In het algemenere overkoepelende onderdeel Analyse en sturing wordt gekeken naar het totaal van alle PB onderdelen. De informatie wordt vertaald naar een advies t.o.v. de projectmanagement rol binnen het team. Wat zijn de ontwikkelingen op grotere lijnen waar (bij) sturing wenselijk is. Als we streven naar een situatie waar eenieder elkaar goed weet te vinden (alles vanzelf goed) dan is het belangrijk te kijken naar de spanningen/ omissies in de grotere lijnen en daar tijdig op bijsturen.
Vanuit AS oogpunt willen wij graag dat de separate disciplines op hoofdlijnen goed aangesloten zijn op de IPM (deel) teams. AS ondersteunt het PB team en draagt er zorg voor dat de Disciplines (tijdig) kunnen aansluiten. De opgehaalde informatie is er niet alleen voor de vorm maar dient het team echt te helpen. Indien deze lijnen nog niet gelegd zijn/ kansen hebben dient AS hier een belangrijke verbindende rol in te spelen
.
Naast het op IPM/ totaal niveau aansluiten bij het IPM team is het ook van groot belang te constateren hoe elke PB discipline echt van toegevoegde waarde is voor het team. De grootste PB valkuil is dat wij worden gezien als de boekhouding van de organisatie. Ik merk dat zowel de PBers als ook andere projectteam leden ons zo zien. Het loslaten van deze stereotype zal een grote uitdaging zijn en vergt veel van het PB team om te bewijzen dat het ook echt anders kan (een inzicht wat ik met al deze uitwerkingen ook hoop te bereiken). In het verleden draagde de projectleider zelf zorg voor zijn eigen planning, budget en risico bewaking enz. Dit was niet omdat de projectleider zo graag ook boekhouder wilde zijn, maar omdat het noodzakelijk is. Zonder geld bv. geen uitvoering. Door specialisatie is PB een eigen discipline geworden die voor de andere IPM leden deze onderdelen ontzorgt. Draag er daarom zorg voor dat je echte aansluiting maakt met deze teamleden waar wij voor werken. AS maakt deze ambitie scherp binnen het PB teem. Dit is de reden waarom ik denk dat PB nooit uitontwikkeld zal zijn. Ambities/ verwachtingen blijven in beweging het is een kunst om daar op te blijven aansluiten.
De afstemmingen in de keten met de interne afdelingen waar afstemming mee plaats vindt, de verachtingen die bij het team belegd zijn en de vertaling van deze verwachting met hoe de werkzaamheden worden uitgevoerd en daarna worden terug geleverd aan de organisatie is een belangrijke informatiestroom voor het AS team. Worden de verbindingen gemaakt die voor de teams noodzakelijk zijn. Wordt er meer van het team verwacht dan wat normaal gesproken veracht kan worden?
Welke veranderingen vanuit wetgeving of vanuit kaders en richtlijnen komen er bij het team (binnenkort) binnen en wat zijn de afspraken die hierover in de keten gemaakt worden. Indien ruim voordat de interne organisatie richtlijnen gaan veranderen binnen het projectteam met de lijn verantwoordelijke vooraf afspraken hierover worden gemaakt, maakt dat het verwachtingsmanagement tijdens de realisatie bij doorvoor van aanpassingen stukken makkelijker. bij acceptatie van de projectopdracht kan bv. worden afgesproken dat ambitie mutaties in de planuitwerking t/m ca 70% contractvoorbereiding gereed acceptabel zijn. Na deze grens wordt er terughoudend omgegaan met ambitie bijstellingen. Als het contract wordt gepubliceerd wordt de ambitie niet meer bijgesteld. Deze spelregel draagt zorg voor: vooraf goed samen bepalen wat ambitie is (nadenken vooraf) en verhogen van haalbaarheid van de opdracht doordat de spelregels tussendoor niet worden bijgesteld. Vooral het tijdseffect + complexiteitseffect bij doorvoering van een simpele aanpassing wordt vaak vooraf onderschat (moeilijk te bepalen vanuit complexiteit samenwerkingen en netwerk van activiteiten die nodig is om het werk gerealiseerd te krijgen). De PM en MPB ambieren voor het team hier rust en stabiliteit.
De planning is het algemene stuurmiddel voor het projectteam. Tijd en de gezamenlijk bereikte voortgang verbind alle disciplines aan elkaar. Het IPM team dient periodiek samen te kijken naar deze uitwerking om goed samen te kunnen bekijken wat ambitie was, wat er bereikt is en waar bijsturing wenselijk is. Het samen (met het grotere team) vieren van successen is van groot belang om voortgang in de toekomst te versoepelen. Vanuit de AS rol kan worden bekeken hoe deze interactie nu plaatsvindt en wat de kans hierbij nog is.
De planner wil graag weten wat de grootste zorgen zijn die de IPM leden bezig houdt. Deze zorgen kunnen worden vergeleken met de voortgang op de bijhorende activiteiten of het nog ontbreken van deze activiteiten. Daarnaast kan de planner op basis van de zorgen ook een goede niveau 1 planning op hoofdlijnen opstellen. Deze planning dient overeen te komen met het zorgbeeld van het IPM team, t.b.v. de sturing en voortgang.
Naar: PB01 Project beheersing
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: AS02 Raakvlakken
Naar: AS03 Bilat, bollen overleg
Naar: AS04 Advisering
Naar: AS05 Rapportage
Naar: AS06 dashboard "less is more"
Naar: AS07 MEC sturing
Naar: AS08 (ont)zorgen
In het algemenere overkoepelende onderdeel Analyse en sturing wordt gekeken naar het totaal van alle PB onderdelen. De informatie wordt vertaald naar een advies t.o.v. de projectmanagement rol binnen het team. Wat zijn de ontwikkelingen op grotere lijnen waar (bij) sturing wenselijk is. Als we streven naar een situatie waar eenieder elkaar goed weet te vinden (alles vanzelf goed) dan is het belangrijk te kijken naar de spanningen/ omissies in de grotere lijnen en daar tijdig op bijsturen.
Vanuit AS oogpunt willen wij graag dat de separate disciplines op hoofdlijnen goed aangesloten zijn op de IPM (deel) teams. AS ondersteunt het PB team en draagt er zorg voor dat de Disciplines (tijdig) kunnen aansluiten. De opgehaalde informatie is er niet alleen voor de vorm maar dient het team echt te helpen. Indien deze lijnen nog niet gelegd zijn/ kansen hebben dient AS hier een belangrijke verbindende rol in te spelen
.
Naast het op IPM/ totaal niveau aansluiten bij het IPM team is het ook van groot belang te constateren hoe elke PB discipline echt van toegevoegde waarde is voor het team. De grootste PB valkuil is dat wij worden gezien als de boekhouding van de organisatie. Ik merk dat zowel de PBers als ook andere projectteam leden ons zo zien. Het loslaten van deze stereotype zal een grote uitdaging zijn en vergt veel van het PB team om te bewijzen dat het ook echt anders kan (een inzicht wat ik met al deze uitwerkingen ook hoop te bereiken). In het verleden draagde de projectleider zelf zorg voor zijn eigen planning, budget en risico bewaking enz. Dit was niet omdat de projectleider zo graag ook boekhouder wilde zijn, maar omdat het noodzakelijk is. Zonder geld bv. geen uitvoering. Door specialisatie is PB een eigen discipline geworden die voor de andere IPM leden deze onderdelen ontzorgt. Draag er daarom zorg voor dat je echte aansluiting maakt met deze teamleden waar wij voor werken. AS maakt deze ambitie scherp binnen het PB teem. Dit is de reden waarom ik denk dat PB nooit uitontwikkeld zal zijn. Ambities/ verwachtingen blijven in beweging het is een kunst om daar op te blijven aansluiten.
De afstemmingen in de keten met de interne afdelingen waar afstemming mee plaats vindt, de verachtingen die bij het team belegd zijn en de vertaling van deze verwachting met hoe de werkzaamheden worden uitgevoerd en daarna worden terug geleverd aan de organisatie is een belangrijke informatiestroom voor het AS team. Worden de verbindingen gemaakt die voor de teams noodzakelijk zijn. Wordt er meer van het team verwacht dan wat normaal gesproken veracht kan worden?
Welke veranderingen vanuit wetgeving of vanuit kaders en richtlijnen komen er bij het team (binnenkort) binnen en wat zijn de afspraken die hierover in de keten gemaakt worden. Indien ruim voordat de interne organisatie richtlijnen gaan veranderen binnen het projectteam met de lijn verantwoordelijke vooraf afspraken hierover worden gemaakt, maakt dat het verwachtingsmanagement tijdens de realisatie bij doorvoor van aanpassingen stukken makkelijker. bij acceptatie van de projectopdracht kan bv. worden afgesproken dat ambitie mutaties in de planuitwerking t/m ca 70% contractvoorbereiding gereed acceptabel zijn. Na deze grens wordt er terughoudend omgegaan met ambitie bijstellingen. Als het contract wordt gepubliceerd wordt de ambitie niet meer bijgesteld. Deze spelregel draagt zorg voor: vooraf goed samen bepalen wat ambitie is (nadenken vooraf) en verhogen van haalbaarheid van de opdracht doordat de spelregels tussendoor niet worden bijgesteld. Vooral het tijdseffect + complexiteitseffect bij doorvoering van een simpele aanpassing wordt vaak vooraf onderschat (moeilijk te bepalen vanuit complexiteit samenwerkingen en netwerk van activiteiten die nodig is om het werk gerealiseerd te krijgen). De PM en MPB ambieren voor het team hier rust en stabiliteit.
De planning is het algemene stuurmiddel voor het projectteam. Tijd en de gezamenlijk bereikte voortgang verbind alle disciplines aan elkaar. Het IPM team dient periodiek samen te kijken naar deze uitwerking om goed samen te kunnen bekijken wat ambitie was, wat er bereikt is en waar bijsturing wenselijk is. Het samen (met het grotere team) vieren van successen is van groot belang om voortgang in de toekomst te versoepelen. Vanuit de AS rol kan worden bekeken hoe deze interactie nu plaatsvindt en wat de kans hierbij nog is.
De planner wil graag weten wat de grootste zorgen zijn die de IPM leden bezig houdt. Deze zorgen kunnen worden vergeleken met de voortgang op de bijhorende activiteiten of het nog ontbreken van deze activiteiten. Daarnaast kan de planner op basis van de zorgen ook een goede niveau 1 planning op hoofdlijnen opstellen. Deze planning dient overeen te komen met het zorgbeeld van het IPM team, t.b.v. de sturing en voortgang.
Naar: PB01 Project beheersing
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: AS02 Raakvlakken
Naar: AS03 Bilat, bollen overleg
Naar: AS04 Advisering
Naar: AS05 Rapportage
Naar: AS06 dashboard "less is more"
Naar: AS07 MEC sturing
Naar: AS08 (ont)zorgen
