KM is als de kolenmijn kanarie die als eerste sneuvelt bij een te grote werk/ capaciteit onbalans.
De kwaliteitsmanager wil graag met het team stilstaan bij evaluaties (ophalen van leerpunten en de team successen), audits t.b.v. de verbeterkansen, knelpunten die aangepakt dienen te worden e.d. Indien de capaciteit in het team beperkt is en de voortgang van het dagelijkse werk door dient te gaan dan zal er vanuit het team minder tijd vrij zijn voor deze belangrijke items. Mijn ervaring is dat als capaciteit begint te knellen de afspraken die met de kwaliteitsmanager zijn ingepland dan relatief als eerste zullen sneuvelen. door deze afspraken af te zeggen gaat er op zich m.b.t. het werk zelf niets fout zo lijkt het. Dit maakt dat de kwaliteitsmanager een mooie signaal functie heeft ter bewaking van de rode en groene stroom balans in het project.
De afspraken gaan door zoals gepland, zonder dat hier extra effort voor nodig is. Er is een evenwicht tussen regulier werk (groene stroom) en de uitzonderingen (rode stroom).
Alle afspraken zoals gepland met de kwaliteitsmanager gaan standaard niet door omdat hier geen tijd voor is. Het team leeft in dit geval vaak in de waan van de dag (heel veel rode stroom). De kans is meer groene stroom maken, maar daar hebben we geen tijd voor.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: KM01 Kwaliteitsmanagement
Naar: KM02 Raakvlakken
In de grote dashboard puzzel wat is nu een goed, kwamen wij in een projectenomgeving waar ik samen met de programma directeur de status en voortgang van onze projecten met de verantwoordelijken periodiek door sprak op het volgende dashboard uit, zie afbeelding. Mijn ervaring met dit dashboard dat deze in de eenvoud vanuit beide blikvelden (vanuit de manager, vanuit ons) snel en eenvoudig hielp voor een goede agenda tijdens deze afstemmingen. Aangezien er aardig wat managers te spreken zijn wil je graag tijdens deze overleggen elke keer wel de plank raak slaan. Dit dashboard was daar top voor, ik kijk dan nog steeds heel positief terug op deze vorm die voor ons toen werkte.
Dit dashboard betreft 1 A4 waarop alle belangrijke stuur elementen/ noemers staan. Het dashboard word door de verantwoordelijk manager gevuld/ goed gezet. Elke element kreeg een kleur, groen, oranje rood. Op het midden van de A4 staat een lijn. Alles wat de manager wil bespreken wordt boven de lijn gezet. Zo kan iets oranje zijn, maar toch een bespreekpunt zijn (bv. omdat er geen nieuwe ontwikkelingen zijn, onderwerp al vaak besproken is of nadruk van dit overleg is anders). Bij elke noemer heeft de manager de mogelijkheid om een paar steekwoorden op te nemen op eigen smaak, zodat daarmee sub onderwerpen van dat onderdeel beet gepakt kunnen worden. Het idee is dat in basis met de manager al een gezonde afstemming plaats vindt, daarom is een uitgebreide uitwerking/ handleiding/ toelichting niet noodzakelijk. Nadat de A4 is geleverd ga ik met de programma directeur samen zitten om te kijken of wij de situatie snappen (kleuren/ posities/ aanvullende noemers). In het gesprek is de manager als eerste aan het woord, met als doel vooral te luisteren te kijken waar wij kunnen helpen waar wenselijk. Nadat de toelichting/ vragen zijn gegeven op de noemers (die boven de streep staan), kunnen wij nog de aanvullende vragen stellen over noemers onder de streep waar wij toch nog vragen bij hebben. Zo kan iets groen zijn, maar toch een bespreekpunt. Het effect van deze dashboard agenda is dat door de eenvoud, opbouw van grof naar fijn deze een prettige agenda biedt voor deze overleggen waarmee wij toch grip willen hebben op de toekomst. De overleggen duren daarmee niet te lang en gaan niet over de punten die iedereen al weet, wat zonde van de tijd is.
De ontwikkelingen van de organisatie vanuit het oogpunt van de programma directeur stonden niet op de agenda. Ook dit was bewust. Het idee was dat de directeur periodiek (bv. wekelijks) aan het team / de managers doorgaf hoe deze de week ervaren heeft. Wat waren de belangrijkste ontwikkelingen, waar liep de directeur tegenaan, wat was de beleving? Het idee hierachter was om het team mee te nemen in hoe de directeur voor zijn team staat en wat de belangrijkste organisatie ontwikkelingen zijn. Deze rolhouder stond al snel op afstand van het team (werd op een sokkel geplaatst waar het ook moeilijk was om hier vanaf te komen) waardoor de teamleden het moeilijk vond om aan te sluiten op de normen en waarden van hun gepassioneerd leider waar veel waardering voor was. Dit kan zich onbedoeld vertalen naar een angst waardoor de projecten/ samenwerking een kant op gaat die we niet nastreven. Aangezien deze informatie vervolgens niet door de programma directeur in de dashboards werk opgenomen was het ook aan de managers om te bepalen of alles duidelijk is of niet en daar met het dashboard vragen over te stellen als daar behoefte aan is. Mochten wij tijdens de overleggen ervaren dat bepaalde boodschappen niet waren aangekomen dan konden wij daar aanvullend stappen op zetten (Als het bij 1 persoon niet goed is aangekomen kan dat ook bij meer personen zo zijn), bv. met een aanvullend overleg/ uitleg in de directeur updates die gemaild worden, of 1 op 1 als dat beter is.
De manager heeft wel meer te doen dan dit administratieve geneuzel. Daarom willen wij deze helpen door iets te laten vullen wat binnen 5 minuten klaar kan zijn. Door een enorm lage inspanning wordt de kwaliteit + bereidheid dit tijdig aan te leveren groter (wat in de praktijk ook als prettig werd ervaren na een eerste keer wennen omdat het nieuw was).
De uitwerkingen van de verschillende managers zijn gelijk aan elkaar (geen stormvloed aan gezonden informatie). De directeur kan zelf beeld vormen over de inhoud. Als het goed is snapt de directeur alle noemers. Als dat niet zo is, dan wellicht toch in de (nabije) toekomst de betrokkenheid bij die manager vergroten. Daarmee is dit ook een mooie tool om te bepalen waar je wellicht teveel op afstand staat. Met betrokkenheid wordt niet bedoeld overnemen van verantwoordelijkheid e.d. maar vooral de aansluiting houden op wat er gebeurd/ gedaan wordt.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: AS01 Analyse en sturing
Naar: AS02 Raakvlakken
Naar: AS03 Bilat, bollen overleg
Naar: AS04 Advisering
Naar: AS05 Rapportage (dashboard)
Naar: AS06 Dashboard "less is more"
Naar: AS07 MEC sturing
Naar: AS08 (ont)zorgen
tijdens mijn studie en daarna op de "werkvloer" heb ik aardig wat theorien/ benaderingen/ ideeen/ concepten/ ervaringen horen en zien langs komen. Mijn beleving is dat binnen deze separate uitwerkingen vaak meerdere concepten opgenomen zijn waar het een meer is uitgediept dan het andere. Middels deze website wil ik de separate concepten per stuk uitwerken en kijken of ik deze in verband kan brengen met elkaar. Inmiddels is de tussenstand dat op deze site nu 150+ van deze benaderingen en separate concepten staan uitgewerkt. Binnen deze concepten tracht ik de relaties met andere rakende concepten in beeld te brengen, zodat daarmee een totaal ontstaat. Dit totaal vertegenwoordigd waarom we doen wat we doen, wat zit er achter onze acties en welke invloed hebben wij hierop. Mijn ervaring is dat tal van deze uitwerkingen waarschijnlijk al voor zich zullen spreken. Het is interessant om te kijken naar de persoonlijke ontwikkelpunten en de raakvlakken die daar bij in de buurt zitten. Inmiddels heb ik al een aantal "foto's" mogen maken, waarmee je een eigen beeld kan krijgen over jouw sterktes en kansen. De inzichten die daarbij voor jou naar voren komen kunnen jou/ het team/ de organisatie helpen om alles vanzelf goed te laten gaan en met meer plezier naar het werk te komen.
Naast deze voor mij hele interessante wereld waarbij ik poog een totaalbeeld te vormen hoe wij op het werk met elkaar om gaan, wil ik ook mijn eigen werkspecialisme zelf verder vorm gaan geven op de site. Op 17 november 2025 ben ik gestart met de uitwerking van "projectbeheersing" wat een eigen noemer heeft gekregen op de startpagina (hexagram links boven). Binnen deze uitwerking wil ik alles wat projectbeheersing betreft, de separate disciplines, de raakvlakken de toegevoegde waarde voor de organisatie vormgeven. Deze uitwerking is bedoeld voor mijn eigen werkplek zelf, op verzoek van anderen die vaak zoekende zijn achter de echte toegevoegde waarde van projectbeheersing. Daarnaast wil ik mijn inzicht/ eigen kijk op deze wereld zo breed mogelijk delen met eenieder die zoekende is hoe PB beter kan helpen. Deze uitwerking heeft een enorm groot raakvlak met de oorspronkelijke uitwerkingen, aangezien het "beheersen" vaak uit komt om de zoektocht waarom het gaat zoals het gaat en de opvolgacties om een beter pad te bewandelen.
Het idee van de kaartenbakken, waar dit "kaartje" ook te vinden is, is dat dat hier alle overige gerelateerde concepten per kaartje te vinden zijn. De 5 uitgelichte kaartjes (de belangrijkste kaartjes bij dit onderwerp) staan (kan helaas niet in webflow zover ik begreep) niet in deze kaartenbak zelf ook opgenomen. In de hoofdstuk uitwerkingen staan de specifieke concepten van het hoofdstuk zelf uitgewerkt (zie hieronder).
Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team
Naar: C. Probleem oplossen
Naar: C1. Het team
Naar: C2. Puzzelstukjes
Naar: C3. De puzzel
Naar: C4. Implementatie fase 1
Naar: C5. Implementatie fase 2
Naar: D. Het Gevoel
Naar: E. Benaderingen
Naar: Project Beheersing
Je hebt een overleg en als team ben je verantwoordelijk voor een bepaalde ambitie/ scope/ opdracht. Hoe zorg je er voor dat alles in het overleg aan bod komt? hoe visualiseren we dat? wie heeft welke rol hierbij? MEC biedt oplossing.
Massa: Alles wat het tastbare is in het project. Het begin product, het eindproduct, alle materialen die gebruikt worden enz.
Energie: Hetgeen wat werkelijk gedaan wordt, de actie.
Constante: De tijd waar het in gebeurd.
Om tot de beste teamsturing te komen hebben we getracht een grotere lijn te vinden waar alles naar terug te brengen is. De grootste grootheden die we vonden waren:
Zover we hebben kunnen constateren is alles naar deze 3 elementen terug te herleiden. Nu in beeld is wat er allemaal is, is het de vraag of dit ook bruikbaar is voor onze overleggen waar we het totaal van bv. een project willen bespreken. Om dit te gebruiken is het voorstel dat binnen het overleg drie personen de belangen van deze 3 elementen gaan bewaken, ieder één element:
Als laatste is er ook een voorzitter aanwezig die eenieder aan het woord laat en de vraag vertegenwoordigd: Wat kan ik tegen de klant/ opdrachtgever zeggen m.b.t. onze opdracht.
Massa: We hebben nu dit. Hoe kunnen we sneller het eindpunt bereiken. => waar het uiteindelijk allemaal om gaat.
Energie: Dit is wat we gedaan hebben. Hoe kunnen we energie optimaal benutten + meer energie verkrijgen. => Vertegenwoordiging van de teamleden/ inhoud.
Constante: Dit is het plan, zo zijn we het aan het doen. Uitwerken van het plan => procesbewaking
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: AS02 Raakvlakken
Naar: AS03 Bilat, bollen overleg
Naar: AS04 Advisering
Naar: AS05 Rapportage (dashboard)
Naar: AS06 Dashboard "less is more"
Naar: AS07 MEC sturing
Naar: AS08 (ont)zorgen
De Planningsmanagement raakvlakken met de andere Projectbeheersing disciplines zijn als volgt:
heeft als doel de ambitie van het projectteam en de interne/ externe belanghebbenden zo smart mogelijk te krijgen. Te kijken wat hiervan door het team zelf wordt uitgevoerd en welk deel van de ambitie bij in opdrachten vermarkt wordt. Vervolgens vindt de analyse plaats of bepaalde delen tussen wal en schip (dreigen) te vallen. De ambitie manager zal hiervoor onder andere de (voortgang op de) planning willen raadplegen om te bepalen of de ambitie gehaald gaat worden.
Binnen Ambitie management wordt de projectscope smart gemaakt. Deze specialisten stemmen de voorwaarden met de opdrachtgevers van het projectteam af. De scope, de (sub) mijlpalen, bijhorende verwachtingen bij de mijlpalen wordt hier inzichtelijk gemaakt. Belangrijke informatie om mee te nemen in de planning, zodat de voortgang en bewaking op deze aspecten kan plaatsvinden.
Gedurende de looptijd/ project fasen kunnen de verwachtingen van de opdracht en wat er terug dient te worden geleverd worden aangescherpt door projectteam, opdrachtnemer of de opdrachtgever. Deze info is voor de planner van belang, zodat de planningsactiviteiten kunnen worden aangescherpt.
Ook kan het zijn dat gedurende de projectlooptijd nieuwe scope verwachtingen in beeld komen vanuit de interne opdrachtgever, maar ook van externe belanghebbenden die graag bij het project willen meeliften. Ook deze mutaties wil je graag in de planning analyseren en tijdig meenemen.
De opdrachtgever en andere belanghebbenden kunnen langere termijn toekomstwensen/ gedachten hebben gekoppeld aan de scope realisatie. Deze info is handig voor scenario uitwerkingen.
bedreigingen op de planning
Is het een activiteit of een risico (kies)
Deterministisch deel versus probabilistisch deel
verschuiving van de mijlpaal
Scenario uitwerkingen
Voortgang versus plan (wordt de planning vaak bijgesteld)?
Wie gebruikt de planning en waarom?
prognose versus planning
Eind betalingen versus mijlpalen
contract wijzigingen versus in planning opgenomen activiteiten
Risico budget versus probabilistische deel van de planning
Beschikbare capaciteit versus voortgang/ aankomende activiteiten
Maakbaarheidsplanning
Teamcapaciteit/ extern belegde capaciteit versus activiteiten in planning en voortgang
Capaciteit versus de interne belangrijke beslismomenten
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: M01 Ambitie Management
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 Planningsmanagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 Capaciteitsmanagement
Naar: DB01 Document Beheer
Naar: PO01 Project ondersteuning
De capaciteitsmanagement opgave vanuit projectbeheersingsoogpunt betreft de bewaking van de beschikbare en gewenste teaminzet t.b.v. de teamambitie. Het streven hierbij is dat alles vanzelf goed gaat en iedereen met plezier aan het werk is. Om dat te nagenoeg helemaal te bereiken is een samenspel tussen management en de uitvoer van de werkzaamheden van groot belang.
AM Ambitie management (is het team in staat de toekomstige scope te realiseren)
KR Kansen en Risico's (is er voldoende ambitie, hoe hoog is de werkdruk, is er tijd voor koffiepraat, Weet men elkaar te vinden, leeft het team in de waan van de dag)
FM Financieel management (budget versus benodigde inhuur en product uitbestedingen tot einde werk)
PM planningsmanagement (geplande activiteiten versus beschikbare team/ uitbestedingscapaciteit/ maakbaarheidsplanning)
KM Kwaliteitsmanagement (effectiviteit van de inzet. Wat kan gestructureerder, wat kan minder bureaucratisch, waarom doen we het zo, wat willen we ontwikkelen)
DB Documentbeheer (wat dient te worden vastgelegd en is het op orde, bescherming persoonsgevoelige informatie, rechten per persoon/ rol/ deelteam)
AS Analyse en Sturing (helicopterbeeld, teamontwikkelingen, hoe blijven we met het team in control/ houden we het behapbaar/ leuk, hoe verhouden de deelteams zich tot elkaar en het totaal).
Naar: Projectbeheersing
Naar: CM02 Raakvlakken
Naar: CM03 Vraag, toekenning en daadwerkelijke inzet
Naar: CM04 Vast, inhuur, uitbesteding
Naar: CM05 Maakbaarheidsplanning
Naar: AM01 Ambitiemanagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 Planningsmanagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel management
Naar: CM01 Capaciteitsmanagement
Naar: KM01 Kwaliteitsmanagement
Naar: DB01 Databeheer
Naar: PO01 Projectondersteuning
In dit onderdeel wordt de projectopdracht bewaakt. Wat is hetgeen wat we als team (willen) bereiken. Wat is de opdracht die de organisatie bij ons wil beleggen. Dit onderdeel heet Ambitie management om de teams te prikkelen om het gezonde raakvlak op te zoeken tussen een ambitie die verder kan gaan dan oorspronkelijk bedacht enerzijds en de mogelijkheden die het team worden geboden om dit waar te maken. Hiermee kan ook een mooie link worden gemaakt met kansen management en de jaarlijkse team doelstellingen voortgang (vanuit onderdeel KM) anderzijds. Het team wordt geprikkeld om niet te blindstaren op de planning maar op het eindpunt dat het team en de organisatie idealiter voor ogen heeft.
CM Capaciteitsmanagement (is het team in staat de toekomstige scope te realiseren. Willen we ambitieuzer zijn of wellicht iets minder ambitieus)
KR Kansen en Risico's (Kan de ambitie concreter worden gemaakt, worden verhoogd en willen we er voldoende ambitie, zijn de exogene risico's voldoende beschreven + bewaakt t.b.v. rapportagetoelichting lange termijn wat wel en niet onderdeel van de ambitie is)
FM Financieel management (Is er voldoende budget budget versus benodigde inhuur en product uitbestedingen tot einde werk)
PM planningsmanagement (zijn de (tussen)mijlpalen per ambitie punt voldoende uitgewerkt, ambitieus, is er bewegingsruimte als deterministische planning vertraagd, wordt de tussentijdse voortgang voldoende gemeten)
KM Kwaliteitsmanagement (Is bij aanvang voldoende helder wat wel en niet aanvullend uitgewerkt dient te worden om de processtroom/ de team capaciteit goed te gebruiken, voortgang evalueren, sturing op de jaarlijkse teamdoelen, ontwikkelingen met OG en ON afstemmen)
DB Databeheer (zijn de overdrachtsmomenten voldoende uitgewerkt, afgestemd en vastgelegd. en interpretatie ruimte in de opdracht voor kansen)
AS Analyse en Sturing (Is de advies en beslislijn voldoende meegenomen in de voortgang en is deze voldoende paraat om tijdig te beslissen, is de historie opbouw van de projectvoortgang voldoende uitgewerkt).
Naar: Projectbeheersing
Naar: AM01 Ambitiemanagement
Naar: AM02 Raakvlakken
Naar: AM03 Project freeze
Naar: AM04 Start scope
Naar: AM05 Scope mutaties
Naar: AM06 (warme) overdracht
Naar: AM07 Ambitie balans (TGCKPR)
Naar: AM01 Ambitiemanagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 Planningsmanagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel management
Naar: CM01 Capaciteitsmanagement
Naar: KM01 Kwaliteitsmanagement
Naar: DB01 Databeheer
Naar: PO01 Projectondersteuning
In dit Kwaliteitsmanagement betreffen de tools waarmee het projectteam de kennis en ervaringen gebruikt om structuur en groei te bereiken naast de inhoud.
De organisatie kaders en richtlijnen zijn waar wenselijk vertaald naar een project specifieke invulling.
Per (deel)project is in beeld hoe de verhouding groene en rode stroom is en hier wordt actief in geadviseerd
De best practices van rakende projecten worden gebruikt voor team en projectontwikkeling
o.b.v. evaluaties en toetsen op risico houdende processen worden leer/ ontwikkelpunten gehaald voor team en projectontwikkeling
In het register worden de opgehaalde ontwikkelpunten opgenomen uit de evaluaties en de toetsen
De ontwikkelpunten worden vertaald naar uitwerkingen/ optimalisaties
Jaarlijks worden een select aantal doelen vastgesteld t.b.v. ontwikkeling
Vanuit opgehaalde informatie wordt gekeken of de vastgestelde team ambities kunnen worden bijgesteld.
CM Capaciteitsmanagement (kanarie status, tijd voor optimalisatie kansen, koppeling met onboarding en einde werk overdracht)
KR Kansen en Risico's (beoordeling processen op basis van (sub) project risico profiel)
FM Financieel management (optimalisaties versus capaciteitskosten ontwikkelingen/ scope toevoegingen met bijhorend budget)
PM planningsmanagement (koppeling ambitie versus de organisatie interne toets momenten zoals KAd of Gates)
AM Ambitie management (Jaardoelen worden gebruikt om de ambitie te toetsen)
DB Documentbeheer (Zijn de project specifieke doelen, het kwaliteitssysteem toegankelijk)
AS Analyse en Sturing (vinden er warme overdrachten plaats, hoe ontwikkelt het team zich in de tijd, wat zijn de successen hoe worden deze gedeeld).
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: KM01 Kwaliteitsmanagement
Naar: KM02 Raakvlakken
Naar: KM03 Check (de kwaliteitskanarie)
Naar: KM04 Verbeterregister
Naar: KM05 Doelen en voortgang
Naar: KM06 Project kwaliteitssysteem
Naar: KM07 Evaluatie
Naar: KM08 Product/ proces en systeem toets
Naar: KM09 De KM kalender
Naar: KM10 Proces optimalisaties
Naar: KM11 Best Practice
Naar: AM01 Ambitiemanagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 Planningsmanagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel management
Naar: CM01 Capaciteitsmanagement
Naar: KM01 Kwaliteitsmanagement
Naar: DB01 Databeheer
Naar: PO01 Projectondersteuning
Vanuit Kwaliteitsmanagement oogpunt verzamelen wij de verbeterkansen die het team in de (nabije) toekomst kan helpen voor een verhoogde kwaliteit, verbeterde samenwerking e.d. Deze kansen kunnen voor de ambitie manager interessant zijn in afstemming met de interne stakeholders inzake het aanscherpen van de team ambitie. Indien het team bv. veel te optimaliseren heeft kan het zijn dat de huidige ambitie lat wellicht wat te hoog ligt. Andersom kan het zijn dat doordat het team beter weet samen te werken de ambitie wellicht verhoogd kan worden/ of het team wil dit zelf. De ambitie manager stemt deze informatie uiteraard eerst team intern af om te bepalen wat wel en wat niet voor de toekomst.
Vanuit Ambitie management oogpunt wil de ambitie manager (veranderingen in) de ambitie graag afstemmen met de kwaliteitsmanager om te bepalen hoe de interactie van de ontwikkeling is ten opzichte van de huidige rode/ groene stroom verhouding, de PKS uitwerking, de voortgang in het verbeterregister en de successen die door het team behaald worden. Het streven is om de ambitie zo goed mogelijk in lijnt te brengen en houden met de huidige team ontwikkelingen op dit vlak.
xxx
xxx
Het team bepaald de eigen jaar doelen mede op basis waarvan processen/ optimalisaties worden gestart. De voortgang op deze uitwerkingen is voor de risico manager interessant gekoppeld aan de kansen die in beeld worden gebracht en de aanscherping van het tijdseffect bij risico's. Het team werkt aan verbetering van de eigen effectiviteit wat gevolgen heeft op verwachtingswaarde en de kansen die wel of nog niet gerealiseerd worden.
Het verbeterregister/ de resultaten uit evaluaties en toetsen kan de risico manager aanvullende inzichten geven ten opzichte van de kansen t.o.v. de ambitie en de bedreigingen op het plan. Successen uit andere teams kunnen worden meegenomen in het kansendossier om te kijken of deze successen ook voor dit project van toegevoegde waarde kunnen zijn.
De balans groene en rode stroom is voor de risico manager interessant t.o.v. wat er aan beheersmaatregelen daadwerkelijk opgepakt kunnen worden komende tijd. Goed om aanvullend ambitie te hebben, maar het team dient hier wel tijd voor beschikbaar te hebben.
In het risico dossier staan meerdere risico's opgenomen gekoppeld aan procesverbetering/ samenwerking/ vertraging in de uitvoering. De KM jaar kalender geeft inzicht in wat wanneer aangepakt gaat worden. De risico manager kan dit inzicht goed gebruiken t.b.v. de voorspelling van wat er aan risico's komende tijd gaat optreden. Als bepaalde processen te lange tijd niet bekeken worden op mogelijke fouten/ verspilling e.d. dan kan het niet werken van dat proces grotere schade tot gevolg hebben in de toekomst.
De kwaliteitsmanager wil graag periodiek het actuele risico dossier ter bepaling van de risico volle processen waar op basis van steekproeven het team graag inzicht wil hebben in de kansen, procesvoortgang, mogelijke verbeterkansen.
De opgehaalde kansen kunnen worden vertaald naar mogelijke procesuitwerkingen ter verbetering van de team effectiviteit. Het starten en begeleiden van een rode stroom traject start vanuit kwaliteitsmanagement. Dit traject gaat in samenwerking met ambitie management.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: KM01 Kwaliteitsmanagement
Naar: KM02 Raakvlakken
Naar: KM03 Check (de kwaliteitskanarie)
Naar: KM04 Verbeterregister
Naar: KM05 Doelen en voortgang
Naar: KM06 Project kwaliteitssysteem
Naar: KM07 Evaluatie
Betreft het gestructureerd opslaan van de projectinformatie voor nu, de nabije toekomst en ten bate van de officiele bewaartermijnen.
Het team is gewend te werken met de plekken waar data wordt opgeslagen. De structuren zijn makkelijk te volgen voor het huidige team, bij teamlid wisselingen. Belangrijkste data is geïdentificeerd, er vindt bewaking plaats deze tijdig binnen de systemen beschikbaar te hebben incl. benodigde achterliggers. Het werkdossier en archief dossier zijn op orde. Er vindt tijdige afronding van data plaats bij vertrek van nieuwe medewerkers. de projectdossiers worden tijdig overgedragen aan beheer, waarbij grote achterstanden/ verlies van broninfo door de jaren wordt voorkomen. Het is duidelijk wat waar wordt opgeslagen/ bewaard.
In het dataplan wordt uitgewerkt hoe de informatiestromen per projectfase door de projectstructuren gaan lopen. Wat wordt waar opgeslagen/ bewaard. Hoe zorg je er voor dat geen dubbele opslag plaatsvindt en alles makkelijk herleidbaar is. Het project wordt uiteindelijk ook overgedragen/ gearchiveerd. Zorg dragen voor goede inrichting t.b.v. de wettelijke bewaar termijnen. Ook de logica van de structuur is van groot belang, wat is de standaard voor de organisatie, wat is het op maat gedeelte voor de team leden en hoe kan je makkelijk documentatie opslaan/ bewaren en terug vinden ook als je bv. nieuw bent in het team.
Elke projectfase heeft zijn eigen set aan minimale verplichte documentatie die verzameld dient te worden voordat de volgende projectfase gestart kan worden. In deze lijst worden deze belangrijke documenten als noemer verzameld en gekoppeld aan de IPM verantwoordelijke. Vooraf is duidelijk waar deze documentatie in de systemen terug te vinden al zijn als deze gereed zijn incl. de belangrijke bijhorende achterliggers t.b.v. de totstandkoming. Vooraf wordt goed besproken wat/ wanneer verwacht wordt. De DB-er vraagt periodiek na binnen het team wat wanneer verwacht kan worden. Deze set aan belangrijkste documentatie zal ook nodig zijn voor de rapportages, belangrijkste keuzes, analyse van de resultaten belangrijke toets momenten t.b.v. fase overgangen.
Het werkend team maakt dagelijks nieuwe documenten aan. Deze werkbestanden zijn voor hen van groot belang, maar niet altijd even belangrijk voor het officiëlere project archief. Toch wil je graag dat deze bestanden niet lokaal bij de gebruiker worden opgeslagen, maar deze beschikbaar zijn voor andere teamleden. Dit in relatie tot Back-up situaties, transparantie, vertrek van medewerkers, ziektes en het samen constateren dat aan dezelfde uitwerkingen wordt gewerkt. Dit kan betekenen dat de officiële documentsystemen een zowel werkdossier (op maat voor het team) karakter als ook een Archief (verplichte basisstructuur) karakter kan hebben. Het opslaan in een documentsysteem heeft vaak ook als voordeel dat bv. in de mail linkjes naar uitwerkingen kunnen worden gestuurd i.p.v. de bestanden zelf. Hiermee kan actuelere informatie beschikbaar zijn + wordt de mailserver niet teveel belast irt grote mails.
De data beheerder is ook verantwoordelijk voor de rechten van de gebruikers op de site. Deze dienen in overeenstemming te zijn met de teamrollen. Periodiek worden deze rechten opnieuw bekeken en aangescherpt.
De veiligheid van informatie is ook een belangrijk en actueel onderdeel waar goede bewaking noodzakelijk is. HEt werkelijk inrichten van de beveiliging zelf is iets wat waarschijnlijk niet op project niveau wordt gedaan. Wel dient het projectteam goed te kijken naar rechten van externen binnen de organisatie omgeving. Zord er in dat geval ook voor dat indien rechten verder blijken te gaan dan gewenst de data zelf ook beperkt is. De data manager adviseerd t.b.v. het aantal data omgevingen en wat er wanneer in welke omgeving thuis hoort. Indien extern in een omgeving worden toegevoegd is het bijvoorbeeld raadzaam om alle projecttam interne comminicatie niet in deze omgeving op te slaan maar in een andere omgeving die voor project intern bedoeld is.
Het team is niet gewend te werken met een centrale opslagplaats voor documenten
De documentenstructuur is onoverzichtelijk, waardoor eenieder op verschillende plekken dezelfde documenten opslaat.
Gegevens zijn nog geen informatie. Zorg dragen dat de veelvoud aan gegevens de informatie stromen niet teveel vervuilen.
Naar: Projectbeheersing
Naar: DB01 Databeheer
Naar: DB02 Raakvlakken
Naar: DB03 Documentenplan
Naar: DB04 Minimale Bewaar Data
Naar: AM01 Ambitiemanagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 Planningsmanagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel management
Naar: CM01 Capaciteitsmanagement
Naar: KM01 Kwaliteitsmanagement
Naar: DB01 Databeheer
Naar: PO01 Projectondersteuning
Dit is de algemene project/ proces rol binnen het team die de helpende hand vertegenwoordigd. Projectbeheersing betreft op meerdere fronten verzamelen de projectinformatie, deze goed vastleggen en inzetten voor analyse en advies. De projectondersteuning vertegenwoordigd zeker niet de minste rol hierin.
Dit betreft vaak een seceetariële ondersteuning iemand achter een balie/ die ook de project telefoon bewaakt. Dit is vaak een centraal punt binnen het team waar iedereen wel eens een praatje komt maken. Dit praatje maken betekend dat deze ondersteuner nogal wat hoort over het werk maar ook over hoe iemand in zijn vel zit. Daar staat tegenover dat de ander zo af en toe eens van achter zijn PC kan komen om eens even de gedachte te verzetten even wat afleiding zoeken, waarna het verder werken op de stukken die goede de concentratie nodig hebben stukken makkelijker maakt. Dit is de belangrijkste vergaderplaats van veel informatie maar niet de enige rol van de projectondersteuner.
Deze duizendpoot is goed in spoed afspraken inplannen met grote groepen mensen, notuleren, het ondersteunen van het management met alles wat in het grijze gebied zit. Het regelen van externe locaties of de bijzondere andere dingen die wel eens binnen het team geregeld dienen te worden niet de grote contracten betreffende. Met deze acties krijgt de projectondersteuner in heel wat verschillende verbanden ook veel van de inhoud te horen.
Naast eerder beschreven punten kan het zijn dat de projectondersteuner iemand is die bij start van het werk niet persé een inhoudelijke rol heeft, maar een meer algemene rol. Kijk wat er binnen het projectteam gebeurd, hoe de processen in elkaar passen en bepaal later waar je het beste kan ondersteunen. Met deze flexibele inzet kan de ondersteuner een eigen pad vinden in het team en kijken waar deze de beste klik weet te maken. Het ontvangen van extra ondersteuning zal op tal van plekken zeker gewaardeerd worden. Deze vaak relatief goedkopere inzet kan de handen vrij maken van de specialisten in het team en het team als totaal helpen om de ambitie makkelijker waar te maken. De projectondersteuner is daarbij niet perse op de inhoud zelf de specialist, maar kan op inhoud ondersteunen met de meer procesmatige werkzaamheden hierin. Als de basis op orde is en volledig, kan het overzicht en de voortgang zelf makkelijker worden bewaakt.
De flexibiliteit van de rol heeft als extra voordeel dan een verbindende factor te kunnen zijn tussen verschillende disciplines aangezien de betrokkenheid is vanuit meerdere invalshoeken (procesondersteuning kan overal).
De ondersteuner is voor nieuwe en vertrekkende medewerkers het centrale aanspreekpunt die kan helpen om deze fase goed af te ronden. De inhoudelijk verantwoordelijk manager draagt in basis er zorg voor dat de binnenkomst en het vertrek goed gaat. De PO houdt de checklist bij en stemt de voorgang met deze managers af (samen zorg dragen voor het succesvol afronden van deze fase).
Het kunnen helpen van teamleden op de inhoud kan ook leiden tot een afname van de productie door het totaal. Als de persoon de ondersteuning ziet als een mogelijkheid om het zelf rustiger aan te doen/ het commitment aan het project verlaagd, kan dit tot gevolg hebben dat de ambitie lat daarmee wordt verlaagd.
Het centrale punt zijn in het team voor een praatje betekend ook geheimen horen die wellicht beter niet op de werkplek met anderen gedeeld kunnen worden.
De projectondersteuner kan geclaimd worden wat die persoon kan helpen maar de ondersteuner en de rest van het team wellicht ook kan beperken t.b.v. de ambitie mogelijkheden.
Het centrale punt waar altijd een luisterend oor te vinden is, kan voor anderen over komen als de klets hoek waar niet gewerkt wordt. Het kan zijn dat de enorme toegevoegde waarde door anderen daarbij niet begrepen wordt.
De tegenhanger is uiteraard ook waar, het kan ook zijn dat er juist teveel alleen maar gekletst wordt wat verder gaat dan wat het voor het team kan betekenen waardoor de ambitie lat idd omlaag gaat.
Het helpen van anderen kan betekenen dat de ondersteuner te snel de inhoud ingezogen wordt en daar niet meer weg kan komen door de toegevoegde waarde die dit zeker biedt. Dit kan voor de persoon en het team suboptimaal zijn.
Naar: Projectbeheersing
Naar: PO03 checklist nieuwe medewerker
Naar: PO04 checklist vertrekkende medewerker
Naar: PO05 organogram
Naar: PO06 werkset t.b.v. inplannen van afspraken
Naar: AM01 Ambitie management
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 Planningsmanagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel management
Naar: CM01 Capaciteitsmanagement
Naar: KM01 Kwaliteitsmanagement
Naar: DB01 Data beheer
Naar: PO01 Project ondersteuning
Elk projectbeheersingsdeel discipline haalt informatie op t.b.v. zijn eigen specifieke richting. De PB specialist benadert het project vanuit zijn invalshoek waarmee de bronnen gevuld worden en analyses uitgevoerd kunnen worden. Aangezien het elke keer weer over het totaal van het project gaat is de informatie overlap als het goed is groot. Eenieder loopt zijn eigen pad, maar heeft hetzelfde einddoel voor ogen. Per PB discipline wordt de volgende informatie in hoofdlijnen verzameld:
Lijn organisatie: verwachtingen van wat er gerealiseerd gaan worden en hoe dit wordt terug geleverd.
IPM team: verwachtingen van wat er gerealiseerd gaan worden en hoe dit wordt terug geleverd.
Lijn organisatie: scenario keuzes, rapportage, escalatie, toekomst verwachtingen
IPM team: scenario keuzes, rapportage, escalatie, toekomst verwachtingen
IPM team: Activiteiten planning/ mijlpalen + voortgang
IPM team: mogelijke bedreigingen op het plan
IPM team: mogelijke kansen t.b.v. de ambitie
IPM: verwacht te contracteren (korte en lange termijn)
IPM: gecontracteerd, prestaties geleverd, factuur betaald
IPM: gevraagde teamcapaciteit (korte en lange termijn)
IPM team: Werkdruk - stressniveau
Lijn organisatie: toegekende capaciteit (korte en lange termijn)
IPM: verhouding rode en groene stroom per (deel) project
IPM: (jaar)Doelen + voortgang
IPM: optimalisatie processen + voortgang
IPM: verbeteropties, lopende optimalisaties + voortgang
IPM: Hoe gaat het met het team
IPM: Hoe druk is het (agenda beheer)/ info nav team overleggen
IPM: Opgeslagen documenten/ Archief achterstanden/ Archief Pro-activiteit.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: PB02 PB Raakvlakken op hoofdlijnen
Naar: PB03 Raakvlakken met andere IPM disciplines
Naar: PB04 werking IPM model
Naar: PB05 Data groei cirkels
In het algemenere overkoepelende onderdeel Analyse en sturing wordt gekeken naar het totaal van alle PB onderdelen. De informatie wordt vertaald naar een advies t.o.v. de projectmanagement rol binnen het team. Wat zijn de ontwikkelingen op grotere lijnen waar (bij) sturing wenselijk is. Als we streven naar een situatie waar eenieder elkaar goed weet te vinden (alles vanzelf goed) dan is het belangrijk te kijken naar de spanningen/ omissies in de grotere lijnen en daar tijdig op bijsturen.
Vanuit AS oogpunt willen wij graag dat de separate disciplines op hoofdlijnen goed aangesloten zijn op de IPM (deel) teams. AS ondersteunt het PB team en draagt er zorg voor dat de Disciplines (tijdig) kunnen aansluiten. De opgehaalde informatie is er niet alleen voor de vorm maar dient het team echt te helpen. Indien deze lijnen nog niet gelegd zijn/ kansen hebben dient AS hier een belangrijke verbindende rol in te spelen
.
Naast het op IPM/ totaal niveau aansluiten bij het IPM team is het ook van groot belang te constateren hoe elke PB discipline echt van toegevoegde waarde is voor het team. De grootste PB valkuil is dat wij worden gezien als de boekhouding van de organisatie. Ik merk dat zowel de PBers als ook andere projectteam leden ons zo zien. Het loslaten van deze stereotype zal een grote uitdaging zijn en vergt veel van het PB team om te bewijzen dat het ook echt anders kan (een inzicht wat ik met al deze uitwerkingen ook hoop te bereiken). In het verleden draagde de projectleider zelf zorg voor zijn eigen planning, budget en risico bewaking enz. Dit was niet omdat de projectleider zo graag ook boekhouder wilde zijn, maar omdat het noodzakelijk is. Zonder geld bv. geen uitvoering. Door specialisatie is PB een eigen discipline geworden die voor de andere IPM leden deze onderdelen ontzorgt. Draag er daarom zorg voor dat je echte aansluiting maakt met deze teamleden waar wij voor werken. AS maakt deze ambitie scherp binnen het PB teem. Dit is de reden waarom ik denk dat PB nooit uitontwikkeld zal zijn. Ambities/ verwachtingen blijven in beweging het is een kunst om daar op te blijven aansluiten.
De afstemmingen in de keten met de interne afdelingen waar afstemming mee plaats vindt, de verachtingen die bij het team belegd zijn en de vertaling van deze verwachting met hoe de werkzaamheden worden uitgevoerd en daarna worden terug geleverd aan de organisatie is een belangrijke informatiestroom voor het AS team. Worden de verbindingen gemaakt die voor de teams noodzakelijk zijn. Wordt er meer van het team verwacht dan wat normaal gesproken veracht kan worden?
Welke veranderingen vanuit wetgeving of vanuit kaders en richtlijnen komen er bij het team (binnenkort) binnen en wat zijn de afspraken die hierover in de keten gemaakt worden. Indien ruim voordat de interne organisatie richtlijnen gaan veranderen binnen het projectteam met de lijn verantwoordelijke vooraf afspraken hierover worden gemaakt, maakt dat het verwachtingsmanagement tijdens de realisatie bij doorvoor van aanpassingen stukken makkelijker. bij acceptatie van de projectopdracht kan bv. worden afgesproken dat ambitie mutaties in de planuitwerking t/m ca 70% contractvoorbereiding gereed acceptabel zijn. Na deze grens wordt er terughoudend omgegaan met ambitie bijstellingen. Als het contract wordt gepubliceerd wordt de ambitie niet meer bijgesteld. Deze spelregel draagt zorg voor: vooraf goed samen bepalen wat ambitie is (nadenken vooraf) en verhogen van haalbaarheid van de opdracht doordat de spelregels tussendoor niet worden bijgesteld. Vooral het tijdseffect + complexiteitseffect bij doorvoering van een simpele aanpassing wordt vaak vooraf onderschat (moeilijk te bepalen vanuit complexiteit samenwerkingen en netwerk van activiteiten die nodig is om het werk gerealiseerd te krijgen). De PM en MPB ambieren voor het team hier rust en stabiliteit.
De planning is het algemene stuurmiddel voor het projectteam. Tijd en de gezamenlijk bereikte voortgang verbind alle disciplines aan elkaar. Het IPM team dient periodiek samen te kijken naar deze uitwerking om goed samen te kunnen bekijken wat ambitie was, wat er bereikt is en waar bijsturing wenselijk is. Het samen (met het grotere team) vieren van successen is van groot belang om voortgang in de toekomst te versoepelen. Vanuit de AS rol kan worden bekeken hoe deze interactie nu plaatsvindt en wat de kans hierbij nog is.
De planner wil graag weten wat de grootste zorgen zijn die de IPM leden bezig houdt. Deze zorgen kunnen worden vergeleken met de voortgang op de bijhorende activiteiten of het nog ontbreken van deze activiteiten. Daarnaast kan de planner op basis van de zorgen ook een goede niveau 1 planning op hoofdlijnen opstellen. Deze planning dient overeen te komen met het zorgbeeld van het IPM team, t.b.v. de sturing en voortgang.
Naar: PB01 Project beheersing
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: AS02 Raakvlakken
Naar: AS03 Bilat, bollen overleg
Naar: AS04 Advisering
Naar: AS05 Rapportage
Naar: AS06 dashboard "less is more"
Naar: AS07 MEC sturing
Naar: AS08 (ont)zorgen
Bij start van een nieuwe opdracht vind ik onderwerp vaak het meest interessant. Wat zijn de voornaamste zorgen van de projectmanager en de rest van het IPM team? Waar liggen de kansen? Wie dient er met wie in contact te worden gebracht? Waar heb ik nog niet eerder aan mogen werken?
het verzamelen van de belangrijkste zorgpunten (rondje langs het IPM team) is de eerste stap. Wat zijn de zorgpunten maak hier een concrete noemer van en zet deze op de lijst. Bespreek de verzamelde input met de projectmanager. Sluit deze lijst aan op de beleving van de projectmanager? ik heb situaties meegemaakt waarbij de projectmanager aangeeft dat er veel zorgen zijn, maar bij een rondje binnen het team was de lijst nagenoeg leeg. Dit sloot helemaal niet aan op het beeld van de projectmanager. De zorg nam hierdoor toe.
Druk de lijst af op A0 format en ga met het IPM team samen om deze lijst staan. Jij bent de procesbegeleider van deze afstemming en hebt als taak dat eenieder vrij is zijn mening te kunnen uiten/ dat iedereen aan bod is gekomen en dat de spanningen tijdens deze 1e afstemming niet de pan uit reizen. het fysiek samen zijn is hierbij van groot belang. Naast wat er gezegd wordt is het uitermate belangrijk dat iedereen elkaars (non)verbale gedrag ook kan lezen. De lijst wordt in deze eerste afstemming samen doorlopen. Wat staat er op, is het een verassing? wat doet het met de aanwezigen, lopen emoties op bij bepaalde noemers. Het gaat er niet over of men de inhoud kan verdedigen maar of de noemers herkenbaar zijn en of er aansluiting is bij de anderen. Hier kan uit voort komen dat er aanvullingen zijn voor de lijst. Draag er zorg voor dat dit het voornaamste is dat afgestemd wordt bij deze eerste bijeenkomst. Het kan zijn dat er (grote) frustraties in het IPM team aanwezig zijn aangezien deze actie nog niet eerder zo gedaan is. Het weten dat het hu wel op de kaart komt/ dat er aan gestart wordt/ weten dat je gehoord bent is hierbij de eerste belangrijkste stap.
Na deze bijeenkomst wordt de lijst aangevuld. Daarna wordt gekeken wat de eerste (on)mogelijkheden zijn. Vaak is het zo dat voor bepaalde zorgen de afhandeling relatief makkelijk kan zijn (personen die elkaar nog onbewust niet voldoende gevonden hebben).
Na deze eerste bijeenkomst ga je samen met de MPB-er en de projectmanager het gesprek aan. Wat is er gebeurd, wat viel op wat zijn de eerste quick wins? de eerste stappen kunnen mogelijk worden uitgezet. Daarnaast wordt de volgende stap de lijst smart maken. Kan de zorg concreter worden gemaakt, wie zijn de counterparts voor deze zorgen.
Bij een eerder project kwam naar voren dat de interactie tussen het IPM team en het uitvoerende team alleen formeel van aard was. Men sprak niet echt met elkaar, waardoor zorgen hoog waren. Door beide teams bij elkaar te roepen en samen naar de lijst te kijken konden deze zorgen in korte tijd drastisch worden verlaagd. Alles werd menselijker het begrip naam toe. De eerste vervolgafstemming waarbij deze personen aanwezig waren was gespannen/ zorgen waren groot maar het verhaal (je verwacht het nooit ;-D)) had twee kanten.
Men doet waar men op gestuurd wordt. Waar sturen we dan op? Het (samen) centraal stellen van onze grootste zorgen en hier samen met regelmaat bij stilstaan draagt bij aan bewustwording, beleving, interactie waardoor hier ook daadwerkelijk op gestuurd kan gaan worden. Het onzorgen is hiermee een belangrijk hulpmiddel voor het team.
Soms zijn er spanningen tussen teams waarbij deze teams niet samen met elkaar aan tafel wil om deze samen te bespreken met een dergelijke "zorgen" lijst. Mijn ervaring hierbij is dat het dan kan zijn dat het ene team de betrouwbaarheid van het andere team als zorg bestempeld. Vanuit Projectbeheersing kunnen wij veel, maar dergelijke meer politieke inzet van de zorgenlijst maakt het lastig om daadwerkelijk te kunnen ontzorgen. In dat geval zou je over kunnen stappen naar een meer positieve kansen lijst. De (ont)zorg lijst is als noemer ontstaan aangezien mensen het makkelijker vinden om de problemen waar ze tegenaan lopen te benoemen dan de successen of kansen. Persoonlijk vindt ik het ook heerlijk om problemen te horen aangezien deze vaak direct verbindingen starten in mijn hoofd waarbij ik graag met het team wil testen wat de resultaten zouden zijn van de bijhorende kansen. Vooral het zelf eerst starten met een eerste uitwerking is dan een belangrijke en ook leuke stap om te mogen zetten.
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: AS02 Raakvlakken
Naar: AS03 Bilat, bollen overleg
Naar: AS04 Advisering
Naar: AS05 Rapportage (dashboard)
Naar: AS06 Dashboard "less is more"
Naar: AS07 MEC sturing
Naar: AS08 (ont)zorgen
