PB01 Project Beheersing

PB02 Raakvlakken PB op hoofdlijnen

PB03 Raakvlakken met andere IPM rollen

PB04 Werking IPM model

AS01 Analyse en Sturing

AS03 Overzichten

AS04 Raakvlakken

AS05 Bollen overleg

AS07 Dashboard spagaat

AS08 dashboard "less is more"

Project Beheersing

Projectbeheersing betreft het in uitwerken, volgen, analyseren en adviseren ir.t. de projectteam werkstromen. Als projectbeheerser is het belangrijk uit te dragen dat je alleen dingen “moet” doen als je ook snapt waarom + te streven naar uitgewerkte processtromen, horende bij de actuele situaties/samenwerkingen/ opdrachten. Processen zijn door de jaren heen dynamisch en flexibel. Blijf als team aan de slag om de proces in lijn te houden met wat we willen bereiken.

Projectbeheersing is succesvol als teamleden graag aanvullende informatie zelfstandig aanleveren bij het PB-team omdat ze weten dat dit goed verwerkt wordt (ontlasten) en hier pro-actieve analyses en adviezen (ontzorgen) op volgen.

De kracht van (PB kernproces) beheersers is dat dit naar alle waarschijnlijkheid personen zijn die heel goed zijn in bulk verwerking, gestructureerd werken, zien wat er voor en na elke stap gebeurd en waarom we dit doen. Deze teamleden kunnen informatie vanuit verschillende invalshoeken verzamelen en de waan van de dag (op smaak) vertalen naar advies, kansen, inzicht en structuur.

‍

De PB onderdelen op hoofdlijnen

‍

Ambitie Management

De team ambitie wordt in beeld gebracht. Wat willen we bereiken, waarom, wanneer enz. Maak het zo meetbaar en concreet mogelijk.
De PB eigenaar van dit proces bewaakt:
1. de afstemming van verwachtingen met de team opdrachtgever,
2. de vertaling van de verwachting naar de realisatie
3. de terugkoppeling naar de opdrachtgever van het resultaat gekoppeld aan de opdracht.
4. Dit is inclusief alle nieuwe/ veranderende verwachtingen gedurende de looptijd van het project.

‍

Analyse en Sturing

Het vertalen/ analyseren van de ambitie naar verschillende benaderingen waarmee de ambitie gerealiseerd kan worden.
Het met de belanghebbenden vertalen van de ambitie naar een concreet en geaccepteerd plan.
Het sturen van het PB team om samen de middelen verder uit te werken en bewaken om de haalbaarheid van de ambitie te halen, te verhogen, te verbeteren, het werkmakkelijker en leuker te maken.

‍

Planningsmanagement

Het bewaken van het plan om de ambitie te halen met een stappen uitwerking in de tijd. Dit betreft:
Belangrijkste stappen waarop gestuurd kan worden in de tijd zetten.
Verzamelen van de voortgang op deze stappen
Adviseren t.b.v. tijdige bijsturing als een knelpunt in de planning op de langere tijd gespot wordt

‍

Kansen en Risico management

Kansen: Het verfijnen van de ambitie, zodat we nog beter weten wat wel en wat niet gedaan dient te worden. Het zoeken naar nieuwe paden gericht op goedkoper, hogere kwaliteit, eenvoudiger, leuker, sneller gerealiseerd enz.
Risico’s: het zoeken naar de bedreigingen ten opzichte van het pad/ de planning die nu bewandeld wordt. En tijdig hierop adviseren/ helpen om deze risico’s te voorkomen of minimaliseren.

‍

Financieel management

Het bewaken en adviseren t.o.v. de beschikbare budgetten. Zonder geld is er geenproject en daarmee is dit in basis de belangrijkste parameter voor het teambestaan. Als alles goed gaat/ loopt dan wordt dit vaak “vergeten” en lijkt geld wel vaker een bijzaak te worden.
Het bijhouden van een betrouwbare en informatieve financiële administratie.
Het bewaken van de geldgerichte planning van alle team activiteiten (de prognose) =>een tegenhanger van de projectplanning.
Het opsporen van mogelijke geld knelpunten en hier proactief adviseren.

‍

Capaciteitsmanagement

Zonder een team gebeurd er niet veel. Dit betreft het bewaken van de verhouding tussenbudget, beschikbare capaciteit, voortgang op de planning en nastreving van de gewenste kwaliteit.

‍

Kwaliteitsmanagement

De uitwerking van de jaarlijkse team “groei” ambitie in relatie tot processen, samenwerking, kwaliteit e.d.
Bewaken/ inzichtelijk houden/ laten actualiseren van de “op maat” team procesuitwerkingen.
Bewaken van de ontwikkelpunten waar aan gewerkt wordt.
Evalueren en analyseren van team ontwikkelingen/ resultaten voor toekomstige team/organisatie groei.

‍

Project ondersteuning

Naast personen die een directere verbinding hebben met de projectvoortgang is dit de flexibele schil aan algemene team capaciteit. De personen die overal kunnen invallen om (algemener)werk uit handen te kunnen nemen.
De teamleden die vanuit algemeenheid beeld kunnen vormen van de diverse teamrollen, taken en verantwoordelijkheden. Door overal te mogen ondersteunen kan je een beter beeld vormen over de raakvlakken over disciplines heen.
De plek om te bepalen waar jouw kennis en ervaring het beste het team kan helpen. Naast een eigen specialistische kennis zijn er altijd raakvlakken/kennisgebieden die ook interessant zijn om aan te mogen helpen. Leuk voor je eigen ontwikkeling, de voortgang op de teamambitie en het integraal als team samenwerken.

‍

Data beheer

Bijwerkstromen horen ook de project archieven, de documentatie.
Werk uit wat waar wordt opgeslagen op dé manier waarbij anderen van de organisatie die bij het team komen het makkelijk kunnen volgen (standaardisatie).
De opslagstructuur waarbij i.r.t. het werk zelf in het archief makkelijk de stukken te vinden zijn van je voorganger 3 jaar geleden (actief werkdossier).
Promoot een samenwerking/ opslagmethode waarbij medewerkers graag documenten in dit archief opslaan (i.p.v. in de persoonlijke map).

‍

Naar: PB01 Projectbeheersing

Naar: PB02 PB Raakvlakken op hoofdlijnen
Naar: PB03 Raakvlakken met andere IPM rollen
Naar: PB04 Werking IPM model
Naar: PB05 Data groei cirkels

Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning

‍

Hoofdstukken:

‍Naar: A. Persoonlijk
‍Naar: B. Team
Naar: C. Probleem oplossen
Naar: D. Het gevoel
Naar: E. Benaderingen

PB Raakvlakken

Elk projectbeheersingsdeel discipline haalt informatie op t.b.v. zijn eigen specifieke richting. De PB specialist benadert het project vanuit zijn invalshoek waarmee de bronnen gevuld worden en analyses uitgevoerd kunnen worden. Aangezien het elke keer weer over het totaal van het project gaat is de informatie overlap als het goed is groot. Eenieder loopt zijn eigen pad, maar heeft hetzelfde einddoel voor ogen. Per PB discipline wordt de volgende informatie in hoofdlijnen verzameld:

‍

Ambitie management

Lijn organisatie: verwachtingen van wat er gerealiseerd gaan worden en hoe dit wordt terug geleverd.
IPM team: verwachtingen van wat er gerealiseerd gaan worden en hoe dit wordt terug geleverd.

‍

Analyse en sturing

Lijn organisatie: scenario keuzes, rapportage, escalatie, toekomst verwachtingen
IPM team: scenario keuzes, rapportage, escalatie, toekomst verwachtingen

‍

Planningsmanagement

IPM team: Activiteiten planning/ mijlpalen + voortgang

‍

Kansen en Risico management

IPM team: mogelijke bedreigingen op het plan
IPM team: mogelijke kansen t.b.v. de ambitie

‍

Financieel management

IPM: verwacht te contracteren (korte en lange termijn)
IPM: gecontracteerd, prestaties geleverd, factuur betaald

‍

Capaciteitsmanagement

IPM: gevraagde teamcapaciteit (korte en lange termijn)
IPM team: Werkdruk - stressniveau
Lijn organisatie: toegekende capaciteit (korte en lange termijn)

‍

Kwaliteitsmanagement

IPM: verhouding rode en groene stroom per (deel) project
IPM: (jaar)Doelen + voortgang
IPM: optimalisatie processen + voortgang
IPM: verbeteropties, lopende optimalisaties + voortgang

‍

Project ondersteuning

IPM: Hoe gaat het met het team
IPM: Hoe druk is het (agenda beheer)/ info nav team overleggen

‍

Data beheer

IPM: Opgeslagen documenten/ Archief achterstanden/ Archief Pro-activiteit.

‍

Naar: PB01 Projectbeheersing

Naar: PB02 PB Raakvlakken op hoofdlijnen
Naar: PB03 Raakvlakken met andere IPM rollen
Naar: PB04 Werking IPM model
Naar: PB05 Data groei cirkels

‍

Raakvlakken met andere IPM rollen

‍

Projectmanagement

Projectbeheersing en Projectmanagement vertegenwoordigen beiden de procesrollen in het team. Het overlap van de werkzaamheden is daarmee groot. Projectbeheersing verzorgt veel van de procesuitwerkingen, analyses, scenario uitwerkingen waarmee de projectmanager het project kan (bij)sturen. Vanuit projectbeheersing is een goed advies alleen maar mogelijk als deze ook vanuit het oogpunt van de projectmanager het project kan bekijken en dit vervolgens gevraagd en ongevraagd kan vertalen naar advies.

‍

Contractmanagement

Projectbeheersing kan op procesmatig vlak aanvullend ondersteunen bij:

Het contractmutatie proces
Toetsing kwaliteit van het aanbestedingsdossier
Review rapportages
Beoordelen/ adviseren t.b.v. de opdrachtnemer termijnstaat
Afhandeling te leveren contract documenten
Het toetsproces.
Aansluiting op te leveren dossier met verwachtingen t.b.v. overdracht

‍

Omgevingsmanagement

Omgevingsmanagement is een brede IPM discipline waar veel specialistische kennis gewenst is. PB kan aanvullend ondersteunen bij:

Afhandelingsproces KES verwachting.
meerjaren planning sluitingen.
adviseren t.b.v. op te stellen derden overeenkomsten.
Ondersteuning t.b.v. verzamelen restpunten bij overdracht.
Aansluiting beheer en onderhoud/ eigendom verwachtingen t.b.v. de overdracht.
Afhandeling langdurige openstaande restpunten met derden partijen.

‍

Technisch management

Vertalen van vakinhoudelijke mogelijke oplossingen naar management advies.
Ondersteunen/ verzamelen van vooraf gedefinieerde (deel)dossiers.
Steekwijs gerichte toetsen.

‍

Naar: PB01 Projectbeheersing

Naar: PB02 PB Raakvlakken op hoofdlijnen
Naar: PB03 Raakvlakken met andere IPM rollen
Naar: PB04 Werking IPM model
Naar: PB05 Data groei cirkels

‍

Werking IPM model in projecten

Er is al veel uitgelegd over de werking van het IPM model in het algemeen. In deze uitwerking vertel ik mijn beleving van het model en hoe ik het heb ervaren in de IPM teams waar ik zelf als MPB-er onderdeel van het team heb uitgemaakt. Het is een heerlijk model met mooie mogelijkheden waarmee de team/ projectsturing een stuk efficiënter kan worden gemaakt.

‍

Cirkel/ samen

Het IPM model is een cirkel model, geen van de rollen heeft de absolute macht. Dit is mijns inziens een grote vooruitgang ten opzichte van de gebruikelijke hiërarchie benaderingen waar het kan zijn dat of iemand teveel op een sokkel wordt geplaatst of de machtspositie van de leider te ver wordt vergroot. De afbeeldingen van het IPM model waar deze in een driehoek wordt getekend , met de MPB-er in het midden is dan ook een van de uitwerkingen die in mijn beleving niet aansluit bij een goede uitelg van het model (smaken kunnen verschillen).

‍

De bedoeling van de rollen in hoofdlijnen:

Projectmanager

Verantwoordelijk de ambitie die samen met het team omarmt wordt. De evenwicht in de teamcapaciteit. Het invulling geven van de organisatie verwachtingen in grote lijnen. Het projectteam interne escallatie verzamelpunt, waar indien nodig knopen kunnen worden doorgehakt. Motivator en inspirator voor het team waar eenieder graag die extra stap voor wil zetten. boegbeeld naar de interne externe projectorganisatie die in de lijnen zorg draagd voor draagkracht/ rust/ duidelijkheid waarmee het team de ambitie kan realiseren. De projectmanager meet regelmatig hoe haalbaar de ambitie is en beschermt en prikkelt het team om samen tot mooie resultaten te komen.

‍

Manager projectbeheersing

De MPB is de spiegel voor de projectmanager. Hoe zijn de processen in hoofdlijnen geregeld en worden de ambities daadwerkelijk waar gemaakt. Projectbeheersing ontzorgt het gehele team met uitwerking van verschillende processen waarmee doorstroom van bepaalder werkzaamheden wordt versoepeld en inzicht wordt geboden aan het team waarmee tijdig bijgestuurd kan worden waar wenselijk. Het in beeld brengen van de stuurmiddelen op hoofdlijnen en het stroomlijnen tussen de verschillende rollen helpt de inhoudelijke rollen zodat deze meer aandacht kunnen vestigen op hun eigen rol bedoeling.

‍

Omgevingsmanager

Verantwoordelijk voor het goed in beeld krijgen van de verwachtingen van de projectomgeving. Verantwoordelijk voor het de conditionering van het project. Het in basis gereed krijgen van de projectomgeving zodat het project gerealiseerd kan worden. denk hierbij aan flora en fauna, grond aankoop, kabels en leidingen, ongesprongen explosieven, geluidsmaatregelen, vergunningen, bestuurlijke overeenkomsten e.d. Dit betreft een belangrijk component in de voorbereiding maar ook in de realisatie fase en bij de nazorg. Het in verbinding blijven met alle betrokken partners het over en weer afstemming bij verrassende ontwikkelingen helpt het project om de realisatie meters te maken die het team voor ogen heeft.

‍

Technisch manager

Het project wordt vanuit de organisatie geprikkeld ambities op te pakken. De concrete uitwerking van deze ambities naar de realisatie richtingen en gewenste vrijheidsniveau voor de opdrachtnemer wordt vanuit de technisch manager vorm gegeven. Wat zijn de concrete realisatie richtingen en mogelijkheden en hoe passen deze zo goed mogelijk binnen de organisatie kaders en richtlijnen. Het vertalen van verwachtingen naar concrete uitwerkingen die met de beschikbaar gestelde middelen op tijd worden gerealiseerd is de grote uitdaging. Deze groep vertegenwoordigd de uitwerking van waar de organisatie nu echt om draait en waar alle andere rollen de hulpmiddelen voor inzetten om het uiteindelijk buiten gerealiseerd te krijgen.

‍

Contractmanager

Ook al is de organisatie nog zo ambitieus, de organisatie staat De organisatie staat niet alleen. De samenwerking van de onderneming met zijn leveranciers draagt zorg voor de daadwerkelijke realisatie buiten. Deze realisatie wordt bereikt middels de overeenkomsten uitwerkingen achterliggers die hier achter zitten. De Contractmanager borgt met deze uitwerkingen/ de aanpassingen op basis van ontwikkelingen/ de uitkomsten van de samenwerkingen dat in gezamenlijkheid de ambities worden waargemaakt. Zonder de contracten en de contractmanager blijft het bij mooie plannen om samen over te fantaseren waarbij buiten niks verandert.

‍

De afstemming

Tijdens de projectteam overleggen kunnen spanningen tussen rolhouders aanwezig zijn. Het basis samenspel tussen de inhoudelijke rollen (hoe en welke ambitie gaan we als team waar maken) wordt ondersteunt/ versterkt door de procesrollen. Het samenspel inhoud aangevuld met proces draagt zorg voor een mooie interactie waarbij geen van de rollen meer is dan de ander. Het is mogelijk om op basis van meerderheid van stemmen samen te kiezen voor het beste projectpad (wat wordt geholpen door het oneven aantal rollen in het model*). De technisch manager kan niet veel met emoties die vanuit de omgeving leven, de contractmanager kan emoties niet contracteren, de omgevingsmanager vindt het belangrijk dat invulling wordt gegeven aan deze belevingen. De twee procesrollen kunnen helpen om het geheel toch werkbaar te houden.

Voor het vertalen van bv. deze emoties kunnen de procesrollen goed ondersteunen. Kunnen de emoties vertaald te worden naar harde en zachte eisen, de afhandeling hiervan en de afstemming met de projectorganisatie en de omgeving. Het steunen van de rolhouder waar de spanning toeneemt houdt het gesprek in evenwicht. Het team kan samen de oplossingen voor de toekomst vinden waarbij aan alle belangen/ verwachtingen invulling kan worden gegeven.

‍

Veto's

Elke discipline vertegenwoordigd door zijn manager heeft zijn eigen bestaansreden, zijn eigen verantwoordelijkheid die niet bij het totaal van de groep zit maar echt bij de rolhouder zelf. Dit heeft tot gevolg dat waar mogelijk in samenspraak besluiten t.b.v. de toekomst genomen worden maar niet alles gebasserd is op een democratische keuze. Elke rolhouder dient organisatie intern ook verantwoording af te leggen over de bedoeling van de rol en hoe hier goede invulling aan is gegeven. Dit kan bij team overleggen betekenen dat de rolhouder een veto kan uitspreken over bepaalde te nemen besluiten als deze in strijd zijn met deze kaders en richtlijnen waar de rolhouders aan dienen te voldoen. De rolhouders dienen hier bewust van te zijn en waar nodig de veto ook uit te spreken om bijhorende knelpunten later in het proces te voorkomen.

‍

Het project management plan

In het project management plan wordt de project ambitie en hoe het team invulling wil geven aandeIPM samenwerking nader uit eengezet. Deze standaard is opgebouwd uit de verschillende hoofdstukken waarmee het managementteam de basis/ hoofdlijnen uiteen kan zetten. De uitwerking is nuttig voor het team/ de rakende afdelingen/ nieuwe teamleden om te lezen hoe het team wil samenwerken en vorm wil geven aan de toekomst. Met deze inspirerende uitwerking kunnen de teamleden voelen/ lezen hoe zij onderdeel van het totaal en de ambitie die het managementteam wil bereiken. Het plan wordt met enige regelmaat/ bij fase overgang geactualiseerd zodat deze aansluit op de actualiteit en de (nabije) toekomst.

‍

* Informatie Manager

Binnen het model is op een later moment de rol van informatie manager aan het team toegevoegd. De toevoegen van deze rol heb ik nog niet kunnen vertalen naar een verbetering van het model. De oneven aantal stemmen, de verhouding 3x inhoud en 2x proces, de verzameling van verantwoordelijkheden en basis gelijkheid van de de functies heb ik tot op heden juist als enorm krachtig ervaren voor het efficient samen projecten realiseren. Neemt niet weg dat de toevoeging juist de volgende level kan zijn waar je als team heen dient te groeien (ik ben nog immer zoekende waarom IV niet onder MPB valt).

‍

Optie: bouwmanager

In de organisaties kan het ook voorkomen dat de rol van de contractmanager wordt samengevoegd met de rol van de technisch manager onder de titel "bouwmanager". Ook in deze rolverdeling heb ik positieve ervaringen in de teamsamenstelling. Naast de bouwmanager werd in die situatie ook gewerkt met de Systems Engeneer die de technische kant van de realisatie voornamelijk vanuit een planstudie oogpunt adviseert. De bouwmanager heeft meer de focus op de technische kant van de uitwerking vanuit realisatie oogpunt (afstemming met de gecontracteerde leverancier).

‍

Naar: PB01 Projectbeheersing

Naar: PB02 PB Raakvlakken op hoofdlijnen
Naar: PB03 Raakvlakken met andere IPM rollen
Naar: PB04 Werking IPM model
Naar: PB05 Data groei cirkels

‍

Analyse en Sturing

Dit betreft de PB verzamelnoemer t.b.v. verbinding binnen het team en daar buiten.

Belangrijkste onderdelen:

‍

Analyse

Uitwerken/ doornemen van scenario uitwerkingen voor (mogelijke) knelpunt situaties. Minimaal in een min/ most/ max versie, met eventueel tussen varianten.

Helikopter-modus: In en uit kunnen zoomen tussen detail en het totaal i.r.t. de ambitie, samenwerking, projectomgeving, (verre) toekomst.

Rode en groene stroom: hoe is de waan van de dag binnen het team t.o.v. een mogelijk te grote bureaucratie aan "spel" regels. Kan de balans worden verbetert.

Raakvlakmanagement

Stimuleren van de verbinding tussen PB disciplines. Hoe kan synergie (1+1=3) worden bereikt. Combineren van verzamelde informatie leidt tot betere inzichten.

Stimuleren van verbinding tussen overige disciplines. Hoe vormen alle deelprocessen het geheel van het team/ de ambitie.
‍

‍

Ondersteun/ help

Met de beschikbare kennis en ervaring kan je wellicht makkelijk helpen op de inhoud. Kijk waar je kan en mag helpen. Je kan daarmee anderen helpen als de waan van de dag iets teveel de overhand heeft. Samen kan je de volgende stap net wat makkelijker te maken. Anderen helpen zonder direct eigen belang verhoogd ook de bereidwilligheid van anderen of verhoogt de kans op hulp als jij dit in de toekomst nodig hebt.

Spring in de raakvlak gaten: Soms is het niet evident wie wat dient op te pakken aan werk. Als jij al ervaring op de disciplines hebt waar het werk tussen dreigt te vallen kan jij dit werk ook signaleren/ oppakken of bespreekbaar maken. Het "managen" betekend ook zelf de handen uit de mouwen voor de ondersteuning die jij kan bieden waar anderen veel uren voor zouden moeten maken.

Helpen maar niet overnemen: anderen helpen is prima, maar werk ook naar zelfredzaamheid van de persoon of het team. Evalueer samen/ bepaal samen vervolgacties om de hulpvraag voor de toekomst te voorkomen (indien logisch/ van toepassing/ op dat moment gepast).

Met de beschikbare kennis en ervaring kan je wellicht makkelijk helpen op de inhoud. Kijk waar je kan en mag helpen. Je kan daarmee anderen helpen als de waan van de dag iets teveel de overhand heeft. of om samen net de volgende stap makkelijker te maken of iets sneller afgerond te krijgen. Anderen helpen zonder direct eigen belang verhoogd ook de bereidwilligheid van anderen of verhoogt de kans op hulp als jij dit in de toekomst nodig hebt.

‍

Visualiseren

Uitwerken van "praatplaten", waarmee in teamverband situaties besproken kunnen worden. Deze uitwerking kan bv. ook 3D met klei (werk e.e.a. uit in onderdelen en ga met het team door de bouw stappen/ fases heen om samen de kansen en bedreigingen te spotten).

Dashboards: verzorg de team dashboards waarmee het inzicht/ de sturing kan worden gegeven. Dashboards zijn enorm persoons gevoelig. Bepaal samen goed de diepgang, breedte, smaak, inzicht, in en uitzoom mogelijkheden. bv. middels Power BI.

voorbeeld: bespreekpunten op de agenda

voorbeeld: diepgang en totaal overzicht

‍

Sturing

stimuleer "alles vanzelf goed": stimuleer interactie, pro-activiteit, zelfredzaamheid binnen het (PB) team. Als teamleden bereid zijn om elkaar pro actief te helpen dan is de sfeer ook goed en is het belang van het werk ook duidelijk.

Stimuleer "met plezier aan het werk": zorg voor een veilige werkomgeving, waar de teamleden het leuk vinden om met elkaar samen te werken.

‍

Naar: PB01 Projectbeheersing

Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: AS02 Stuurrapportages
Naar: AS03 Overzichten

Naar: AS04 Raakvlakken
Naar: AS05 Bollen overleg
Naar: AS06 Advisering
Naar: AS07 Dashboard spagaat
Naar: AS08 Dashboard "less is more"
‍Naar: AS09 MEC sturing
‍Naar: AS10 (ont)zorgen

Overzichten

Naast de PB Dashboards komt het voor dat separate andere (derden) overzichten wenselijk zijn.

Deze overzichten dienen daar van toepassing ondersteund te worden met de status, richting, korte (scenario) analyse en belangrijkste achterliggers.

‍

Naar: PB01 Projectbeheersing

Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: AS02 Stuurrapportages
Naar: AS03 Overzichten

Naar: AS04 Raakvlakken
Naar: AS05 Bollen overleg
Naar: AS06 Advisering
Naar: AS07 Dashboard spagaat
Naar: AS08 Dashboard "less is more"
‍Naar: AS09 MEC sturing
‍Naar: AS10 (ont)zorgen

‍

Analyse & Sturing <-> andere PB disciplines:

In het algemenere overkoepelende onderdeel Analyse en sturing wordt gekeken naar het totaal van alle PB onderdelen. De informatie wordt vertaald naar een advies t.o.v. de projectmanagement rol binnen het team. Wat zijn de ontwikkelingen op grotere lijnen waar (bij) sturing wenselijk is. Als we streven naar een situatie waar eenieder elkaar goed weet te vinden (alles vanzelf goed) dan is het belangrijk te kijken naar de spanningen/ omissies in de grotere lijnen en daar tijdig op bijsturen.

‍

Aansluiting bij het IPM team

Vanuit AS oogpunt willen wij graag dat de separate disciplines op hoofdlijnen goed aangesloten zijn op de IPM (deel) teams. AS ondersteunt het PB team en draagt er zorg voor dat de Disciplines (tijdig) kunnen aansluiten. De opgehaalde informatie is er niet alleen voor de vorm maar dient het team echt te helpen. Indien deze lijnen nog niet gelegd zijn/ kansen hebben dient AS hier een belangrijke verbindende rol in te spelen.

De rechterhand van de IPM specialist

Naast het op IPM/ totaal niveau aansluiten bij het IPM team is het ook van groot belang te constateren hoe elke PB discipline echt van toegevoegde waarde is voor het team. De grootste PB valkuil is dat wij worden gezien als de boekhouding van de organisatie. Ik merk dat zowel de PBers als ook andere projectteam leden ons zo zien. Het loslaten van deze stereotype zal een grote uitdaging zijn en vergt veel van het PB team om te bewijzen dat het ook echt anders kan (een inzicht wat ik met al deze uitwerkingen ook hoop te bereiken). In het verleden draagde de projectleider zelf zorg voor zijn eigen planning, budget en risico bewaking enz. Dit was niet omdat de projectleider zo graag ook boekhouder wilde zijn, maar omdat het noodzakelijk is. Zonder geld bv. geen uitvoering. Door specialisatie is PB een eigen discipline geworden die voor de andere IPM leden deze onderdelen ontzorgt. Draag er daarom zorg voor dat je echte aansluiting maakt met deze teamleden waar wij voor werken. AS maakt deze ambitie scherp binnen het PB teem. Dit is de reden waarom ik denk dat PB nooit uitontwikkeld zal zijn. Ambities/ verwachtingen blijven in beweging het is een kunst om daar op te blijven aansluiten.

‍

AS <-> Ambitie management

‍

Ketensamenwerking

De afstemmingen in de keten met de interne afdelingen waar afstemming mee plaats vindt, de verachtingen die bij het team belegd zijn en de vertaling van deze verwachting met hoe de werkzaamheden worden uitgevoerd en daarna worden terug geleverd aan de organisatie is een belangrijke informatiestroom voor het AS team. Worden de verbindingen gemaakt die voor de teams noodzakelijk zijn. Wordt er meer van het team verwacht dan wat normaal gesproken veracht kan worden?

Veranderingen in wetten en interne kaders en richtlijnen

Welke veranderingen vanuit wetgeving of vanuit kaders en richtlijnen komen er bij het team (binnenkort) binnen en wat zijn de afspraken die hierover in de keten gemaakt worden. Indien ruim voordat de interne organisatie richtlijnen gaan veranderen binnen het projectteam met de lijn verantwoordelijke vooraf afspraken hierover worden gemaakt, maakt dat het verwachtingsmanagement tijdens de realisatie bij doorvoor van aanpassingen stukken makkelijker. bij acceptatie van de projectopdracht kan bv. worden afgesproken dat ambitie mutaties in de planuitwerking t/m ca 70% contractvoorbereiding gereed acceptabel zijn. Na deze grens wordt er terughoudend omgegaan met ambitie bijstellingen. Als het contract wordt gepubliceerd wordt de ambitie niet meer bijgesteld. Deze spelregel draagt zorg voor: vooraf goed samen bepalen wat ambitie is (nadenken vooraf) en verhogen van haalbaarheid van de opdracht doordat de spelregels tussendoor niet worden bijgesteld. Vooral het tijdseffect + complexiteitseffect bij doorvoering van een simpele aanpassing wordt vaak vooraf onderschat (moeilijk te bepalen vanuit complexiteit samenwerkingen en netwerk van activiteiten die nodig is om het werk gerealiseerd te krijgen). De PM en MPB ambieren voor het team hier rust en stabiliteit.

‍

AS <-> Planningsmanagement

‍

Planningsvisual voor IPM sturing

De planning is het algemene stuurmiddel voor het projectteam. Tijd en de gezamenlijk bereikte voortgang verbind alle disciplines aan elkaar. Het IPM team dient periodiek samen te kijken naar deze uitwerking om goed samen te kunnen bekijken wat ambitie was, wat er bereikt is en waar bijsturing wenselijk is. Het samen (met het grotere team) vieren van successen is van groot belang om voortgang in de toekomst te versoepelen. Vanuit de AS rol kan worden bekeken hoe deze interactie nu plaatsvindt en wat de kans hierbij nog is.

‍

IPM (ont)zorgen

De planner wil graag weten wat de grootste zorgen zijn die de IPM leden bezig houdt. Deze zorgen kunnen worden vergeleken met de voortgang op de bijhorende activiteiten of het nog ontbreken van deze activiteiten. Daarnaast kan de planner op basis van de zorgen ook een goede niveau 1 planning op hoofdlijnen opstellen. Deze planning dient overeen te komen met het zorgbeeld van het IPM team, t.b.v. de sturing en voortgang.

‍

AS - Kansen en Risico management

‍

AS - Financieel management

‍

AS - Capaciteitsmanagement

‍

AS - Kwaliteitsmanagement

‍

AS - Data beheer

‍

AS - Project ondersteuning

‍

Naar: PB01 Projectbeheersing

Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: AS02 Stuurrapportages
Naar: AS03 Overzichten

Naar: AS04 Raakvlakken
Naar: AS05 Bollen overleg
Naar: AS06 Advisering
Naar: AS07 Dashboard spagaat
Naar: AS08 Dashboard "less is more"
‍Naar: AS09 MEC sturing
‍Naar: AS10 (ont)zorgen

Bollen overleg

Het bollen overleg is een team interne afstemming waarmee je de voorgang met eenieder kan doorspreken. Het idee hierbij is als volgt:

De bollen

Persoonlijk: wat zijn de meer persoonlijk gekoppelde onderwerpen gericht op bv. werkdruk/ plezier/ persoonlijk kunnen ontwikkelen?
Team: wat zijn de onderwerpen waar je graag wil dat men een goede aansluiting met elkaar dient te maken?
Inhoud: wat zijn de belangrijkste inhoudelijke onderwerpen waar het teamlid voor aan de lat staat?

Maak van elk van de onderwerpen een "bol" en zet deze op 1A4.

De bedoeling

Vervolgens ga je in de overleggen met elkaar over alle onderwerpen het gesprek aan. Gaat het goed/ waar zijn de kansen/ waar kan je elkaar helpen. De afstemming is gericht om de ander te helpen. We willen graag dat iedereen met plezier naar het werk kan komen en door elkaar te ondersteunen er samen voor te zorgen dat alles vanzelf goed gaat. Dit overleg draagt bij aan het in beeld krijgen van de punten waar je als persoon of als team graag de volgende stap te kunnen zetten. Hier kan bv. uit komen dat een teamlid graag een nieuwe richting zou willen leren, maar nog zoekende is hoe dat te doen.

Wanneer goed?

Het overleg vind ik heel vruchtbaar om samen ervoor te zorgen dat het teamgevoel verder groeit en eenieder met meer plezier naar het werk komt. Teamleden stappen na het overleg enthouiast de deur uit met een mogelijk nieuwe richting/ aanvulling om het werk nog leuker/ uitdagender/ soepeler te maken.

Valkuilen

Ook voor deze uitwerking/ overleg geldt het biedt toegevoegde waarde, maar teveel van hetzelfde leidt uiteindelijk niet meer tot de nieuwe helpende inzichten. Blijf dynamisch.
Niet iedereen vindt het even fijn om deze spiegel voorgehouden te krijgen. Het overleg heeft een doel, kijk hoe je dat waar wenselijk/ mogelijk samen kan halen (niet blindstaren op de vorm).

Naar: PB01 Projectbeheersing

Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: AS02 Stuurrapportages
Naar: AS03 Overzichten

Naar: AS04 Raakvlakken
Naar: AS05 Bollen overleg
Naar: AS06 Advisering
Naar: AS07 Dashboard spagaat
Naar: AS08 Dashboard "less is more"
‍Naar: AS09 MEC sturing
‍Naar: AS10 (ont)zorgen

‍

Dashboard spagaat

het kan zijn dat je gevraagd wordt om "even" een nieuw dashboard uit te werken voor het team. Deze eenvoudige vraag kent veel mogelijke oplossingsrichtingen. Hier kan je de belangrijkste onderdelen vinden waarmee je het dashboard op smaak kan gaan opzetten.

‍

Naar: PB01 Projectbeheersing

Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: AS02 Stuurrapportages
Naar: AS03 Overzichten

Naar: AS04 Raakvlakken
Naar: AS05 Bollen overleg
Naar: AS06 Advisering
Naar: AS07 Dashboard spagaat
Naar: AS08 Dashboard "less is more"
‍Naar: AS09 MEC sturing
‍Naar: AS10 (ont)zorgen

‍

Dashboard Less is More

In de grote dashboard puzzel wat is nu een goed, kwamen wij in een projectenomgeving waar ik samen met de programma directeur de status en voortgang van onze projecten met de verantwoordelijken periodiek door sprak op het volgende dashboard uit, zie afbeelding. Mijn ervaring met dit dashboard dat deze in de eenvoud vanuit beide blikvelden (vanuit de manager, vanuit ons) snel en eenvoudig hielp voor een goede agenda tijdens deze afstemmingen. Aangezien er aardig wat managers te spreken zijn wil je graag tijdens deze overleggen elke keer wel de plank raak slaan. Dit dashboard was daar top voor, ik kijk dan nog steeds heel positief terug op deze vorm die voor ons toen werkte.

‍

Algemene uitleg

Dit dashboard betreft 1 A4 waarop alle belangrijke stuur elementen/ noemers staan. Het dashboard word door de verantwoordelijk manager gevuld/ goed gezet. Elke element kreeg een kleur, groen, oranje rood. Op het midden van de A4 staat een lijn. Alles wat de manager wil bespreken wordt boven de lijn gezet. Zo kan iets oranje zijn, maar toch een bespreekpunt zijn (bv. omdat er geen nieuwe ontwikkelingen zijn, onderwerp al vaak besproken is of nadruk van dit overleg is anders). Bij elke noemer heeft de manager de mogelijkheid om een paar steekwoorden op te nemen op eigen smaak, zodat daarmee sub onderwerpen van dat onderdeel beet gepakt kunnen worden. Het idee is dat in basis met de manager al een gezonde afstemming plaats vindt, daarom is een uitgebreide uitwerking/ handleiding/ toelichting niet noodzakelijk. Nadat de A4 is geleverd ga ik met de programma directeur samen zitten om te kijken of wij de situatie snappen (kleuren/ posities/ aanvullende noemers). In het gesprek is de manager als eerste aan het woord, met als doel vooral te luisteren te kijken waar wij kunnen helpen waar wenselijk. Nadat de toelichting/ vragen zijn gegeven op de noemers (die boven de streep staan), kunnen wij nog de aanvullende vragen stellen over noemers onder de streep waar wij toch nog vragen bij hebben. Zo kan iets groen zijn, maar toch een bespreekpunt. Het effect van deze dashboard agenda is dat door de eenvoud, opbouw van grof naar fijn deze een prettige agenda biedt voor deze overleggen waarmee wij toch grip willen hebben op de toekomst. De overleggen duren daarmee niet te lang en gaan niet over de punten die iedereen al weet, wat zonde van de tijd is.

‍

Organisatie ontwikkelingen/ beleving van de programma directeur

De ontwikkelingen van de organisatie vanuit het oogpunt van de programma directeur stonden niet op de agenda. Ook dit was bewust. Het idee was dat de directeur periodiek (bv. wekelijks) aan het team / de managers doorgaf hoe deze de week ervaren heeft. Wat waren de belangrijkste ontwikkelingen, waar liep de directeur tegenaan, wat was de beleving? Het idee hierachter was om het team mee te nemen in hoe de directeur voor zijn team staat en wat de belangrijkste organisatie ontwikkelingen zijn. Deze rolhouder stond al snel op afstand van het team (werd op een sokkel geplaatst waar het ook moeilijk was om hier vanaf te komen) waardoor de teamleden het moeilijk vond om aan te sluiten op de normen en waarden van hun gepassioneerd leider waar veel waardering voor was. Dit kan zich onbedoeld vertalen naar een angst waardoor de projecten/ samenwerking een kant op gaat die we niet nastreven. Aangezien deze informatie vervolgens niet door de programma directeur in de dashboards werk opgenomen was het ook aan de managers om te bepalen of alles duidelijk is of niet en daar met het dashboard vragen over te stellen als daar behoefte aan is. Mochten wij tijdens de overleggen ervaren dat bepaalde boodschappen niet waren aangekomen dan konden wij daar aanvullend stappen op zetten (Als het bij 1 persoon niet goed is aangekomen kan dat ook bij meer personen zo zijn), bv. met een aanvullend overleg/ uitleg in de directeur updates die gemaild worden, of 1 op 1 als dat beter is.

‍

Vanuit oogpunt van de manager

De manager heeft wel meer te doen dan dit administratieve geneuzel. Daarom willen wij deze helpen door iets te laten vullen wat binnen 5 minuten klaar kan zijn. Door een enorm lage inspanning wordt de kwaliteit + bereidheid dit tijdig aan te leveren groter (wat in de praktijk ook als prettig werd ervaren na een eerste keer wennen omdat het nieuw was).

‍

Vanuit oogpunt van de programma directeur

De uitwerkingen van de verschillende managers zijn gelijk aan elkaar (geen stormvloed aan gezonden informatie). De directeur kan zelf beeld vormen over de inhoud. Als het goed is snapt de directeur alle noemers. Als dat niet zo is, dan wellicht toch in de (nabije) toekomst de betrokkenheid bij die manager vergroten. Daarmee is dit ook een mooie tool om te bepalen waar je wellicht teveel op afstand staat. Met betrokkenheid wordt niet bedoeld overnemen van verantwoordelijkheid e.d. maar vooral de aansluiting houden op wat er gebeurd/ gedaan wordt.

‍

Naar: PB01 Projectbeheersing

Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: AS02 Stuurrapportages
Naar: AS03 Overzichten

Naar: AS04 Raakvlakken
Naar: AS05 Bollen overleg
Naar: AS06 Advisering
Naar: AS07 Dashboard spagaat
Naar: AS08 Dashboard "less is more"
‍Naar: AS09 MEC sturing
‍Naar: AS10 (ont)zorgen