FM06 Betrouwbaar voorspellen

Betrouwbaar voorspellen

Stuurrichtingen

De organisatie bestaat uit tal van projecten. Projecten met hun eigen verwachtingen en eigen ambities. De totaaltelling van deze projectverwachtingen levert de doorkijk van de totale organisatie op. Tijdens het jaar ontstaat er een stuur richting. Deze kan zijn "underpromise overdeliver" of "overpromise and underdeliver". De norm in de organisatie dat de sturing normaliter op de 1e vorm gericht is. Beloof niet te veel en als je meer denkt te realiseren is dat iets positiefs. Het is geen verrassing dat dit de standaard richting is voor het merendeel van de jaren. Dit komt als volgt tot stand.

Stel je zit in een projectteam en in het project ben je inmiddels een groot contract aangegaan met een nieuwe opdrachtnemer. Bij aanvang gaat het projectteam samen met de opdrachtnemer aan de slag om er een mooi jaar van te maken, samen krijgen we het voor elkaar!! Gezamenlijk wordt een ambitie gedefinieerd waarbij het niet wenselijk is om terughoudendheid hierin te bouwen. We willen immers heel wat bereiken, we hebben bv nog geen knelpunten in de samenwerking gesignaleerd. De opdracht is tot op heden duidelijk, de inpassing/ het verkrijgen van alle middelen/ materialen/ machines/ personen e.d. zien we nog niet als een knelpunt. De mooie plannen krijgen een politiek stempel waar bestuurders een mooie sier kunnen maken naar de omgeving. Wat je wellicht al kan proeven mooi om ambitieus te zijn maar het kan zomaar minder positief worden dan vooraf gedacht. In het verleden heb ik bij een van mijn opdrachtgevers ook een mooi gesprek over gehad. Men wilde graag een prognose die ook daadwerkelijk gehaald gaat worden. Ik heb toen het financiële plan voor het volgende jaar voor 90% doorgestreept aangezien e.e.a. in de praktijk lang niet zo positief verloopt als wat we gezamenlijk willen. in de lijn en het projectteam kwam hier veel opstand over. Je dient te plannen te omarmen en samen te durven om deze plannen in de systemen te zetten. De terugkoppeling was eenvoudig. Wil je een ambitie of wil je wat het echt gaat worden. Je raad het al uiteraard wilde men de ambitie, die is in de boeken terecht gekomen en uiteraard is die (totaal niet verrassend) niet gehaald. Dit voorbeeld vertegenwoordigd het spagaat waar veel teams in zitten, je wil niet vanuit negativiteit werken, maar de ambities en plannen hebben zo zijn maximale bereik.

Aangezien veel teams op deze manier werken en dan op totaal niveau snel na start van het nieuwe jaar blijkt dat de werkelijkheid achter blijft op de ambitie, kan je vervolgens als organisatie/ project hier alsnog prima op bijsturen.

Underpromise and overdeliver

Als je meer realiseert dan vooraf bedacht zien we dat als iets positiefs. Hoe ga je hierbij te werk:

Vraag na in de organisatie of het een "underpromise" of "overpromise" jaar is, zodat je weet of je deze insteek het beste kan volgen dit jaar.

Bottom up:

  1. Bevraag de personen die het geld uitgeven op welke activiteit wanneer wordt uitgevoerd en wanneer leidt tot een geldstroom in de boeken.
  2. Totaliseer het overzicht (wat uit zal komen op veel en mooie plannen), wat helemaal in zijn waarde wordt gelaten.

Top down:

  1. Schat in op basis van ervaring/ ervaringscijfers waar jij denkt dat het totaal werkelijk op gaat eindigen.
  2. Ga bv ca 10% lager zitten in het voorstel wat je in de boeken wil gaan opnemen. We weten dat we hoger gaan eindigen, maar dat wil je niet rapporteren.
  3. Stem deze grootheden af met de manager projectbeheersing en de projectmanager om een gedragen gezamenlijk beeld te vormen. Het blijft koffiedik kijken of alle ambities daadwerkelijk worden waargemaakt, maar de kans is groter dat je hoger gaat eindigen dan dat het de kans is dat je lager gaat eindigen dan wat je wil rapporteren.
  4. De uitwerking leidt uiteindelijk tot correctie getallen per jaar wat de topdown judgement cijfers zijn. Het oordeel over de opgehaalde werkelijkheid om aan te gaan sluiten op de verwachte werkelijkheid.
  5. Ben transparant van wat je als aannames hanteerd in de rapportagelijn. Het projectteam is verantwoordelijk over wat men rapporteert, maar de context is voor de managers in de lijn belangrijk om te weten in welke bandbreedte de geldstromen zich naar verwachting zullen ontwikkelen.
  6. Rapporteer de verwachte (lagere) geldstroom.
  7. Aan het einde van het jaar eindig je als het goed is hoger en iedereen is blij (je draagt bij om het totale realisatie tekort kleiner te maken).
  8. Draag verder waar mogelijk zorg voor jaarposten waarmee je het "landen op de stip" verder kan vergroten (of kan helpen om het totale tekort in te perken).
  9. Uiteraard betekend dit verhaal ook dat je liefst zo dicht mogelijk op de werkelijkheid wil eindigen zorg ervoor dat je niet een te hoge ambitie in de boeken gaat zetten voor het komende jaar + stem de bandbreedte van de plannen goed in de rapportage lijn af.

Overpromise and underdeliver

Als je minder realiseert dan vooraf bedacht zien we dat als iets positiefs.

Vraag na in de organisatie of het een "underpromise" of "overpromise" jaar is, zodat je weet of je deze insteek het beste kan volgen dit jaar.

Bottom up:

  1. Bevraag de personen die het geld uitgeven op welke activiteit wanneer wordt uitgevoerd en wanneer leidt tot een geldstroom in de boeken.
  2. Totaliseer het overzicht (wat uit zal komen op veel en mooie plannen), wat helemaal in zijn waarde wordt gelaten.

Top down:

  1. Schat in op basis van ervaring/ ervaringscijfers waar jij denkt dat het totaal werkelijk op gaat eindigen.
  2. Ga op ca 100% van de ambitie zitten ophogen hoeft vaak niet. We weten dat de kans groter is dat we lager gaan eindigen, maar dat wil je niet rapporteren.
  3. Stem deze grootheden af met de manager projectbeheersing en de projectmanager om een gedragen gezamenlijk beeld te vormen. Het blijft koffiedik kijken of alle ambities daadwerkelijk worden waargemaakt, maar de kans is groter dat je lager gaat eindigen dan wat je normaal gesproken wil rapporteren.
  4. De uitwerking leidt uiteindelijk tot correctie getallen per jaar wat de topdown judgement cijfers zijn. Het oordeel over de opgehaalde werkelijkheid om aan te gaan sluiten op de verwachte werkelijkheid.
  5. Ben transparant van wat je als aannames hanteerd in de rapportagelijn. Het projectteam is verantwoordelijk over wat men rapporteert, maar de context is voor de managers in de lijn belangrijk om te weten in welke bandbreedte de geldstromen zich naar verwachting zullen ontwikkelen.
  6. Rapporteer de verwachte (hogere) geldstroom.
  7. Aan het einde van het jaar eindig je als het goed is lager en iedereen is blij (je draagt bij om het teveel aan kosten lager te houden dan vooraf ingeschat).
  8. Draag verder waar mogelijk zorg voor jaarposten waarmee je het "landen op de stip" verder kan vergroten (of kan helpen om het totale overschot in te perken).
  9. Uiteraard betekend dit verhaal ook dat je liefst zo dicht mogelijk op de werkelijkheid wil eindigen zorg ervoor dat je niet een te hoge ambitie in de boeken gaat zetten voor het komende jaar + stem de bandbreedte van de plannen goed in de rapportage lijn af.

Bovenstaande twee benaderingen voelen wat vreemd of verkeerd om te hanteren in de praktijk. Mocht je in een organisatie zitten waar elke (te grote) afwijking op het beloofde getal niet gewaardeerd wordt. Dan helpt deze benadering zeker om in ieder geval aan de meest gewenste kant van de lijn te eindigen. De kunst blijft uiteraard om gezamenlijk gewoon goed te prognosticeren. Iets wat in mijn ogen zeker haalbaar is, maar waar ook in het totaal van de orgaisatie de juiste sturing voor noodzakelijk is om dat te halen. Zolang die methode nog niet gehaald kan worden heeft deze werkwijze al jaren zijn toegevoegde waarde aangetoond (helpen om het totale verschil kleiner te maken).

Einde jaar bijstuur opties

Het kan zomaar zo zijn dat een deel van het werk aan het einde van het jaar gerealiseerd wordt. Bij deze werkzaamheden heb je vaak een keuze hoe je die in d eboeken wil opnemen. Neem je deze in het huidige boekjaar op, wat betekend dat je begin nieuwe jaar de prestatie verklaringen afhandelt. Of neem je deze mee in het komende boekjaar, nog immer 12 maanden aan kosten in het jaar de afhandeling van de boeking vindt plaats nadat eenieder weer terug is van de kerstvakantie. De standaart die je hanteert is dat je niet in allerlei bochten moet vringen om je beloften waar te maken. Uitgevoerd werk in december komt in het nieuwe jaar in de boeken als de de prestatie van de leverancier is beoordeeld/ of als de factuur is ontvangen en geboekt. Aangezien dit de standaard is betaal je nog immer voor 12 maanden aan gerealiseerd werk per jaar (december t/m november). Mocht het wenselijk zijn vanuit de organisatie om toch een extra steentje bij te dragen, dan kan je projecteam intern net wat meer actie zetten om in de eerste week van het nieuwe jaar alsnog de prestatie beoordeeld te krijgen. De afhandeling van de beoordeling leidt dan tot kosten in het voor het projectteam nog openstaande boekjaar. Indien het gaat over werkelijk geboekte facturen dan gaat het over uitgevoerd werk tot en met oktober (november beoordeling, begin december de betalingsafhandeling) waarbij je met meer inspanning er ook gezamenlijk met de leverancier zorg kan dragen voor een snelere afhandeling van de november maand.

Let op dat het aanpassen van het verwachte betalingsjaar ook invloed heeft op het totaal van de meerjaren plannen en draag er zorg voor dat je e.e.a. niet te ambitieus vooraf inschat. Stabiliteit en betrouwbaarheid is belangrijker dan hoge getallen in de boeken.

‍

Naar: PB01 Projectbeheersing

Naar: FM01 Financieel management
Naar: FM02 Opzetten prognose
Naar: FM03 Actualiseren Prognose
Naar: FM04 Planning en de Prognose
Naar: FM05 Risico's en de Prognose
Naar: FM06 Betrouwbaar voorspellen
Naar: FM07 Bottom up versus top down
Naar: FM08 SSK en de prognose
Naar: FM09 Algemene financiële spelregels
Naar: FM10 Financieel advies
Naar: FM11 (Project) intern en extern
Naar: FM12 Indexeren
Naar: FM13 T1 Dashboard
Naar: FM14 T2 Dashboard
Naar: FM15 T3 Dashboard
Naar: FM16 FM Raakvlakken

Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning

‍

FM06 Betrouwbaar voorspellen

Betrouwbaar voorspellen

Stuurrichtingen

De organisatie bestaat uit tal van projecten. Projecten met hun eigen verwachtingen en eigen ambities. De totaaltelling van deze projectverwachtingen levert de doorkijk van de totale organisatie op. Tijdens het jaar ontstaat er een stuur richting. Deze kan zijn "underpromise overdeliver" of "overpromise and underdeliver". De norm in de organisatie dat de sturing normaliter op de 1e vorm gericht is. Beloof niet te veel en als je meer denkt te realiseren is dat iets positiefs. Het is geen verrassing dat dit de standaard richting is voor het merendeel van de jaren. Dit komt als volgt tot stand.

Stel je zit in een projectteam en in het project ben je inmiddels een groot contract aangegaan met een nieuwe opdrachtnemer. Bij aanvang gaat het projectteam samen met de opdrachtnemer aan de slag om er een mooi jaar van te maken, samen krijgen we het voor elkaar!! Gezamenlijk wordt een ambitie gedefinieerd waarbij het niet wenselijk is om terughoudendheid hierin te bouwen. We willen immers heel wat bereiken, we hebben bv nog geen knelpunten in de samenwerking gesignaleerd. De opdracht is tot op heden duidelijk, de inpassing/ het verkrijgen van alle middelen/ materialen/ machines/ personen e.d. zien we nog niet als een knelpunt. De mooie plannen krijgen een politiek stempel waar bestuurders een mooie sier kunnen maken naar de omgeving. Wat je wellicht al kan proeven mooi om ambitieus te zijn maar het kan zomaar minder positief worden dan vooraf gedacht. In het verleden heb ik bij een van mijn opdrachtgevers ook een mooi gesprek over gehad. Men wilde graag een prognose die ook daadwerkelijk gehaald gaat worden. Ik heb toen het financiële plan voor het volgende jaar voor 90% doorgestreept aangezien e.e.a. in de praktijk lang niet zo positief verloopt als wat we gezamenlijk willen. in de lijn en het projectteam kwam hier veel opstand over. Je dient te plannen te omarmen en samen te durven om deze plannen in de systemen te zetten. De terugkoppeling was eenvoudig. Wil je een ambitie of wil je wat het echt gaat worden. Je raad het al uiteraard wilde men de ambitie, die is in de boeken terecht gekomen en uiteraard is die (totaal niet verrassend) niet gehaald. Dit voorbeeld vertegenwoordigd het spagaat waar veel teams in zitten, je wil niet vanuit negativiteit werken, maar de ambities en plannen hebben zo zijn maximale bereik.

Aangezien veel teams op deze manier werken en dan op totaal niveau snel na start van het nieuwe jaar blijkt dat de werkelijkheid achter blijft op de ambitie, kan je vervolgens als organisatie/ project hier alsnog prima op bijsturen.

Underpromise and overdeliver

Als je meer realiseert dan vooraf bedacht zien we dat als iets positiefs. Hoe ga je hierbij te werk:

Vraag na in de organisatie of het een "underpromise" of "overpromise" jaar is, zodat je weet of je deze insteek het beste kan volgen dit jaar.

Bottom up:

  1. Bevraag de personen die het geld uitgeven op welke activiteit wanneer wordt uitgevoerd en wanneer leidt tot een geldstroom in de boeken.
  2. Totaliseer het overzicht (wat uit zal komen op veel en mooie plannen), wat helemaal in zijn waarde wordt gelaten.

Top down:

  1. Schat in op basis van ervaring/ ervaringscijfers waar jij denkt dat het totaal werkelijk op gaat eindigen.
  2. Ga bv ca 10% lager zitten in het voorstel wat je in de boeken wil gaan opnemen. We weten dat we hoger gaan eindigen, maar dat wil je niet rapporteren.
  3. Stem deze grootheden af met de manager projectbeheersing en de projectmanager om een gedragen gezamenlijk beeld te vormen. Het blijft koffiedik kijken of alle ambities daadwerkelijk worden waargemaakt, maar de kans is groter dat je hoger gaat eindigen dan dat het de kans is dat je lager gaat eindigen dan wat je wil rapporteren.
  4. De uitwerking leidt uiteindelijk tot correctie getallen per jaar wat de topdown judgement cijfers zijn. Het oordeel over de opgehaalde werkelijkheid om aan te gaan sluiten op de verwachte werkelijkheid.
  5. Ben transparant van wat je als aannames hanteerd in de rapportagelijn. Het projectteam is verantwoordelijk over wat men rapporteert, maar de context is voor de managers in de lijn belangrijk om te weten in welke bandbreedte de geldstromen zich naar verwachting zullen ontwikkelen.
  6. Rapporteer de verwachte (lagere) geldstroom.
  7. Aan het einde van het jaar eindig je als het goed is hoger en iedereen is blij (je draagt bij om het totale realisatie tekort kleiner te maken).
  8. Draag verder waar mogelijk zorg voor jaarposten waarmee je het "landen op de stip" verder kan vergroten (of kan helpen om het totale tekort in te perken).
  9. Uiteraard betekend dit verhaal ook dat je liefst zo dicht mogelijk op de werkelijkheid wil eindigen zorg ervoor dat je niet een te hoge ambitie in de boeken gaat zetten voor het komende jaar + stem de bandbreedte van de plannen goed in de rapportage lijn af.

Overpromise and underdeliver

Als je minder realiseert dan vooraf bedacht zien we dat als iets positiefs.

Vraag na in de organisatie of het een "underpromise" of "overpromise" jaar is, zodat je weet of je deze insteek het beste kan volgen dit jaar.

Bottom up:

  1. Bevraag de personen die het geld uitgeven op welke activiteit wanneer wordt uitgevoerd en wanneer leidt tot een geldstroom in de boeken.
  2. Totaliseer het overzicht (wat uit zal komen op veel en mooie plannen), wat helemaal in zijn waarde wordt gelaten.

Top down:

  1. Schat in op basis van ervaring/ ervaringscijfers waar jij denkt dat het totaal werkelijk op gaat eindigen.
  2. Ga op ca 100% van de ambitie zitten ophogen hoeft vaak niet. We weten dat de kans groter is dat we lager gaan eindigen, maar dat wil je niet rapporteren.
  3. Stem deze grootheden af met de manager projectbeheersing en de projectmanager om een gedragen gezamenlijk beeld te vormen. Het blijft koffiedik kijken of alle ambities daadwerkelijk worden waargemaakt, maar de kans is groter dat je lager gaat eindigen dan wat je normaal gesproken wil rapporteren.
  4. De uitwerking leidt uiteindelijk tot correctie getallen per jaar wat de topdown judgement cijfers zijn. Het oordeel over de opgehaalde werkelijkheid om aan te gaan sluiten op de verwachte werkelijkheid.
  5. Ben transparant van wat je als aannames hanteerd in de rapportagelijn. Het projectteam is verantwoordelijk over wat men rapporteert, maar de context is voor de managers in de lijn belangrijk om te weten in welke bandbreedte de geldstromen zich naar verwachting zullen ontwikkelen.
  6. Rapporteer de verwachte (hogere) geldstroom.
  7. Aan het einde van het jaar eindig je als het goed is lager en iedereen is blij (je draagt bij om het teveel aan kosten lager te houden dan vooraf ingeschat).
  8. Draag verder waar mogelijk zorg voor jaarposten waarmee je het "landen op de stip" verder kan vergroten (of kan helpen om het totale overschot in te perken).
  9. Uiteraard betekend dit verhaal ook dat je liefst zo dicht mogelijk op de werkelijkheid wil eindigen zorg ervoor dat je niet een te hoge ambitie in de boeken gaat zetten voor het komende jaar + stem de bandbreedte van de plannen goed in de rapportage lijn af.

Bovenstaande twee benaderingen voelen wat vreemd of verkeerd om te hanteren in de praktijk. Mocht je in een organisatie zitten waar elke (te grote) afwijking op het beloofde getal niet gewaardeerd wordt. Dan helpt deze benadering zeker om in ieder geval aan de meest gewenste kant van de lijn te eindigen. De kunst blijft uiteraard om gezamenlijk gewoon goed te prognosticeren. Iets wat in mijn ogen zeker haalbaar is, maar waar ook in het totaal van de orgaisatie de juiste sturing voor noodzakelijk is om dat te halen. Zolang die methode nog niet gehaald kan worden heeft deze werkwijze al jaren zijn toegevoegde waarde aangetoond (helpen om het totale verschil kleiner te maken).

Einde jaar bijstuur opties

Het kan zomaar zo zijn dat een deel van het werk aan het einde van het jaar gerealiseerd wordt. Bij deze werkzaamheden heb je vaak een keuze hoe je die in d eboeken wil opnemen. Neem je deze in het huidige boekjaar op, wat betekend dat je begin nieuwe jaar de prestatie verklaringen afhandelt. Of neem je deze mee in het komende boekjaar, nog immer 12 maanden aan kosten in het jaar de afhandeling van de boeking vindt plaats nadat eenieder weer terug is van de kerstvakantie. De standaart die je hanteert is dat je niet in allerlei bochten moet vringen om je beloften waar te maken. Uitgevoerd werk in december komt in het nieuwe jaar in de boeken als de de prestatie van de leverancier is beoordeeld/ of als de factuur is ontvangen en geboekt. Aangezien dit de standaard is betaal je nog immer voor 12 maanden aan gerealiseerd werk per jaar (december t/m november). Mocht het wenselijk zijn vanuit de organisatie om toch een extra steentje bij te dragen, dan kan je projecteam intern net wat meer actie zetten om in de eerste week van het nieuwe jaar alsnog de prestatie beoordeeld te krijgen. De afhandeling van de beoordeling leidt dan tot kosten in het voor het projectteam nog openstaande boekjaar. Indien het gaat over werkelijk geboekte facturen dan gaat het over uitgevoerd werk tot en met oktober (november beoordeling, begin december de betalingsafhandeling) waarbij je met meer inspanning er ook gezamenlijk met de leverancier zorg kan dragen voor een snelere afhandeling van de november maand.

Let op dat het aanpassen van het verwachte betalingsjaar ook invloed heeft op het totaal van de meerjaren plannen en draag er zorg voor dat je e.e.a. niet te ambitieus vooraf inschat. Stabiliteit en betrouwbaarheid is belangrijker dan hoge getallen in de boeken.

‍

Naar: PB01 Projectbeheersing

Naar: FM01 Financieel management
Naar: FM02 Opzetten prognose
Naar: FM03 Actualiseren Prognose
Naar: FM04 Planning en de Prognose
Naar: FM05 Risico's en de Prognose
Naar: FM06 Betrouwbaar voorspellen
Naar: FM07 Bottom up versus top down
Naar: FM08 SSK en de prognose
Naar: FM09 Algemene financiële spelregels
Naar: FM10 Financieel advies
Naar: FM11 (Project) intern en extern
Naar: FM12 Indexeren
Naar: FM13 T1 Dashboard
Naar: FM14 T2 Dashboard
Naar: FM15 T3 Dashboard
Naar: FM16 FM Raakvlakken

Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning

‍