetbronnen die veelal overeen zullen komen met de fases opgenomen in de planning. Dit betekend dat de projectprognose in zekere zin hetzelfde is dan de projectplanning. Een uiteenzetting van werk in de tijd gebaseerd op verwachte geldstromen. Naast hetgeen wat gerapporteerd wordt in de opdrachtnemersrapportage laat de projectprognose zien hoe intern wordt aangekeken naar het uitgevoerde werk. In relatie tot rechtmatig betalen dienen de beoordelaars een goed beeld te vormen van de prestatie levering/ de levering te toetsen waarna de prestatie verklaring gegeven kan worden. Deze voortgangscheck geeft waardevolle informatie voor de planner ter verificatie van de planningsvoortgang. Hier staat tegenover dat de planner naar aanleiding van de laatste planningssessie weet hoe het team richting wil geven aan de ontwikkelingen/ het bijsturen op de voortgang. Hier komt belangrijke informatie uit voort die vertaald kan worden naar de projectprognose. De planningsnotitie waar deze ontwikkelingen in zijn opgenomen zijn derhalve van groot belang voor de financieel manager.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: FM01 Financieel management
Naar: FM02 Opzetten prognose
Naar: FM03 Actualiseren Prognose
Naar: FM04 Planning en de Prognose
Naar: FM05 Risico's en de Prognose
Naar: FM06 Betrouwbaar voorspellen
Naar: FM07 Bottom up versus top down
Naar: FM08 SSK en de prognose
Naar: FM09 Algemene financiële spelregels
Naar: FM10 Financieel advies
Naar: FM11 (Project) intern en extern
Naar: FM12 Indexeren
Naar: FM13 T1 Dashboard
Naar: FM14 T2 Dashboard
Naar: FM15 T3 Dashboard
Naar: FM16 FM Raakvlakken
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
De risico manager challenged het team regelmatig op de haalbaarheid van de planning. Wat zijn de bedreigingen en hoe worden deze tijdig ondervangen. De mogelijke ongewenste gebeurtenissen kunnen daar waar gewenst beheerst worden middels aanvullende activiteiten die wel of niet geld kosten. Tijdens de financiële challenge met de eigenaren van deze onderdelen biedt het risico dossier (gegroepeerd naar de onderdelen van de eigenaar) inzicht in wat hier ook alweer bedacht was en de keuze om hier nu wel of niet aanvullende actie op te ontplooien. Tijdens de challenge maken de rolhouders keuzes wat wel en wat niet daadwerkelijk als aanvullend werk aan de opdrachtnemers gegund gaat worden. De vervolginteractie met de ambitie manager die bewaakt of dit ook passend is in de projectambitie houdt dit geheel nader scherp. Bij bepaalde risico beheersing is aanvullende afstemming met de afdeling gewenst, zodat bv budgetaanvulling kan plaatsvinden of met akkoord gebruik gemaakt kan worden van de in het project aanwezige risico reserves (ook kijkend naar wat mogelijk nog komen gaat, het geld kan maar 1 keer uitgegeven worden). De uitkomsten van deze afstemmingen zijn vervolgens van grote waarde voor de risico manager. Wat wordt wel wat wordt niet gekozen en wat betekend dit voor de risico waarde en alternatieven hoe mogelijk de ongewenste gebeurtenissen beheerst kunnen worden.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: FM01 Financieel management
Naar: FM02 Opzetten prognose
Naar: FM03 Actualiseren Prognose
Naar: FM04 Planning en de Prognose
Naar: FM05 Risico's en de Prognose
Naar: FM06 Betrouwbaar voorspellen
Naar: FM07 Bottom up versus top down
Naar: FM08 SSK en de prognose
Naar: FM09 Algemene financiële spelregels
Naar: FM10 Financieel advies
Naar: FM11 (Project) intern en extern
Naar: FM12 Indexeren
Naar: FM13 T1 Dashboard
Naar: FM14 T2 Dashboard
Naar: FM15 T3 Dashboard
Naar: FM16 FM Raakvlakken
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
De organisatie bestaat uit tal van projecten. Projecten met hun eigen verwachtingen en eigen ambities. De totaaltelling van deze projectverwachtingen levert de doorkijk van de totale organisatie op. Tijdens het jaar ontstaat er een stuur richting. Deze kan zijn "underpromise overdeliver" of "overpromise and underdeliver". De norm in de organisatie dat de sturing normaliter op de 1e vorm gericht is. Beloof niet te veel en als je meer denkt te realiseren is dat iets positiefs. Het is geen verrassing dat dit de standaard richting is voor het merendeel van de jaren. Dit komt als volgt tot stand.
Stel je zit in een projectteam en in het project ben je inmiddels een groot contract aangegaan met een nieuwe opdrachtnemer. Bij aanvang gaat het projectteam samen met de opdrachtnemer aan de slag om er een mooi jaar van te maken, samen krijgen we het voor elkaar!! Gezamenlijk wordt een ambitie gedefinieerd waarbij het niet wenselijk is om terughoudendheid hierin te bouwen. We willen immers heel wat bereiken, we hebben bv nog geen knelpunten in de samenwerking gesignaleerd. De opdracht is tot op heden duidelijk, de inpassing/ het verkrijgen van alle middelen/ materialen/ machines/ personen e.d. zien we nog niet als een knelpunt. De mooie plannen krijgen een politiek stempel waar bestuurders een mooie sier kunnen maken naar de omgeving. Wat je wellicht al kan proeven mooi om ambitieus te zijn maar het kan zomaar minder positief worden dan vooraf gedacht. In het verleden heb ik bij een van mijn opdrachtgevers ook een mooi gesprek over gehad. Men wilde graag een prognose die ook daadwerkelijk gehaald gaat worden. Ik heb toen het financiële plan voor het volgende jaar voor 90% doorgestreept aangezien e.e.a. in de praktijk lang niet zo positief verloopt als wat we gezamenlijk willen. in de lijn en het projectteam kwam hier veel opstand over. Je dient te plannen te omarmen en samen te durven om deze plannen in de systemen te zetten. De terugkoppeling was eenvoudig. Wil je een ambitie of wil je wat het echt gaat worden. Je raad het al uiteraard wilde men de ambitie, die is in de boeken terecht gekomen en uiteraard is die (totaal niet verrassend) niet gehaald. Dit voorbeeld vertegenwoordigd het spagaat waar veel teams in zitten, je wil niet vanuit negativiteit werken, maar de ambities en plannen hebben zo zijn maximale bereik.
Aangezien veel teams op deze manier werken en dan op totaal niveau snel na start van het nieuwe jaar blijkt dat de werkelijkheid achter blijft op de ambitie, kan je vervolgens als organisatie/ project hier alsnog prima op bijsturen.
Als je meer realiseert dan vooraf bedacht zien we dat als iets positiefs. Hoe ga je hierbij te werk:
Vraag na in de organisatie of het een "underpromise" of "overpromise" jaar is, zodat je weet of je deze insteek het beste kan volgen dit jaar.
Bottom up:
Top down:
Als je minder realiseert dan vooraf bedacht zien we dat als iets positiefs.
Vraag na in de organisatie of het een "underpromise" of "overpromise" jaar is, zodat je weet of je deze insteek het beste kan volgen dit jaar.
Bottom up:
Top down:
Bovenstaande twee benaderingen voelen wat vreemd of verkeerd om te hanteren in de praktijk. Mocht je in een organisatie zitten waar elke (te grote) afwijking op het beloofde getal niet gewaardeerd wordt. Dan helpt deze benadering zeker om in ieder geval aan de meest gewenste kant van de lijn te eindigen. De kunst blijft uiteraard om gezamenlijk gewoon goed te prognosticeren. Iets wat in mijn ogen zeker haalbaar is, maar waar ook in het totaal van de orgaisatie de juiste sturing voor noodzakelijk is om dat te halen. Zolang die methode nog niet gehaald kan worden heeft deze werkwijze al jaren zijn toegevoegde waarde aangetoond (helpen om het totale verschil kleiner te maken).
Het kan zomaar zo zijn dat een deel van het werk aan het einde van het jaar gerealiseerd wordt. Bij deze werkzaamheden heb je vaak een keuze hoe je die in d eboeken wil opnemen. Neem je deze in het huidige boekjaar op, wat betekend dat je begin nieuwe jaar de prestatie verklaringen afhandelt. Of neem je deze mee in het komende boekjaar, nog immer 12 maanden aan kosten in het jaar de afhandeling van de boeking vindt plaats nadat eenieder weer terug is van de kerstvakantie. De standaart die je hanteert is dat je niet in allerlei bochten moet vringen om je beloften waar te maken. Uitgevoerd werk in december komt in het nieuwe jaar in de boeken als de de prestatie van de leverancier is beoordeeld/ of als de factuur is ontvangen en geboekt. Aangezien dit de standaard is betaal je nog immer voor 12 maanden aan gerealiseerd werk per jaar (december t/m november). Mocht het wenselijk zijn vanuit de organisatie om toch een extra steentje bij te dragen, dan kan je projecteam intern net wat meer actie zetten om in de eerste week van het nieuwe jaar alsnog de prestatie beoordeeld te krijgen. De afhandeling van de beoordeling leidt dan tot kosten in het voor het projectteam nog openstaande boekjaar. Indien het gaat over werkelijk geboekte facturen dan gaat het over uitgevoerd werk tot en met oktober (november beoordeling, begin december de betalingsafhandeling) waarbij je met meer inspanning er ook gezamenlijk met de leverancier zorg kan dragen voor een snelere afhandeling van de november maand.
Let op dat het aanpassen van het verwachte betalingsjaar ook invloed heeft op het totaal van de meerjaren plannen en draag er zorg voor dat je e.e.a. niet te ambitieus vooraf inschat. Stabiliteit en betrouwbaarheid is belangrijker dan hoge getallen in de boeken.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: FM01 Financieel management
Naar: FM02 Opzetten prognose
Naar: FM03 Actualiseren Prognose
Naar: FM04 Planning en de Prognose
Naar: FM05 Risico's en de Prognose
Naar: FM06 Betrouwbaar voorspellen
Naar: FM07 Bottom up versus top down
Naar: FM08 SSK en de prognose
Naar: FM09 Algemene financiële spelregels
Naar: FM10 Financieel advies
Naar: FM11 (Project) intern en extern
Naar: FM12 Indexeren
Naar: FM13 T1 Dashboard
Naar: FM14 T2 Dashboard
Naar: FM15 T3 Dashboard
Naar: FM16 FM Raakvlakken
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
De bottom up informatie verzameling betreft het navragen bij de personen die daadwerkelijk de opdrachtnemers aansturen/ die de voortgang op het gerealiseerde werk analyseren/ beoordelen. Deze personen verstrekken hun beeld van wat er gaat gebeuren, bestaat uit veel details en ontwikkelingen. Bottom up informatie betreft vanuit de details verzamelen van de broninformatie. Dit is naast de informatie uit gesprekken ook de systeeminformatie van wat verplicht en betaald is. Met de prognose kan je de link maken tussen de uitwerking en de daadwerkelijke facturen, zodat makkelijker te volgen/ analyseren is hoe deze cijfers zijn opgebouwd.
De benadering is exact het tegenover gestelde. Wat zijn de totaalgetallen waar je op uit komt. Hoe sluiten deze aan op de vorige perioden wat zijn de voornaamste grootheden waar deze uit bestaan. Vanuit de top down benadering wordt bepaald wat de cijfers zijn die gerapporteerd gaan worden. De afslag die wordt genomen om te voorkomen dat getallen in de tijd teveel schommelen en waarmee de betrouwbaarheid van de gerapporteerde situatie voor zover mogelijk overeen komt met de richting waar dit jaar vanuit de afdelingen op gestuurd wordt. Het bedrag dat het verschil is tussen de vanuit de details verzamelde informatie en het gerapporteerde bedrag betreft het "judgement" het oordeel.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: FM01 Financieel management
Naar: FM02 Opzetten prognose
Naar: FM03 Actualiseren Prognose
Naar: FM04 Planning en de Prognose
Naar: FM05 Risico's en de Prognose
Naar: FM06 Betrouwbaar voorspellen
Naar: FM07 Bottom up versus top down
Naar: FM08 SSK en de prognose
Naar: FM09 Algemene financiële spelregels
Naar: FM10 Financieel advies
Naar: FM11 (Project) intern en extern
Naar: FM12 Indexeren
Naar: FM13 T1 Dashboard
Naar: FM14 T2 Dashboard
Naar: FM15 T3 Dashboard
Naar: FM16 FM Raakvlakken
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
De Standaard Systematiek Kostenramen is een rekenmethode waarmee vanuit kostendeskundigheid de project investeringsraming kan worden opgebouwd. Deze methode is een rekenhulpmiddel waarmee het team een beter beeld kan vormen van diverse kosten onderdelen. Indien breed toegepast helpt deze uitwerking in herkenbaarheid en helpt het de ramers om alle kosten waar van toepassing mee te nemen in de berekening en bij de diverse kostenonderdelen beter te bepalen wat het detailniveau van het getal is en wat nog gedaan dient te worden om op investeringsniveau uit te komen. De methode zoals genoemd bestaat uit een set afspraken, uitgangspunten (zoals opslagpercentages). Investeringsniveau staat voor het totaal aan verwachte kosten. Deze uitwerkingen worden vaak gebruikt om het projectbudget te bepalen binnen bepaalde bandbreedtes. Het budget waarmee het project binnen bepaalde voorwaarden voldoende aan heeft om de projectambitie waar te maken. Deze raming betreft een inschatting maar is niet gelijk aan de winnende inschrijving van de opdrachtnemers. Derhalve blijft het altijd belangrijk hier bewust van te blijven en het als raming te blijven benaderen en niet als waarheid.
De projectprognose bestaat uit wat al verplicht en betaald is en wat er nog aan gaat komen. Ook deze uitwerking geeft het totaal van het project weer en is gelijk aan het investeringsbedrag opgenomen in de SSK raming. De voornaamste verschillen zijn dat de projectprognose zich in de tijd steeds verder ontwikkeld waar een SSK raming vaak statisch is tenzij deze vaker opnieuw wordt uitgerekend. Daarnaast kan een SSK teveel gericht zijn op het hoofdcontract en wordt gemakkelijkheidshalve bv de planstudie fase of de overdracht buiten beschouwing gelaten. Als laatste grote verschil is dat de Projectprognose tot het punt nu bestaat uit exacte werkelijke informatie, daar waar de raming een uitwerking op aannames is.
De twee uitwerkingen betreffen benaderingen die beiden het project helpen. De SSK geeft inzicht in de grote lijnen van wat er verwacht kan worden bij de aanbesteding. Een rekenhulpmiddel ter bepaling van het budget bij aanvang van het project. De uitwerkingen van de raming kunnen daar waar van toepassing worden meegenomen in de prognose als de best bekende inschatting voor de toekomst.
Indien tijdens het project voor de belangrijke fase momenten de SSK raming wordt bijgewerkt is het belangrijk om de werkelijkheid onderdeel te maken van de raming. Percentages kunnen op bepaalde onderdelen vervangen worden door werkelijkheden of ingezette trajecten waarbij het bekend is hoe hoog de kosten zullen worden bij het volgend van die paden. Deze info maakt de SSK raming sterker en geeft daarmee een mooie integrale financiële doorkijk (op een andere manier opgebouwd ). De interactie tussen de financieel manager en de ramer en het gezamenlijke advies maken het project sterker dan de afzonderlijke uitwerkingen.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: FM01 Financieel management
Naar: FM02 Opzetten prognose
Naar: FM03 Actualiseren Prognose
Naar: FM04 Planning en de Prognose
Naar: FM05 Risico's en de Prognose
Naar: FM06 Betrouwbaar voorspellen
Naar: FM07 Bottom up versus top down
Naar: FM08 SSK en de prognose
Naar: FM09 Algemene financiële spelregels
Naar: FM10 Financieel advies
Naar: FM11 (Project) intern en extern
Naar: FM12 Indexeren
Naar: FM13 T1 Dashboard
Naar: FM14 T2 Dashboard
Naar: FM15 T3 Dashboard
Naar: FM16 FM Raakvlakken
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
Naast de kaders en richtlijnen welke op organisatie niveau zijn uitgewerkt staan hieronder de algemene financiële spelregels die bij financiële projectbeheersing van toepassing kunnen zijn ten bate van het als FM goed in control kunnen zijn van de FM verwachtingen.
Sla de projectprognose/ budgetuiteenzetting elke keer na vaststelling als separaat bestand op. In de toekomst zal gevraagd worden te analyseren hoe de huidige projectstand zich verhoudt tot het eerdere gerapporteerde moment, waarbij je dan dankbaar bent deze detailinfo te bezitten. Deze data helpt ook om te kunnen achterhalen in welke periode exact wat verandert is, waarmee de financiële historie nog beter gebruikt kan worden.
binnen de organisatie kunnen veel vragen worden gesteld omtrent de financiën. Geldzaken zijn spannend en dat betekend dat financiële managers als het goed is heel eigenwijs zijn. Deze personen dienen niet snel van hus stuk te kunnen worden gebracht en te kunnen staan achter hun eigen werkmethode. Algemene organisatie spelregels dienen vertaald te worden naar de projectspecifieke situatie en de FM dient daarbij stevig in de schoenen te staan. Een werkwijze waarmee advies kan worden gegeven en invulling kan worden gegeven aan de moeilijkste en spannendste vragen die anderen maar kunnen bedenken. Is de FM eigenwijs dan is dat een heel goed teken.
Een van de grootste FM valkuilen betreft het te beperkt opslaan van achterliggers, berekeningen, koppelingen. Financieel management bestaat uit veel verbanden waarbij het belangrijk is deze data ter beschikking te houden. Systemen die op knooppunt niveau worden opgebouwd of waarbij alles in waarden wordt geplakt om niet teveel prijs te geven beperkt uiteindelijk ook de FM eigenaar van dat systeem. Indien de FM de formats vorm vast houdt, separate versies welke vanuit de details zijn opgebouwd opslaat en de informatie bundelt in een analyse bestand, dan kan dit vrijwel niet fout gaan. Wat de vraag ook is die gesteld is en hoe ver het terug mag zijn in de geschiedenis, indien deze opbouw beschikbaar is heb ik het nog niet meegemaakt dat wat voor vraag dan ook met tevredenheid kan worden beantwoord + dat de tellingen altijd op hetzelfde eindgetal uitkomt. Betrouwbaarheid brengt rust, belangrijk om voor jezelf een goede/ werkbare vorm hierin te vinden.
Zeg je financieel management dan zeg je wellicht ook Excel. Financieel management is vaak maatwerk. Maatwerk waar Excel hulp kan bieden. Belangrijk ten bate van deze modellen is dat wat je hier ook in doet zo goed is als hoe je jezelf hierin beschermd. Werk met aanvullende controles waarmee je voor jezelf de betrouwbaarheid van de informatie blijft toetsen. Dit helpt ook als iemand anders toevallig een keertje in de uitwerking zit en net die ene aanpassing doet waar je later denkt wat is er nu gebeurd (bv. personen die getallen weghalen door op de spatiebalk te drukken).
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: FM01 Financieel management
Naar: FM02 Opzetten prognose
Naar: FM03 Actualiseren Prognose
Naar: FM04 Planning en de Prognose
Naar: FM05 Risico's en de Prognose
Naar: FM06 Betrouwbaar voorspellen
Naar: FM07 Bottom up versus top down
Naar: FM08 SSK en de prognose
Naar: FM09 Algemene financiële spelregels
Naar: FM10 Financieel advies
Naar: FM11 (Project) intern en extern
Naar: FM12 Indexeren
Naar: FM13 T1 Dashboard
Naar: FM14 T2 Dashboard
Naar: FM15 T3 Dashboard
Naar: FM16 FM Raakvlakken
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
Bij de afsluiting van een financiële periode hoort ook een rapportage. Heel wat teamleden vinden het moeilijk om met getallen te werken. Het is niet voor niks een separate geld wereld met allemaal specialisten. Draag er zorg voor dat je publiek aansluiting kan vinden. Werk de rapportage uit met als eerste een samenvatting van 1 A4 waar alles op staat wat je wil meegeven, fijn als die A4 door de lezer eigen wordt gemaakt dan heb je al heel wat bereikt. het vervolg van de rapportage kan zijn aanvullende toelichting op onderdeel niveau en als laatste het model zelf achterligger. Wordt de rapportage niet gevraagd? dan is dat geen goed excuus om deze niet te maken. Financieel management is ook tijdig bijsturen, samen kijken naar hoe de voortgang zich ontwikkeld en passend blijft in onze euro ambities, deze analyses/ rapportages zijn daarbij van groot belang.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: FM01 Financieel management
Naar: FM02 Opzetten prognose
Naar: FM03 Actualiseren Prognose
Naar: FM04 Planning en de Prognose
Naar: FM05 Risico's en de Prognose
Naar: FM06 Betrouwbaar voorspellen
Naar: FM07 Bottom up versus top down
Naar: FM08 SSK en de prognose
Naar: FM09 Algemene financiële spelregels
Naar: FM10 Financieel advies
Naar: FM11 (Project) intern en extern
Naar: FM12 Indexeren
Naar: FM13 T1 Dashboard
Naar: FM14 T2 Dashboard
Naar: FM15 T3 Dashboard
Naar: FM16 FM Raakvlakken
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
Bij budgetbewaking hoort het als financieel manager bepalen wat onderdeel is van de projectambitie en wat niet. Vanuit kosten oogpunt zijn er tal van belanghebbenden zowel project intern als daar buiten die graag alles vanuit het projectbudget willen betalen. Vooral bij grote projecten lijken de financiële mogelijkheden eindeloos. In de praktijk valt dit vaak aardig tegen. De gelden zijn niet voor niks geraamd/ toegekend aan het project. Als teveel ruimte in het project wordt opgenomen, dan had men ook een ander project kunnen starten met het teveel aan budget. Zonde als op deze manier met de gelden zou worden omgegaan.
Derhalve is het de taak voor de financieel manager te bepalen of effecten van toekomstige ongewenste gebeurtenissen onderdeel van de projectambitie uitmaken van het budget of niet. Indien tijdig het gesprek hierover gestart kan worden, kunnen de risico's daar waar van toepassing beter ten opzichte van de projectbedoeling worden afgezet en kan vanuit het projectteam met de afdeling het gesprek gestart worden. Bepaalde risico's horen vanuit het budget gedekt te worden maar hoe minder financiële ruimte aan het projectteam geboden wordt des te meer van de financiële gevolgen van de risico's ten laste van de afdeling gaan. Het constateren en vooraf in de project opdracht formulieren en in mindere mate in de scope formulieren opnemen van de exogene en endogene effecten des te beter de bewaking van het projectbudget plaats kan vinden.
Bij het achteraf analyseren van het projectbudget helpt het als deze inzichten beschikbaar zijn. Wat was het oorspronkelijke projectbudget. Wat zijn de opdracht mutaties geweest, wat was vanuit het project geadviseerd in relatie tot het budget en de bijhorende kostenontwikkelingen. Deze analyse helpt t.b.v. het toekomstig prognosticeren en adviseren in de projectorganisatie.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: FM01 Financieel management
Naar: FM02 Opzetten prognose
Naar: FM03 Actualiseren Prognose
Naar: FM04 Planning en de Prognose
Naar: FM05 Risico's en de Prognose
Naar: FM06 Betrouwbaar voorspellen
Naar: FM07 Bottom up versus top down
Naar: FM08 SSK en de prognose
Naar: FM09 Algemene financiële spelregels
Naar: FM10 Financieel advies
Naar: FM11 (Project) intern en extern
Naar: FM12 Indexeren
Naar: FM13 T1 Dashboard
Naar: FM14 T2 Dashboard
Naar: FM15 T3 Dashboard
Naar: FM16 FM Raakvlakken
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
Binnen de organisatie kan er op meerdere manieren met het indexatie vraagstuk worden omgegaan. Dit zijn inrichtingsvraagstukken waarbij de projectteams zelf helaas niet veel te zeggen hebben (ik heb zo mijn voorkeur) maar waarbij het voor de financieel manager belangrijk is te weten hoe dit spel voor het projectteam werkt.
In deze situatie neem je in de prognose de gecontracteerde waarden op en voeg je per jaar de verwachte indexatie toe aan de projectvoorspelling. Per contract zijn daar van toepassing indexatie afspraken opgenomen. Het korte termijn werk wordt meestal niet geïndexeerd. Langlopende contracten kunnen wel een indexatie regeling bevatten.
Indien werken in de toekomst te contracteren zijn, dan wordt het ramingsbedrag geïndexeerd tot het jaar waar de verplichting naar verwachting wordt aangegaan.
Naast de indexatie van de kosten worden ook de budgetten daar van toepassing geïndexeerd. De totale projectvraag (geïndexeerde prognose eindstand) wordt netto contant gemaakt op basis van verwachte budgetindexatie verwachting, zodat bepaald kan worden wat het benodigde budget is op prijspeil nu.
Het voordeel van deze werkwijze is dat niet jaarlijks een tekort wordt geconstateerd in het budget als het budget bv niet intern geïndexeerd wordt (waarom wordt het elke keer weer duurder). Daarnaast krijgt het team betere beeld wat de gevolgen zijn van langdurig gegunde contracten wat zich kan vertalen naar "kroonjuweel contracten" (verrekening van indexaties waardoor de contractwaarde niet meer aansluit op de werkelijkheid als je het werk opnieuw zou contracteren.
Een groot nadeel van deze methode is dat vooraf ingeschat dient te worden hoe hoog de verwachte indexatie wordt. Dit is koffiedik kijken wat kan leiden tot jezelf te rijk of te arm rekenen.
In deze situatie wordt indexatie buiten beschouwing gelaten. Alles is op prijspeil nu. De kosteninschattingen/ ramingen zijn op basis van de huidige marktprijzen en ook het budget is gebaseerd op wat we nu beschikbaar hebben. Enerzijds lekker eenvoudig anderzijds dient de organisatie rekening te houden met aanvullende betalingen aan markt partijen voor indexatie verrekeningen + alle prognose uitwerkingen en ramingen dienen regelmatig tegen het licht te worden gehouden of het nog wel het huidige prijspeil betreft. Als een werk verschuift van het huidige jaar naar volgend jaar en het de verwachting is dat deze volgend jaar duurder zal zijn, dan wil dat niet zeggen dat het budget ineens ook beschikbaar is om deze toekomstige kostenstijging te kunnen betalen. Aanvullende analyse en toelichting is nodig voor deze "tegenvaller" . Deze methode heeft tot gevolg dat het kan over komen dat vooraf elke euro 2 keer uitgegeven lijkt te kunnen worden, hoewel in praktijk het elke keer weer tegen kan vallen (vooral gekoppeld aan de budgetbronnen waar geen indexatie wordt toegekend). Naast het niet verhogen van bepaalde budgetten worden andere restantbudgetten juist wel geïndexeerd waarbij het de vraag is of deze extra budgetten voor het project ook nog daadwerkelijk nuttig zijn. Hoe meer van het contract gecontracteerd en gerealiseerd is des te beter het projectteam al kan zien hoe de risico ruimte in het project zich gaat ontwikkelen. Indien grote tegenvallers worden verwacht, zijn hiervoor budgetaanvullingen aangevraagd en mogelijk toegekend. Het indexeren van de overgebleven risico ruimte geeft in dat geval extra budgetruimte die voor het project lekker voelt maar organisatie breed beperkend werkt.
Beide benaderingen hebben zijn voordelen en zijn nadelen. De kunst is hier binnen het project zo bewust mogelijk mee om te gaan, zodat in afstemming met de afdeling geen onverwachte verrassingen naar voren gaan komen op dit best aardig te voorspellen onderwerp.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: FM01 Financieel management
Naar: FM02 Opzetten prognose
Naar: FM03 Actualiseren Prognose
Naar: FM04 Planning en de Prognose
Naar: FM05 Risico's en de Prognose
Naar: FM06 Betrouwbaar voorspellen
Naar: FM07 Bottom up versus top down
Naar: FM08 SSK en de prognose
Naar: FM09 Algemene financiële spelregels
Naar: FM10 Financieel advies
Naar: FM11 (Project) intern en extern
Naar: FM12 Indexeren
Naar: FM13 T1 Dashboard
Naar: FM14 T2 Dashboard
Naar: FM15 T3 Dashboard
Naar: FM16 FM Raakvlakken
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
Elke rapportage periode heeft het financiele dashboard zijn eigen aandachtsgebied. In het eerste deel van het jaar is de focus op wat zijn we van plan te realiseren dit jaar en voor welk deel van deze kosten zijn de verplichtingen aangegaan en welk deel is nog te verplichten.
De haalbaarheid van de jaarprognose is gebaseerd op het tijdig aangaan van deze verplichtingen.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: FM01 Financieel management
Naar: FM02 Opzetten prognose
Naar: FM03 Actualiseren Prognose
Naar: FM04 Planning en de Prognose
Naar: FM05 Risico's en de Prognose
Naar: FM06 Betrouwbaar voorspellen
Naar: FM07 Bottom up versus top down
Naar: FM08 SSK en de prognose
Naar: FM09 Algemene financiële spelregels
Naar: FM10 Financieel advies
Naar: FM11 (Project) intern en extern
Naar: FM12 Indexeren
Naar: FM13 T1 Dashboard
Naar: FM14 T2 Dashboard
Naar: FM15 T3 Dashboard
Naar: FM16 FM Raakvlakken
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
Elke rapportage periode heeft het financiele dashboard zijn eigen aandachtsgebied. In het tweede deel van het jaar is de focus op de verwachting van de komende jaren, wat zijn we van plan volgend jaar te realiseren en hoe realistisch zijn die plannen. Na afloop van de T2 periode worden de projectbudgetten op basis van de afgestemde verwachtingen in de systemen herijkt.
De haalbaarheid van de prognose voor volgend jaar is gebaseerd op het een goed actueel beeld van het huidige jaar en de vertaling van deze situatie naar de verwachte ontwikkelingen voor komend jaar in het bijzonder en daarna de daarop volgende jaren tot einde werk.
x
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: FM01 Financieel management
Naar: FM02 Opzetten prognose
Naar: FM03 Actualiseren Prognose
Naar: FM04 Planning en de Prognose
Naar: FM05 Risico's en de Prognose
Naar: FM06 Betrouwbaar voorspellen
Naar: FM07 Bottom up versus top down
Naar: FM08 SSK en de prognose
Naar: FM09 Algemene financiële spelregels
Naar: FM10 Financieel advies
Naar: FM11 (Project) intern en extern
Naar: FM12 Indexeren
Naar: FM13 T1 Dashboard
Naar: FM14 T2 Dashboard
Naar: FM15 T3 Dashboard
Naar: FM16 FM Raakvlakken
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
Elke rapportage periode heeft het financiële dashboard zijn eigen aandachtsgebied. In het laatse deel van het jaar is de focus op de afronding van het huidige jaar. Wat is er beloofd en hoe kan dat worden waargemaakt. Welke realisatie wordt nog verwacht, hoe verloopt het verplichtingsproces en de afhandeling van het VTW proces. Daarnaast de laatse afstemming in relatie tot budget overdracht huidig jaar versus komend jaar en het effect op een zo haalbaar mogelijke progose.
x
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: FM01 Financieel management
Naar: FM02 Opzetten prognose
Naar: FM03 Actualiseren Prognose
Naar: FM04 Planning en de Prognose
Naar: FM05 Risico's en de Prognose
Naar: FM06 Betrouwbaar voorspellen
Naar: FM07 Bottom up versus top down
Naar: FM08 SSK en de prognose
Naar: FM09 Algemene financiële spelregels
Naar: FM10 Financieel advies
Naar: FM11 (Project) intern en extern
Naar: FM12 Indexeren
Naar: FM13 T1 Dashboard
Naar: FM14 T2 Dashboard
Naar: FM15 T3 Dashboard
Naar: FM16 FM Raakvlakken
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
De raakvlakken met de andere Projectbeheersing disciplines zijn als volgt:
De financiële afspraken opgenomen in de geaccepteerde en de te accepteren projectambitie zijn opgenomen in de projectbudget/ prognose. Het projectbudget komt overeen met het totaal van de geaccepteerde projectambitie.
De beschikbare risico budgetruimte is in lijn met mogelijke ongewenste ontwikkelingen voortkomend uit het risico dossier. De gegroepeerde risico's kunnen in samenspraak met de IPM eigenaar per onderdeel worden vertaald naar mogelijke aanvullende uitgaven.
De beoordeling van de voortgang in de ON rapportages zijn afgestemd met de financieel manager inzake afstemming rechtmatigheid van betalen.
De (verwachte) betaalposten opgenomen in de projectprognose zijn aan te sluiten op de actuele projectplanning. De fase opbouw in de planning komt overeen met de financiële inrichting van het project.
De verwachte periode van eindbetalingen opgenomen in de projectprognose zijn aangesloten met de planningsmijlpalen "opleveren".
Projectbudget/ projectprognose versus het actuele verzamelde beeld ten aanzien van inhuur en product uitbestedingen tot einde werk.
De aanvullende werkzaamheden/ teambegeleiding/ locatie kosten inzake de (jaar)doelstellingen en het uitwerken van verbetervoorstellen zijn daar waar van toepassing opgenomen in de projectprognose.
Het officiële en werkdossier zijn goed ingericht en afgeschermd. De minimale bewaar data is op orde. Op basis van functies en rollen zijn de rechten in de systemen op orde.
Actuele projectbudget/ prognose versus locatie kosten, kleine kas, kosten van team uitjes.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: FM01 Financieel management
Naar: FM02 Opzetten prognose
Naar: FM03 Actualiseren Prognose
Naar: FM04 Planning en de Prognose
Naar: FM05 Risico's en de Prognose
Naar: FM06 Betrouwbaar voorspellen
Naar: FM07 Bottom up versus top down
Naar: FM08 SSK en de prognose
Naar: FM09 Algemene financiële spelregels
Naar: FM10 Financieel advies
Naar: FM11 (Project) intern en extern
Naar: FM12 Indexeren
Naar: FM13 T1 Dashboard
Naar: FM14 T2 Dashboard
Naar: FM15 T3 Dashboard
Naar: FM16 FM Raakvlakken
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
In dit Kwaliteitsmanagement betreffen de tools waarmee het projectteam de kennis en ervaringen gebruikt om structuur en groei te bereiken naast de inhoud.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: KM01 Kwaliteitsmanagement
Naar: KM02 Opstellen projectkwaliteitssysteem
Naar: KM03 Actualiseren projectkwaliteitssysteem
Naar: KM04 Opstellen KM kalender
Naar: KM05 Bewaking KM kalender
Naar: KM06 Kritieke processen
Naar: KM07 Procesbeschrijvingen en verbeterplannen
Naar: KM08 Toets Evaluatie Audit Benchmark
Naar: KM09 Opstellen verbetermaatregelen overzicht
Naar: KM10 Actualiseren verbetermaatregelen overzicht
Naar: KM11 Input voor de rapportage
Naar: KM12 KM raakvlakken
Naar: KM13 De kwaliteitskanarie
Naar: KM14 Doelen en voortgang
Naar: KM15 Product, proces en systeem
Naar: KM16 Best Practice
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
Het project kwaliteitssysteem betreft de uitwerking van alle project specifieke processen, waarbij teamleden kunnen terugvinden hoe e.e.a. project specifiek georganiseerd is. Dit is een aanvulling op de algemene kaders en richtlijnen van de organisatie.
In deze uitwerking komen de uitwerkingen die het team sterker maken. Waarmee een backup makkelijk kan invallen of waarmee nieuwe teamleden kunnen zien wat van hen verwacht wordt. Tevens worden in het kwaliteitssysteem alle verslagen uit eerdere audits, evaluaties en toetsen opgenomen, zodat deze date beschikbaar is voor verdere optimalisaties. Daar waar nuttig/ mogelijk zijn in het PKS ook de linkjes te vinden naar best practices/ kaders en richtlijnen die door het team het meest gebruikt worden. De opbouw van deze linkjes gebeurd op basis van wat eerder gebruikt is (niet vooraf alle mogelijke linkjes uit het totale systeem opnemen maar vanuit in praktijk gebruikte informatie). Dit houdt het PKS praktisch en doelmatig. Uiteraard is het zeker aan te bevelen om de geleerde lessen van vergelijkbare projecten/ teams te verzamelen, zodat deze lessen makkelijker eigen gemaakt kunnen worden en niet opnieuw via een hardere kant ervaren hoeven te worden.
Draag bij het opzetten van het PKS zorg voor eigenaarschap. Wie is verantwoordelijk voor welk uitgewerkt proces + kan deze het beste actualiseren. Bij vertrek van deze kennisdragers is de overdracht van deze proces uitwerkingen een belangrijk aandachtspunt.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: KM01 Kwaliteitsmanagement
Naar: KM02 Opstellen projectkwaliteitssysteem
Naar: KM03 Actualiseren projectkwaliteitssysteem
Naar: KM04 Opstellen KM kalender
Naar: KM05 Bewaking KM kalender
Naar: KM06 Kritieke processen
Naar: KM07 Procesbeschrijvingen en verbeterplannen
Naar: KM08 Toets Evaluatie Audit Benchmark
Naar: KM09 Opstellen verbetermaatregelen overzicht
Naar: KM10 Actualiseren verbetermaatregelen overzicht
Naar: KM11 Input voor de rapportage
Naar: KM12 KM raakvlakken
Naar: KM13 De kwaliteitskanarie
Naar: KM14 Doelen en voortgang
Naar: KM15 Product, proces en systeem
Naar: KM16 Best Practice
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
jaarlijks worden op basis van de team doelen, voortgang vanuit het verbeterregister of los gestarte processen uitwerkingen gemaakt die het team helpen de excessen binnen het project te reguleren/ standaardiseren. Deze optimalisaties zorgen voor toename van kwaliteit, effectievere tijdsbesteding van de teamleden. Een teveel van deze uitwerkingen kan leiden tot te bureaucratische of saaie banen, enige terughoudendheid van standaardisatie kan in bepaalde gevallen handig zijn. Daar staat tegenover dat indien het team teveel in de waan van de dag leeft er wellicht veel mooie uitdagingen zijn maar dat het team daar ook aan onder door kan gaan. Een gezonde balans is belangrijk. Het snel en wellicht niet effectief afhandelen van bepaalde situaties kan aanvullende controles in de hand werken waarbij het ook lastig is om langdurig consequent de vragen te beantwoorden wat het breken van het systeem tot gevolg kan hebben. Het is daarom belangrijk het PKS actueel te houden.
Minimaal jaarlijks wordt gekeken of de informatie nog actueel is/ aansluit op de situatie in een wellicht dynamische organisatie/ wereld. Aangezien ook dit een aardige hoeveelheid werk kan betekenen is het belangrijk om ook het PKS handzaam te houden en aan te laten sluiten op de teaminrichting.
De uitwerkingen binnen het PKS geven als het goed is tal van deel processen weer die een onderlinge relatie hebben. Werk de relatie van deze uitwerkingen visueel uit, zodat teamleden niet vanuit een Excel lijst zoeken naar een bepaalde uitwerking, maar vanuit de visualisatie kan zien wat de belangrijke/ uitgewerkte processen zijn en hoe deze in het geheel van het project passen. Dit helpt de teamleden om een nog beter beeld te vormen van de disciplines en de onderlinge raakvlakken. Als het goed is zijn er over de deelprocessen ook op totaalniveau uitwerkingen beschikbaar die het algemene totaal van het project vertellen, zoals in het PMP.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: KM01 Kwaliteitsmanagement
Naar: KM02 Opstellen projectkwaliteitssysteem
Naar: KM03 Actualiseren projectkwaliteitssysteem
Naar: KM04 Opstellen KM kalender
Naar: KM05 Bewaking KM kalender
Naar: KM06 Kritieke processen
Naar: KM07 Procesbeschrijvingen en verbeterplannen
Naar: KM08 Toets Evaluatie Audit Benchmark
Naar: KM09 Opstellen verbetermaatregelen overzicht
Naar: KM10 Actualiseren verbetermaatregelen overzicht
Naar: KM11 Input voor de rapportage
Naar: KM12 KM raakvlakken
Naar: KM13 De kwaliteitskanarie
Naar: KM14 Doelen en voortgang
Naar: KM15 Product, proces en systeem
Naar: KM16 Best Practice
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
De kwaliteitsmanager stelt jaarlijks de KM kalender op waarin de toetsen, audits, evaluaties en benchmarks zijn opgenomen die het team wil uitvoerden. op basis van de analyse van de meest kritieke processen worden de TEAB door het IPM team vastgesteld. Naast de TEAB wordt de kalender aangevuld met de (jaar)doelstellingen, , verbeterplannen, de teambuildingsactiviteiten, PSU's / PFU's e.d.
Indien afgelopen periode bepaalde processen een update/ verbetering hebben gekregen of nieuwe processen zijn opgestart dient het team eerst ervaring met deze ontwikkelingen op te doen voordat deze onderwerpen op de KM kalender als TEAB worden toegevoegd. Geef de betrokkenen de kans om zelf eerst de kinderziekten uit de methode te halen voordat je samen gaat kijken wat nog meer geoptimaliseerd kan worden.
Elk onderdeel van de kalender heeft een eigenaar, geplande uitvoeringsperiode en een status/ toelichting mogelijkheid t.b.v. de kalenderbewaking.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: KM01 Kwaliteitsmanagement
Naar: KM02 Opstellen projectkwaliteitssysteem
Naar: KM03 Actualiseren projectkwaliteitssysteem
Naar: KM04 Opstellen KM kalender
Naar: KM05 Bewaking KM kalender
Naar: KM06 Kritieke processen
Naar: KM07 Procesbeschrijvingen en verbeterplannen
Naar: KM08 Toets Evaluatie Audit Benchmark
Naar: KM09 Opstellen verbetermaatregelen overzicht
Naar: KM10 Actualiseren verbetermaatregelen overzicht
Naar: KM11 Input voor de rapportage
Naar: KM12 KM raakvlakken
Naar: KM13 De kwaliteitskanarie
Naar: KM14 Doelen en voortgang
Naar: KM15 Product, proces en systeem
Naar: KM16 Best Practice
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
Op basis van de vastgestelde kalender spreekt de KM manager voorafgaand aan elke toets, audit, evaluatie en benchmark met de manager projectbeheersing de uitrol in het kort door. Deze activiteiten dienen tijdens de reguliere werkzaamheden plaats te kunnen vinden waarbij hinder op de kritieke paden dient te worden vermeden. Per onderwerp wordt de diepgang en het gewenste resultaat in hoofdlijnen besproken, waarna de uitrol van de TEAB kan plaatsvinden. De status en voorgang per kalenderactiviteit wordt in hoofdlijnen in de uitwerking toegevoegd en vervolgens in het IPM team besproken, zodat de kalender actueel en passend blijft op de team ambitie.
Ten bate van de rapportage momenten kan de kwaliteitsmanager op basis van de voortgang van de in de planning opgenomen activiteiten ook een goed beeld vormen van de rode/ groene stroom werkbalans.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: KM01 Kwaliteitsmanagement
Naar: KM02 Opstellen projectkwaliteitssysteem
Naar: KM03 Actualiseren projectkwaliteitssysteem
Naar: KM04 Opstellen KM kalender
Naar: KM05 Bewaking KM kalender
Naar: KM06 Kritieke processen
Naar: KM07 Procesbeschrijvingen en verbeterplannen
Naar: KM08 Toets Evaluatie Audit Benchmark
Naar: KM09 Opstellen verbetermaatregelen overzicht
Naar: KM10 Actualiseren verbetermaatregelen overzicht
Naar: KM11 Input voor de rapportage
Naar: KM12 KM raakvlakken
Naar: KM13 De kwaliteitskanarie
Naar: KM14 Doelen en voortgang
Naar: KM15 Product, proces en systeem
Naar: KM16 Best Practice
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
Om te bepalen welke TEAB voor het team gewenst zijn, dient de kwaliteitsmanager samen met het IPM team inzicht te krijgen van de meest kritieke processen. In samenspraak met de risicomanager en de ambitiemanager wordt de benodigde informatie verzameld.
De projectrisico's/ opvallendheden uit de actuele projectambitie worden gekoppeld aan de projectprocessen. De IPM rolhouders scoren op basis van deze informatie de risico's/ processen waarna het team de aandachtsgebieden samen bepaald die bij de toets worden meegegeven.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: KM01 Kwaliteitsmanagement
Naar: KM02 Opstellen projectkwaliteitssysteem
Naar: KM03 Actualiseren projectkwaliteitssysteem
Naar: KM04 Opstellen KM kalender
Naar: KM05 Bewaking KM kalender
Naar: KM06 Kritieke processen
Naar: KM07 Procesbeschrijvingen en verbeterplannen
Naar: KM08 Toets Evaluatie Audit Benchmark
Naar: KM09 Opstellen verbetermaatregelen overzicht
Naar: KM10 Actualiseren verbetermaatregelen overzicht
Naar: KM11 Input voor de rapportage
Naar: KM12 KM raakvlakken
Naar: KM13 De kwaliteitskanarie
Naar: KM14 Doelen en voortgang
Naar: KM15 Product, proces en systeem
Naar: KM16 Best Practice
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
Aanvullend op de algemene organisatie kaders en richtlijnen kan het wenselijk zijn om project specifieke uitwerkingen op te stellen van projectafspraken, projectmethoden, samenspel van de verschillende team interne en externe werkzaamheden.
Het is wenselijk dat deze proces beschrijvingen/ verbeterplannen conform het format van de KM manager worden opgesteld/ gevuld. De uitwerkingen worden aan het PKS toegevoegd en de teamleden die deze stukken gaan doornemen kunnen deze, aangezien het allemaal in een herkenbaar format is uitgewerkt, zich makkelijker eigen maken.
Ten bate van de uitwerkingen is het wenselijk dat de eigenaar van de beschrijving/ het verbeterplan vooraf een intake plaatsvind met de kwaliteitsmanager/ stakeholders en achteraf een outtake met de betrokken stakeholders. In de afstemming wordt naast het format, het gewenste eindresultaat ook de omvang van de beschrijving besproken. Wat is nodig om de uitwerking vorm te geven en hoe kan de gebruiker later deze zich goed eigen maken.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: KM01 Kwaliteitsmanagement
Naar: KM02 Opstellen projectkwaliteitssysteem
Naar: KM03 Actualiseren projectkwaliteitssysteem
Naar: KM04 Opstellen KM kalender
Naar: KM05 Bewaking KM kalender
Naar: KM06 Kritieke processen
Naar: KM07 Procesbeschrijvingen en verbeterplannen
Naar: KM08 Toets Evaluatie Audit Benchmark
Naar: KM09 Opstellen verbetermaatregelen overzicht
Naar: KM10 Actualiseren verbetermaatregelen overzicht
Naar: KM11 Input voor de rapportage
Naar: KM12 KM raakvlakken
Naar: KM13 De kwaliteitskanarie
Naar: KM14 Doelen en voortgang
Naar: KM15 Product, proces en systeem
Naar: KM16 Best Practice
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
ten bate van de TEAB dienen de volgende stappen te worden doorlopen:
Werk voorafgaand van de TEAB uit. Waarom is deze destijds in de KM kalender terecht is gekomen en wat het beoogde eindresultaat van de TEAB. Stem dit waar van toepassing in het kort af met de MPB-er.
Voer een intake uit met de stakeholders op basis waarvan deze uitwerking actuele/ verdere vorm krijgt.
voer het plan uit. Let bij het uitwerken van het besprokene op dat de gevoelde vrijheid/ veiligheid bij beantwoording van de vragen goed verwoord wordt. De TEAB onderwerpen kunnen gevoelig van aard zijn. Passie in het werk en verschil van mening kan tot persoonlijke confrontaties leiden wat niet het doel van de TEAB uitwerking is.
De uitkomsten van de TEAB worden besproken in een outtake en daarna uitgewerkt in een verslag. Daar waar van toepassing worden de resultaten opgenomen in het verslag verwerkt in de vervolgsystemen zoals het verbeterregister, het actuele risico dossier, de actualisatie van de team ambitie en de (jaar)doelstellingen.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: KM01 Kwaliteitsmanagement
Naar: KM02 Opstellen projectkwaliteitssysteem
Naar: KM03 Actualiseren projectkwaliteitssysteem
Naar: KM04 Opstellen KM kalender
Naar: KM05 Bewaking KM kalender
Naar: KM06 Kritieke processen
Naar: KM07 Procesbeschrijvingen en verbeterplannen
Naar: KM08 Toets Evaluatie Audit Benchmark
Naar: KM09 Opstellen verbetermaatregelen overzicht
Naar: KM10 Actualiseren verbetermaatregelen overzicht
Naar: KM11 Input voor de rapportage
Naar: KM12 KM raakvlakken
Naar: KM13 De kwaliteitskanarie
Naar: KM14 Doelen en voortgang
Naar: KM15 Product, proces en systeem
Naar: KM16 Best Practice
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
Het verbetermaatregelen overzicht betreft een uitwerking op hoofdlijnen van de mogelijke verbeteringen die t.b.v. het projectteam kunnen worden doorgevoerd. Deze verbeterringen staan op naam, hebben een status en deadline en een opmerkingen mogelijkheid waarin vermeld kan worden met wie wanneer gesproken is en wat de gemelde voortgang betrof. In de uitwerking staat een link opgenomen naar het eindproduct/ de eindproducten daar waar van toepassing.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: KM01 Kwaliteitsmanagement
Naar: KM02 Opstellen projectkwaliteitssysteem
Naar: KM03 Actualiseren projectkwaliteitssysteem
Naar: KM04 Opstellen KM kalender
Naar: KM05 Bewaking KM kalender
Naar: KM06 Kritieke processen
Naar: KM07 Procesbeschrijvingen en verbeterplannen
Naar: KM08 Toets Evaluatie Audit Benchmark
Naar: KM09 Opstellen verbetermaatregelen overzicht
Naar: KM10 Actualiseren verbetermaatregelen overzicht
Naar: KM11 Input voor de rapportage
Naar: KM12 KM raakvlakken
Naar: KM13 De kwaliteitskanarie
Naar: KM14 Doelen en voortgang
Naar: KM15 Product, proces en systeem
Naar: KM16 Best Practice
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
Het doel van de actualisatie betreft zicht houden op de kansen, keuze uit de kansen t.b.v. de ontwikkelingen en het uiteindelijk doorvoeren van de verbeteringen.
Vanuit de Toetsen, Evaluaties, audits en benchmarks kunnen verbetervoorstellen worden aangedragen die in het verbetermaatregelen overzicht kunnen worden opgenomen.
Naast deze meer reactieve bron heeft het projectteam zelf ook ambitie ontwikkelingen waarbij het gewenst kan zijn proactief verbeteringen door te voeren. Deze toevoegingen komen vanuit het kansendossier, de actuele teamambities en de (jaar) doelstellingen.
Het verbeterregister wordt met regelmaat doorgesproken met de separate rolhouders/ eigenaren. Daarnaast vindt afstemming plaats met de manager projectbeheersing en met de projectmanager om daar waar gewenst samen de focus te bepalen en met het team nader af te stemmen. Indien alles tegelijk wordt aangepast is de kans op voortgang kleiner dan meer actie op een kleine selectie van uit te werken verbetermaatregelen. Dit is ook gekoppeld aan de teamambitie die met de afdelingen is afgesproken waar het team deze ook wil (blijven) waarmaken.
Na implementatie van de uitwerkingen worden deze successen gedeeld met het hele team. Het team wil graag samen stappen blijven maken waarmee het team succesvol wordt en blijft. Deze voortgang stimuleert het team en laat aan eenieder zien dat het project zich blijft ontwikkelen. De KM manager ligt de successen samen met de personen die het mogelijk hebben gemaakt toe bij de team momenten zoals het team koffie momentje of in de PM week update.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: KM01 Kwaliteitsmanagement
Naar: KM02 Opstellen projectkwaliteitssysteem
Naar: KM03 Actualiseren projectkwaliteitssysteem
Naar: KM04 Opstellen KM kalender
Naar: KM05 Bewaking KM kalender
Naar: KM06 Kritieke processen
Naar: KM07 Procesbeschrijvingen en verbeterplannen
Naar: KM08 Toets Evaluatie Audit Benchmark
Naar: KM09 Opstellen verbetermaatregelen overzicht
Naar: KM10 Actualiseren verbetermaatregelen overzicht
Naar: KM11 Input voor de rapportage
Naar: KM12 KM raakvlakken
Naar: KM13 De kwaliteitskanarie
Naar: KM14 Doelen en voortgang
Naar: KM15 Product, proces en systeem
Naar: KM16 Best Practice
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
De kwaliteitsmanager vult in het dashboard de kwaliteit status van het team in de kleur groen/ oranje of rood. De status wordt nader onderbouwd met de belangrijkste bevindingen waar de status op gebaseerd is.
In het blad kwaliteit kan de kwaliteitsmanager naast het oordeel van de project/ businesscontroller indien gewenst aanvullende toelichting opnemen ter onderbouwing van de algemene toelichting in het dashboard blad. In de uitwerking kan waar gewenst de link worden gelegd met de analyses/ toelichtingen die hieraan ten grondslag liggen.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: KM01 Kwaliteitsmanagement
Naar: KM02 Opstellen projectkwaliteitssysteem
Naar: KM03 Actualiseren projectkwaliteitssysteem
Naar: KM04 Opstellen KM kalender
Naar: KM05 Bewaking KM kalender
Naar: KM06 Kritieke processen
Naar: KM07 Procesbeschrijvingen en verbeterplannen
Naar: KM08 Toets Evaluatie Audit Benchmark
Naar: KM09 Opstellen verbetermaatregelen overzicht
Naar: KM10 Actualiseren verbetermaatregelen overzicht
Naar: KM11 Input voor de rapportage
Naar: KM12 KM raakvlakken
Naar: KM13 De kwaliteitskanarie
Naar: KM14 Doelen en voortgang
Naar: KM15 Product, proces en systeem
Naar: KM16 Best Practice
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
De raakvlakken met de andere Projectbeheersing disciplines zijn als volgt:
Aansluiting van de totale projectambitie/ de nog te accepteren nieuwe projectambities met de huidige team werkwijzen, verbeteracties en doelen. Welke processen dienen (aanvullend) te worden gestroomlijnd om de team capaciteit effectief te kunnen inzetten.
Vanuit Kwaliteitsmanagement oogpunt verzamelen wij de verbeterkansen die het team in de (nabije) toekomst kan helpen voor een verhoogde kwaliteit, verbeterde samenwerking e.d. Deze kansen kunnen voor de ambitie manager interessant zijn in afstemming met de interne stakeholders inzake het aanscherpen van de team ambitie. Indien het team bv. veel te optimaliseren heeft kan het zijn dat de huidige ambitie lat wellicht wat te hoog ligt. Andersom kan het zijn dat doordat het team beter weet samen te werken de ambitie wellicht verhoogd kan worden/ of het team wil dit zelf. De ambitie manager stemt deze informatie uiteraard eerst team intern af om te bepalen wat wel en wat niet voor de toekomst.
Vanuit Ambitie management oogpunt wil de ambitie manager (veranderingen in) de ambitie graag afstemmen met de kwaliteitsmanager om te bepalen hoe de interactie van de ontwikkeling is ten opzichte van de huidige rode/ groene stroom verhouding, de PKS uitwerking, de voortgang in het verbeterregister en de successen die door het team behaald worden. Het streven is om de ambitie zo goed mogelijk in lijnt te brengen en houden met de huidige team ontwikkelingen op dit vlak.
De kansen opgenomen in het actuele kansendossier zijn vergeleken met het verbeterregister en de (jaar)doelontwikkeling.
Het verbeterregister/ de resultaten uit evaluaties en toetsen kan de risico manager aanvullende inzichten geven ten opzichte van de kansen t.o.v. de ambitie en de bedreigingen op het plan. Successen uit andere teams kunnen worden meegenomen in het kansendossier om te kijken of deze successen ook voor dit project van toegevoegde waarde kunnen zijn.
De groene en rode stroom balans is voor de risico manager interessant t.o.v. wat er aan beheersmaatregelen daadwerkelijk opgepakt kunnen worden komende tijd. Goed om aanvullend ambitie te hebben, maar het team dient hier wel tijd voor beschikbaar te hebben.
Leeft het team leeft teveel in de waan van de dag, Is er voldoende capaciteit om werk over te nemen tijdens back-up situaties? Is de back-up inrichting van het project is inzichtelijk en op orde.
De aanvullende werkzaamheden/ teambegeleiding/ locatie kosten inzake de (jaar)doelstellingen en het uitwerken van verbetervoorstellen zijn daar waar van toepassing opgenomen in de projectprognose.
In de actuele planning is voldoende ruimte voor TEAB en de afhandeling van mogelijke opvolging die hieruit naar voren komt.
De clusterplanning bevat ook de aansluiting (jaar) doelambitie.
De linkjes opgenomen in het PKS zijn actueel en betreffen definitieve documenten.
De voortgang in de belangrijkste in de overleggen gedefinieerde acties is in lijn met de gewenste voortgang op de doelen, verbetervoorstellen en de KM kalender.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: KM01 Kwaliteitsmanagement
Naar: KM02 Opstellen projectkwaliteitssysteem
Naar: KM03 Actualiseren projectkwaliteitssysteem
Naar: KM04 Opstellen KM kalender
Naar: KM05 Bewaking KM kalender
Naar: KM06 Kritieke processen
Naar: KM07 Procesbeschrijvingen en verbeterplannen
Naar: KM08 Toets Evaluatie Audit Benchmark
Naar: KM09 Opstellen verbetermaatregelen overzicht
Naar: KM10 Actualiseren verbetermaatregelen overzicht
Naar: KM11 Input voor de rapportage
Naar: KM12 KM raakvlakken
Naar: KM13 De kwaliteitskanarie
Naar: KM14 Doelen en voortgang
Naar: KM15 Product, proces en systeem
Naar: KM16 Best Practice
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
KM is als de kolenmijn kanarie die als eerste sneuvelt bij een te grote werk/ capaciteit onbalans.
De kwaliteitsmanager wil graag met het team stilstaan bij evaluaties (ophalen van leerpunten en de team successen), audits t.b.v. de verbeterkansen, knelpunten die aangepakt dienen te worden e.d. Indien de capaciteit in het team beperkt is en de voortgang van het dagelijkse werk door dient te gaan dan zal er vanuit het team minder tijd vrij zijn voor deze belangrijke items. Mijn ervaring is dat als capaciteit begint te knellen de afspraken die met de kwaliteitsmanager zijn ingepland dan relatief als eerste zullen sneuvelen. door deze afspraken af te zeggen gaat er op zich m.b.t. het werk zelf niets fout zo lijkt het. Dit maakt dat de kwaliteitsmanager een mooie signaal functie heeft ter bewaking van de rode en groene stroom balans in het project.
De afspraken gaan door zoals gepland, zonder dat hier extra effort voor nodig is. Er is een evenwicht tussen regulier werk (groene stroom) en de uitzonderingen (rode stroom).
Alle afspraken zoals gepland met de kwaliteitsmanager gaan standaard niet door omdat hier geen tijd voor is. Het team leeft in dit geval vaak in de waan van de dag (heel veel rode stroom). De kans is meer groene stroom maken, maar daar hebben we geen tijd voor.
Wie bepaald dat de kanarie dood is of leeft? De kwaliteitsmanager kan vanuit de projectomgeving een belangijk deel van het beeld vormen. Wat zijn de ervaringen, wat gebeurd wel, wat gebeurd niet. Toch is ook de kwaliteitsmanager gekleud vanuit de beleving binneh te projectteam en daarmee onderdeel vaneen subjectief oordeel. Het eerste advies t.b.v.de status komt van de kwaliteitsmanager, maar deze geeft niet de definitieve conclusie.
De kwaliteitsmanager stemt de bevindingen af met de projectcontroller of de adviseur kwaliteitsmanagement verantwoordelijk over het totaal van de discipline (porjecten overstijgend). Deze controller of adviseur heeft op basis van de ontvangen input per T moment een gesprek met de manager projectbeheersing en de projectmanager om zijn/ haar beeld met hen af te stemmen, waarna ten bate van het onderdeel kwaliteitsmanagement in de rapportage de bevindingen en status worden gerapporteerd. De aangedragen tekst mag niet door het projectteam op eigen smaak worden bijgesteld en dient integraal te worden opgenomen. In deze objectieve externe spiegel voor het projectteam wordt opgenomen of de kanarie leeft of dood is.
De achterligger voor deze inrichting is als volgt: het projectteam wil graag grip hebben op zijn eigen projectomgeving. Het streeft naar het halen van alle ambities beperkt met de middelen die hiervoor ter beschikking worden gesteld en de ontwikkelingen die in de tijd plaatsvinden. De rapportage van het team geeft een subjectief beeld die voor zover mogelijk de werkelijkheid weergeeft. Het oordelen over eigen werk is altijd lastig daarom is deze objectieve toevoeging voor groot nut voor het projectteam en ook de rapportagelijn. Het helpt het projectteam in de boodschap die deze wil overbrengen en houdt het projectteam scherp om aandacht te houden op de blinde vlekken of onderdelen waar middelen of ontwikkelingen het projectteam niet helpen.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: KM01 Kwaliteitsmanagement
Naar: KM02 Opstellen projectkwaliteitssysteem
Naar: KM03 Actualiseren projectkwaliteitssysteem
Naar: KM04 Opstellen KM kalender
Naar: KM05 Bewaking KM kalender
Naar: KM06 Kritieke processen
Naar: KM07 Procesbeschrijvingen en verbeterplannen
Naar: KM08 Toets Evaluatie Audit Benchmark
Naar: KM09 Opstellen verbetermaatregelen overzicht
Naar: KM10 Actualiseren verbetermaatregelen overzicht
Naar: KM11 Input voor de rapportage
Naar: KM12 KM raakvlakken
Naar: KM13 De kwaliteitskanarie
Naar: KM14 Doelen en voortgang
Naar: KM15 Product, proces en systeem
Naar: KM16 Best Practice
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
Ten bate van het realiseren van de projectambitie is het nuttig om jaarlijks als projectteam te kijken naar de kansen die het team dit jaar wil verzilveren. Vanuit het kansendossier en het verbeterregister zijn tal van kansen te vinden die ieder op bepaalde vlakken hun bijdrage aan het team kunnen bieden. Om stremming in voortgang te voorkomen is het aan te bevelen om keuzes te maken en vanuit grote lijnen de belangrijkste kansen beet te pakken. Streef als team naar het bereiken van 1 grote kans per kwartaal. Hiermee blijft de aandacht voor het reguliere proces geborgd en kan het team samen stappen maken naar een ambitieuzere/ plezierigere/ meer vanzelf werkende toekomst.
Het kan zijn dat de doelen makkelijker te definiëren waren dan dat een oplossing is gevonden. Het aanpakken van deze kwartaal doelen kan met behulp van deze voorgestelde stappen.
Het oppakken van deze uitdagingen is niet niks. Als team wil je samen stappen maken. Dat is in het begin mogelijk een zoektocht. Door wekelijks met het groepje samen te komen die aan deze doelen werkzaam zijn kan je samen borgen dat voortgang wordt gevonden wat stimulerend werkt voor de verdere uitwerking van de plannen. de verdere uitleg van dit hulpmiddel is hier te vinden.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: KM01 Kwaliteitsmanagement
Naar: KM02 Opstellen projectkwaliteitssysteem
Naar: KM03 Actualiseren projectkwaliteitssysteem
Naar: KM04 Opstellen KM kalender
Naar: KM05 Bewaking KM kalender
Naar: KM06 Kritieke processen
Naar: KM07 Procesbeschrijvingen en verbeterplannen
Naar: KM08 Toets Evaluatie Audit Benchmark
Naar: KM09 Opstellen verbetermaatregelen overzicht
Naar: KM10 Actualiseren verbetermaatregelen overzicht
Naar: KM11 Input voor de rapportage
Naar: KM12 KM raakvlakken
Naar: KM13 De kwaliteitskanarie
Naar: KM14 Doelen en voortgang
Naar: KM15 Product, proces en systeem
Naar: KM16 Best Practice
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
Bij een toetsen, evalueren, audit of benchmark is het aan te bevelen om vooraf te bepalen waar het onderwerp onderdeel van uit maakt. Welk systeem, proces of product wordt onder de loop genomen en hoe past dat stukje in het totaal. Deze analyse helpt bij de uitwerking om de verbinding te kunnen maken met de rakende onderdelen, zodat de uiteindelijk gevonden bevindingen zo goed mogelijk ingepast kunnen worden op ook deze onderdelen. Elke steekproef die vanuit KM gestart wordt betreft een deel van het totaal draag er zorg voor dat hetgeen wat geleerd wordt bruikbaar is voor de volgende die vanuit een ander perspectief/ verantwoordelijkheid deze informatie kan vinden en gebruiken.
Het resultaat van het proces. De einduitkomst van het proces. Deze producten zijn input/ onderdeel van de volgende stap in het proces en eindigt in één of meerdere eindproduct(en) van de processen en uiteindelijk van het systeem. Het product bestaat uit (onuitgesproken) verwachtingen waar wel of geen invulling is gegeven.
Samenhangend geheel van activiteiten van input tot en met eindproduct. de stappen in het proces bepalen de kwaliteit van het product. Het proces bestaat wel of niet bewust/ gedefinieerde stappen leidend tot het product. Standaardisatie van dee stappen leidt tot voorspelbaarheid maar ook een toename van bureaucratie/ benodigde afhandelingstijd.
Het grotere geheel van processen gericht op een samenhang. Het systeem bestaat uit kaders en richtlijnen waarbinnen processen dienen te worden uitgevoerd.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: KM01 Kwaliteitsmanagement
Naar: KM02 Opstellen projectkwaliteitssysteem
Naar: KM03 Actualiseren projectkwaliteitssysteem
Naar: KM04 Opstellen KM kalender
Naar: KM05 Bewaking KM kalender
Naar: KM06 Kritieke processen
Naar: KM07 Procesbeschrijvingen en verbeterplannen
Naar: KM08 Toets Evaluatie Audit Benchmark
Naar: KM09 Opstellen verbetermaatregelen overzicht
Naar: KM10 Actualiseren verbetermaatregelen overzicht
Naar: KM11 Input voor de rapportage
Naar: KM12 KM raakvlakken
Naar: KM13 De kwaliteitskanarie
Naar: KM14 Doelen en voortgang
Naar: KM15 Product, proces en systeem
Naar: KM16 Best Practice
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
Plezier en passie ervaren in je vak staat gelijk aan nieuwsgierigheid vertalen naar expertise en vanuit expertise kijken of je anderen kan inspireren. De KM manager prikkelt het team. Ben jij een expert een inspirator kan je dat vertalen naar een "best practice" uitwerking. De uitwerkingen waar je anderen binnen het team en daar buiten kan inspireren. Het als team ontwikkelen van best practice draagt zijn steentje bij op samen verder kijken dan wat normaal van ons gevraagd kan worden. Naar ergens samen voor staan als sterk team ambitieus zijn en andere teams helpen om ook mooie groeistappen te maken.
Deze uitwerkingsvorm past bij de groene stroom binnen de projectteams de structuur "zo doen wij dat, en iedereen " wat het werk leuker en behapbaarder maakt. Deze uitwerkingen worden niet alleen opgenomen in het project PKS, het streven is dat deze ook in de organisatie kaders en richtlijnen terecht komen, zodat ook andere teams hierbij geholpen zijn. De KM manager bewandelt daar waar van toepassing dit pad van het zoeken van de team "inspirators" t/m het daadwerkelijk opnemen in de organisatie standaarden. Een succes waar het hele team trots op kan zijn.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: KM01 Kwaliteitsmanagement
Naar: KM02 Opstellen projectkwaliteitssysteem
Naar: KM03 Actualiseren projectkwaliteitssysteem
Naar: KM04 Opstellen KM kalender
Naar: KM05 Bewaking KM kalender
Naar: KM06 Kritieke processen
Naar: KM07 Procesbeschrijvingen en verbeterplannen
Naar: KM08 Toets Evaluatie Audit Benchmark
Naar: KM09 Opstellen verbetermaatregelen overzicht
Naar: KM10 Actualiseren verbetermaatregelen overzicht
Naar: KM11 Input voor de rapportage
Naar: KM12 KM raakvlakken
Naar: KM13 De kwaliteitskanarie
Naar: KM14 Doelen en voortgang
Naar: KM15 Product, proces en systeem
Naar: KM16 Best Practice
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
