In dit onderdeel wordt de projectopdracht bewaakt. Wat is hetgeen wat we als team (willen) bereiken. Wat is de opdracht die de organisatie bij ons wil beleggen. Dit onderdeel heet Ambitie management om de teams te prikkelen om het gezonde raakvlak op te zoeken tussen een ambitie die verder kan gaan dan oorspronkelijk bedacht enerzijds en de mogelijkheden die het team worden geboden om dit waar te maken. Hiermee kan ook een mooie link worden gemaakt met kansen management en de jaarlijkse team doelstellingen voortgang (vanuit onderdeel KM) anderzijds. Het team wordt geprikkeld om niet te blindstaren op de planning maar op het eindpunt dat het team en de organisatie idealiter voor ogen heeft.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: AM01 Ambitiemanagement
Naar: AM02 Opstellen opdrachtenbewaking
Naar: AM03 Actualiseren opdrachtenbewaking
Naar: AM04 Opstellen projectopdrachtformulier
Naar: AM05 Opstellen/ actualiseren scope formulier
Naar: AM06 Beheer issue en wijzigingen lijst
Naar: AM07 Impact op baselines
Naar: AM08 (warme) overdracht
Naar: AM09 Input ten bate aan rapportages
Naar: AM10 AM Raakvlakken
Naar: AM11 Project freeze
Naar: AM12 Ambitie balans (TGCKPR)
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
De ambitie manager stelt het overzicht op waarin alle opdrachten/ambities staan die het team voor ogen heeft om waar te gaan maken. Dit zijn alle afgestemde project opdracht formulieren, de scope formulieren, alle afspraken die effect hebben op de randvoorwaarden van het project alle derden overeenkomsten. Het overzicht wordt gebruikt voor de bewaking van de projectrandvoorwaarden en de check op de realisatie van de ambitie.
Voor zover mogelijk worden de hoofdlijnen van deze voorwaarden opgenomen en vergeleken met de project/ afdeling stuurmiddelen waar deze verder worden in worden bewaakt.
Bij de uitwerking van het overzicht dient de balans te worden gevonden tussen uitwerken, waarmee de randvoorwaarden bewaakt kunnen worden enerzijds en anderzijds niet teveel details opnemen waardoor het actualiseren van de uitwerking onvoldoende input gaat opleveren.
In het overzicht worden ook de ambities opgenomen waarvan de gesprekken nog gevoerd worden. Werken waarvan de maakbaarheidstoets nog uitgevoerd wordt.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: AM01 Ambitiemanagement
Naar: AM02 Opstellen opdrachtenbewaking
Naar: AM03 Actualiseren opdrachtenbewaking
Naar: AM04 Opstellen projectopdrachtformulier
Naar: AM05 Opstellen/ actualiseren scope formulier
Naar: AM06 Beheer issue en wijzigingen lijst
Naar: AM07 Impact op baselines
Naar: AM08 (warme) overdracht
Naar: AM09 Input ten bate aan rapportages
Naar: AM10 AM Raakvlakken
Naar: AM11 Project freeze
Naar: AM12 Ambitie balans (TGCKPR)
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
De ambitiemanager stemt periodiek de belangrijkste ontwikkelingen af met de rolhouders. De beschikbare info wordt in de uitwerking verwerkt en gebruikt voor analyse en advies. Dit betreft de volgende afstemmingen.
Financieel manager: Wat zijn de budgetontwikkelingen, welke verplichtingen zijn erbij gekomen
Planningsmanager: wat is de achterstand op de voortgang, wat zijn de ontwikkelingen op de mijlpalen.
Risico manager: wat is de huidige projectvoorspelling/ welke risico's zijn opgetreden.
Capaciteitsmanager: wat zijn de team inzet delta's.
Omgevingsmanager: wat zijn de delta's i.r.t .imago issues. Wat is de voortgang i.r.t .de derden overeenkomsten.
Technisch manager: welke geaccepteerde scope dient nog gerealiseerd te worden, binnen welke contracten vindt dit plaats.
Afdeling: welke ambities wil de afdeling/ wanneer nog aan de projectscope gaan toevoegen
Kwaliteitsmanager: wat zijn de ontwikkelingen op de doelstellingen en verbetervoorstellen. Hoe is de werkbalans.
Projectmanager+ Manager projectbeheersing: Welke organisatie ontwikkelingen worden verwacht die impact hebben op de projectambitie
Maakbaarheid: Welke nog te formaliseren projectambitie is onderhanden, wat is de voortgang hiervan (POF/ SF).
Data beheer/ Decharge dossier: wat is de voortgang van de realisatie/ MBD ten opzichte van het decharge dossier.
Issue/ wijzigingenbeheer: wat is de status en voortgang van de nog af te handelen contractwijzigingen.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: AM01 Ambitiemanagement
Naar: AM02 Opstellen opdrachtenbewaking
Naar: AM03 Actualiseren opdrachtenbewaking
Naar: AM04 Opstellen projectopdrachtformulier
Naar: AM05 Opstellen/ actualiseren scope formulier
Naar: AM06 Beheer issue en wijzigingen lijst
Naar: AM07 Impact op baselines
Naar: AM08 (warme) overdracht
Naar: AM09 Input ten bate aan rapportages
Naar: AM10 AM Raakvlakken
Naar: AM11 Project freeze
Naar: AM12 Ambitie balans (TGCKPR)
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
De project opdracht betreft de opdracht van de interne opdrachtgever aan het projectteam. Deze komt als volgt tot stand:
In eerste instantie vindt een algemene afstemming plaats over een mogelijke projectscope die voor de organisatie interessant is om mogelijk te gaan realiseren. Deze scope wordt bij de afdeling waar deze in beeld komt verder afgetast/ uitgewerkt tot een basis waarin de verwachtingen in hoofdlijnen worden uitgewerkt.
Op enig moment komt de keuze dat het wenselijk is om de scope te gaan realiseren waarbij men graag een projectteam wil starten/ een opdracht wil geven te gaan realiseren. Het is handig om voor deze intern makkelijk ogende stap de randvoorwaarden en benodigde afstemmingen goed te doorlopen, zodat het team die deze ambitie gaat oppakken ook daadwerkelijk de juiste richting op kan gaan om deze vorm te geven.
ten bate van de overdracht wordt het POF formulier gestart met als doel:
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: AM01 Ambitiemanagement
Naar: AM02 Opstellen opdrachtenbewaking
Naar: AM03 Actualiseren opdrachtenbewaking
Naar: AM04 Opstellen projectopdrachtformulier
Naar: AM05 Opstellen/ actualiseren scope formulier
Naar: AM06 Beheer issue en wijzigingen lijst
Naar: AM07 Impact op baselines
Naar: AM08 (warme) overdracht
Naar: AM09 Input ten bate aan rapportages
Naar: AM10 AM Raakvlakken
Naar: AM11 Project freeze
Naar: AM12 Ambitie balans (TGCKPR)
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
Het scope formulier betreft net als de project opdracht formulier een uitwerking van opdracht van de interne opdrachtgever aan het projectteam. Deze komt als volgt tot stand:
In eerste instantie vindt een algemene afstemming plaats over een mogelijke projectscope die voor de organisatie interessant is om mogelijk te gaan realiseren. Deze scope/ ambitie wordt bij de afdeling waar deze in beeld komt verder afgetast/ uitgewerkt tot een basis waarin de verwachtingen in hoofdlijnen worden uitgewerkt. De uitwerking van deze scope gaat verder dan de POF scope. vanuit de aanleverende afdeling wordt het mogelijk maken van de opdracht gestart en vorm gegeven. Hier kan bv. minnelijke verwerving bij zitten of het voorbereiden van een een uitvoeringsbesluit.
De algemene stappen van het proces zijn gelijk aan de stappen van het opstellen van een opdracht formulier. De vaststelling van het scopeformulier gaat echter verder dan de eenvoudigere locale (regionale) POF vastlegging. De SF opdrachten zijn groter van aard en worden in de organisatie tot het hoogste niveau ter besluitvorming voorgelegd. Het ontstaan van deze opdrachten/ projecten kan bv. ontstaan vanuit een 2e kamer wens, wat betekent dat de behoeftestelling ook vanuit de top van de organisatie kan ontstaan.
Se afstemming van de scope formulier krijgt bijzondere aandacht. Waar binnen de POF vaststelling vaak slechts één interne opdrachtgevers actief betrokken is, kan het in het scope formulier proces nog een aantal intern opdrachtgevers meer betreffen, die hun eigen verwachtingen/ verantwoordelijkheden t.b.v. de realisatie hebben die een goede plek in de uitwerking dienen te krijgen.
Voordat het scope formulier getekend kan worden dienen de adviseurs in de lijn tijdig betrokken te worden, zodat de interne opdrachtgevers de definitieve uitwerking relatief makkelijk kunnen bekrachtigen. Het is een dans waar het team/ de organisatie samen dit tot een mooie gedefinieerde opdracht dienen te krijgen.
Projecten kunnen lange doorlooptijden hebben. Een periode waarin veel kan gebeuren. De ambitie kan veranderen (meer of minder projectscope), financiering kan veranderen (meer of minder budget, aanpassingen naar aanleiding van bestuurlijke overeenkomsten) net als alle andere parameters waarmee de ambitie door het team gerealiseerd dient te worden. Het projectteam draagt er zorg voor om jaarlijks te beoordelen of het scopeformulier geactualiseerd dient te worden waarbij deze mutaties in de uitwerking worden verwerkt en in de lijn de effecten van de aanpassingen worden voorgelegd en vastgesteld, zodat de opdracht blijft aansluiten op wat uiteindelijk gerealiseerd gaat worden. Bij grote projecten komt het voor dat vanuit de omgeving de wens komt om een bepaalde realisatie ambitie toe te voegen aangezien de organisatie hier nu toch al aan de slag is met een groot realisatie werk. Belangrijk om deze toevoegingen in het proces/ het scope formulier ene goede plek te geven, zodat de organisatie waar wenselijk/ nodig tijdig hierbij wordt meegenomen.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: AM01 Ambitiemanagement
Naar: AM02 Opstellen opdrachtenbewaking
Naar: AM03 Actualiseren opdrachtenbewaking
Naar: AM04 Opstellen projectopdrachtformulier
Naar: AM05 Opstellen/ actualiseren scope formulier
Naar: AM06 Beheer issue en wijzigingen lijst
Naar: AM07 Impact op baselines
Naar: AM08 (warme) overdracht
Naar: AM09 Input ten bate aan rapportages
Naar: AM10 AM Raakvlakken
Naar: AM11 Project freeze
Naar: AM12 Ambitie balans (TGCKPR)
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
Het projectteam heeft de ambitie vertaald naar opdrachten aan opdrachtnemers. Tijdens de looptijd van deze contracten kunnen Issues en Wijzigingen in beeld komen waarbij het wenselijk is deze wederzijds te formaliseren. Het afhandelproces van deze stroming kan vanuit ambitiemanagement worden ondersteund. Het voordeel wat ambitiemanagement kan bieden is dat de werkzaamheden vanuit de proces kant in voortgang wordt ondersteund de ambitie manager heeft zelf geen inhoudelijke invulling binnen de stappen die hierbij gezet dienen te worden. Dit kan de doorlooptijd van individuele onderwerpen aanzienlijk versnellen. De stappen in hoofdlijnen zijn als volgt:
Deze procesafhandeling welke ik bij een paar projectteams heb mogen toepassen heeft aldaar weken aan doorlooptijd bespaart.
Periodiek vindt door het team afstemming plaats over de voortgang van de lopende issues en wijzigingen. Deze wordt voorgezeten door de ambitie manager. De teamleden hebben vooraf het huiswerk alle issues en wijzigingen door te nemen en zorg te dragen dat per item de acties horende bij de huidige stap zijn afgehandeld. Alle afstemmingen die hiervoor wenselijk zijn, zijn voorafgaand aan het overleg al besproken + per stuk het de rolhouder zijn onderwerp vrijgegeven.
In het overleg wordt per issue/ wijziging deze statuslijst besproken. Indien alles op groen staat, gaat het proces door naar de volgende stap. Het is niet de bedoeling dat per item de hele inhoud in dit overleg wordt besproken. De inhoud is op papier terug te vinden en is tijdens het overleg onnodige herhaling van beschikbare informatie. Tijdens het overleg worden de knelpunten in de voortgang besproken. Waar blijft iets hangen en waarom + waarom lukte het niet om dit vooraf met de betrokken personen af te stemmen.
Dit alles heeft tot gevolg dat dit overleg een hulpmiddel is om elkaar te vinden als dat nog niet gelukt is, maar van dit overleg veel tijd over kan blijven als alle het eenieder gelukt is alle stappen vooraf te zetten. Dan betreft het per onderwerp een GO om door te gaan naar de volgende fase.
De kortste versies van dit overleg dat ik heb mogen voorziten duurden ca 5 tot 10 minuten van waar dit overleg voorheen ca 3 uur duurde.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: AM01 Ambitiemanagement
Naar: AM02 Opstellen opdrachtenbewaking
Naar: AM03 Actualiseren opdrachtenbewaking
Naar: AM04 Opstellen projectopdrachtformulier
Naar: AM05 Opstellen/ actualiseren scope formulier
Naar: AM06 Beheer issue en wijzigingen lijst
Naar: AM07 Impact op baselines
Naar: AM08 (warme) overdracht
Naar: AM09 Input ten bate aan rapportages
Naar: AM10 AM Raakvlakken
Naar: AM11 Project freeze
Naar: AM12 Ambitie balans (TGCKPR)
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
De ambitiemanager kan waar wenselijk separate baseline momenten "vastklikken". In de uitwerking van de projectambitie zijn vanuit heel wat verschillende discipline oogpunten informatie standen opgehaald. De vastgestelde baselines vertegenwoordigen belangrijk projectmoment waarbij in de tijd deze baselines met elkaar vergeleken kunnen worden/ de info gebruikt kan worden t.b.v. analyses waar het team met terugwerkende kracht op zoek is naar de informatie stand in een van de baseline periodes en de baselines gebruikt kunnen worden t.b.v. analyse huidige stand van zaken t.o.v. vooraf verwacht.
Het is niet ongebruikelijk om bij belangrijke go/ no go momenten naast een baseline vaststelling ook de ambitie te bevriezen, zodat na deze belangrijke momenten alle aandacht uit kan naar het afronden van desbetreffende (tussen)fase.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: AM01 Ambitiemanagement
Naar: AM02 Opstellen opdrachtenbewaking
Naar: AM03 Actualiseren opdrachtenbewaking
Naar: AM04 Opstellen projectopdrachtformulier
Naar: AM05 Opstellen/ actualiseren scope formulier
Naar: AM06 Beheer issue en wijzigingen lijst
Naar: AM07 Impact op baselines
Naar: AM08 (warme) overdracht
Naar: AM09 Input ten bate aan rapportages
Naar: AM10 AM Raakvlakken
Naar: AM11 Project freeze
Naar: AM12 Ambitie balans (TGCKPR)
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
Na acceptatie van de projectambitie start de uitwerking het vermarkten van deze scope. Vanaf dit moment kan het overdracht/ decharge dossier gestart worden. De data beheerder start met de minimale bewaar data een overzicht van de belangrijkste digitale producten, zodat na afronding van werkzaamheden dit dossier opgebouwd kan worden. De ambitie manager stemt met de afdeling daar waar nodig af hoe het decharge/ archief dossier zal worden opgebouwd.
Het projectteam gaat aan de slag om alle vastgestelde ambities te realiseren en de ambitie manager checkt af welke delen hiervan gereed zijn of nog open staan. Zo wordt het werk gerealiseerd waarna de restpunten nog over blijven. De restpunten betreffen de kleine nog openstaande eindjes met een beperkt risico profiel die door bv. losse rolhouders 1 op 1 kunnen worden afgehandeld. Het is niet meer nuttig om een heel team aan te houden die deze werkzaamheden blijven begeleiden. Vanaf dat moment is het aan te bevelen deze restpunten over te dragen aan de verantwoordelijke afdeling.
Voor de overdracht het eerder genoemde overdracht/ decharge dossier daar waar mogelijk aangevuld, zodat de betrokkenen aan wie het dossier wordt overgedragen na dit moment direct de werkzaamheden kunnen overnemen.
Per openstaand restpunt wordt het werkdossier verzameld en toegevoegd aan het dossier. De verantwoordelijke vanuit het projectteam spreekt het specifieke dossier door met de ontvanger en vult op basis van deze afstemming daar waar nodig het dossier verder aan. Deze afstemming kan zich herhalen. Nadat alle gesprekken en dossier aanvullingen zijn verwerkt en de personen uit de afdeling alle benodigde informatie ter beschikking hebben om het resterende werk na overdracht te kunnen oppakken/ inpassen in de systemen daar waar nodig/ wenselijk dan kan de overdracht verder worden geformaliseerd.
Het warme deel van de overdracht betreft de tijdige afstemmingen die tussen de teamleden en de betrokkenen van de afdeling(en) waarbij allen ervaren dat een acceptabel eindpunt in het project is gehaald en het werk na overdracht naar tevredenheid kan worden overgepakt.
De Ambitie manager begeleid projectteam intern dit proces en adviseert daar waar nodig t.b.v. een zo vloeiend mogelijke overdracht. Aangezien het proces al start na vaststelling van de ambitie, betreft het enerzijds een lang doorlooppad, maar kan met een goede/ passende structuur worden geborgd dat de aansluiting met de afdeling op goede voet blijft lopen en dat het projectteam zijn ambitie blijft aansluiten op wat vanuit de organisatie wenselijk is.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: AM01 Ambitiemanagement
Naar: AM02 Opstellen opdrachtenbewaking
Naar: AM03 Actualiseren opdrachtenbewaking
Naar: AM04 Opstellen projectopdrachtformulier
Naar: AM05 Opstellen/ actualiseren scope formulier
Naar: AM06 Beheer issue en wijzigingen lijst
Naar: AM07 Impact op baselines
Naar: AM08 (warme) overdracht
Naar: AM09 Input ten bate aan rapportages
Naar: AM10 AM Raakvlakken
Naar: AM11 Project freeze
Naar: AM12 Ambitie balans (TGCKPR)
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
De ambitie manager vult in het dashboard in het onderdeel scope/ baseline beheer de ambitie status van het team in de kleur groen/ oranje of rood. De status wordt nader onderbouwd met de belangrijkste bevindingen waar de status op gebaseerd is.
In het blad besluiten/ scope/ baselines kan de ambitie manager indien gewenst aanvullende toelichting/ uitwerking van deze onderdelen opnemen ter onderbouwing van de algemene toelichting in het dashboard blad. In de uitwerking kan waar gewenst de link worden gelegd met de analyses/ toelichtingen die hieraan ten grondslag liggen.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: AM01 Ambitiemanagement
Naar: AM02 Opstellen opdrachtenbewaking
Naar: AM03 Actualiseren opdrachtenbewaking
Naar: AM04 Opstellen projectopdrachtformulier
Naar: AM05 Opstellen/ actualiseren scope formulier
Naar: AM06 Beheer issue en wijzigingen lijst
Naar: AM07 Impact op baselines
Naar: AM08 (warme) overdracht
Naar: AM09 Input ten bate aan rapportages
Naar: AM10 AM Raakvlakken
Naar: AM11 Project freeze
Naar: AM12 Ambitie balans (TGCKPR)
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
De raakvlakken met de andere Projectbeheersing disciplines zijn als volgt:
Het team staat gesteld om de projectambitie waar te maken. Ook bij nieuw toe te voegen projectambitie wordt gecheckt of voldoende capaciteit aanwezig is om deze ambitie te omarmen.
De actuele projectambitie wordt gechallenged.
De risico's opgenomen in de geaccepteerde projectambitie en nog te accepteren ambities zijn meegenomen in de risico analyses ter bepaling van het voor het team acceptabele risico niveau.
De financiële afspraken opgenomen in de geaccepteerde en de te accepteren projectambitie zijn opgenomen in de projectbudget/ prognose. Het projectbudget komt overeen met het totaal van de geaccepteerde projectambitie.
Vertaling van geaccepteerde projectambities opgenomen in de POF en SF naar activiteiten en mijlpalen in de actuele planning. Checken of na realisatie van de opgenomen activiteiten de vastgestelde projectambities daadwerkelijk binnen de geaccepteerde mijlpalen worden gehaald.
Tijdens de maakbaarheidscheck de ambitie vergelijken met de actuele clusterplanning.
Aansluiting van de totale projectambitie/ de nog te accepteren nieuwe projectambities met de huidige team werkwijzen, verbeteracties en doelen. Welke processen dienen (aanvullend) te worden gestroomlijnd om de team capaciteit effectief te kunnen inzetten.
Vanuit Kwaliteitsmanagement oogpunt verzamelen wij de verbeterkansen die het team in de (nabije) toekomst kan helpen voor een verhoogde kwaliteit, verbeterde samenwerking e.d. Deze kansen kunnen voor de ambitie manager interessant zijn in afstemming met de interne stakeholders inzake het aanscherpen van de team ambitie. Indien het team bv. veel te optimaliseren heeft kan het zijn dat de huidige ambitie lat wellicht wat te hoog ligt. Andersom kan het zijn dat doordat het team beter weet samen te werken de ambitie wellicht verhoogd kan worden/ of het team wil dit zelf. De ambitie manager stemt deze informatie uiteraard eerst team intern af om te bepalen wat wel en wat niet voor de toekomst.
Welke documenten zijn het KMS opgenomen, waar zijn deze opgeslagen/ wat is de status van deze documenten en zijn deze makkelijk vindbaar voor de (nieuwe) teamleden.
Wat zijn de gevraagde producten opgenomen in de geaccepteerde projectambities, zijn deze documenten opgenomen in het MBD overzicht?
Veranderingen in project ambities versus veranderingen in team bezetting.
De voortgang in de belangrijkste in de overleggen gedefinieerde acties is in lijn met de gewenste voortgang op de (nog te accepteren) projectambitie.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: AM01 Ambitiemanagement
Naar: AM02 Opstellen opdrachtenbewaking
Naar: AM03 Actualiseren opdrachtenbewaking
Naar: AM04 Opstellen projectopdrachtformulier
Naar: AM05 Opstellen/ actualiseren scope formulier
Naar: AM06 Beheer issue en wijzigingen lijst
Naar: AM07 Impact op baselines
Naar: AM08 (warme) overdracht
Naar: AM09 Input ten bate aan rapportages
Naar: AM10 AM Raakvlakken
Naar: AM11 Project freeze
Naar: AM12 Ambitie balans (TGCKPR)
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
op basis van het actuele opdrachtbewakingsdossier kan de ambitie manager samen met de planner middels de clusterplanning adviseren wat de impact is op de projectambitie indien baselines/ mijlpalen wijzigen. De analyse is bruikbaar om samen met het team te bepalen per wanneer de ambitie bevroren dient te worden.
Per wanneer zijn verdere aanpassingen/ verfijningen van de ambitie hinderlijk voor de afronding van de huidige projectfase?
Het "eeuwig" ontwikkelen/ aansluiten op de huidige situatie heeft tot gevolg dat andere uitwerkingen die ook bij deze fase/ baseline behoren ook geactualiseerd dienen te worden. De ambitie manager adviseert samen met de planning per wanneer de "freeze" voordelig gaat werken voor verdere uitwerking.
Tijdens de Freeze periode verzameld de ambitie manager de ambitie ontwikkelingen die in beeld komen, om samen met het team te bepalen of en per wanneer deze ontwikkelingen weer aan het proces worden toegevoegd (bv. tijdens nota van inlichtingen, na gunning, na afronding VO ontwerp e.d.). De tijdige advisering/ afstemming van deze freeze vindt projectintern en ook met betrokken afdelingen plaats, zodat dit niet als verassing de betrokkenen gaat overvallen.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: AM01 Ambitiemanagement
Naar: AM02 Opstellen opdrachtenbewaking
Naar: AM03 Actualiseren opdrachtenbewaking
Naar: AM04 Opstellen projectopdrachtformulier
Naar: AM05 Opstellen/ actualiseren scope formulier
Naar: AM06 Beheer issue en wijzigingen lijst
Naar: AM07 Impact op baselines
Naar: AM08 (warme) overdracht
Naar: AM09 Input ten bate aan rapportages
Naar: AM10 AM Raakvlakken
Naar: AM11 Project freeze
Naar: AM12 Ambitie balans (TGCKPR)
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
De ambitie manager heeft de nobele ambitie om een goede balans te vinden tussen de verschillende belangrijke randvoorwaarde gebieden van het projectteam. Binnen deze plek komt alles samen gericht op de projectambities. Wat zijn/ waren we van plan en hoe haalbaar is deze ambitie. Het betreft blijven meten, blijven analyseren. Het team uitdagen om de wollige woorden te vertalen naar tastbare eindproducten. HEt voorkomen van teveel details het in de keten met team en afdeling stroomlijnen van het overkoepelende verhaal om daarmee de hoofdlijnen voor eenieder tastbaar/ overzichtelijk te maken. Hoe beter eenieder weet wat zijn aandeel is op dit geheel des te beter het team en de afdeling samen kan bepalen hoe de samenwerking vorm gegeven kan blijven worden, zodat iedereen met plezier de toegevoegde waarde aan het project/ de ambitie kan blijven bieden en alles meer vanzelf goed gaat.
De ambitie manager analyseert samen met de kwaliteitsmanager deze balans en adviseert de Manager projectbeheersing en de projectmanager op de aangetroffen spanningsvelden.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: AM01 Ambitiemanagement
Naar: AM02 Opstellen opdrachtenbewaking
Naar: AM03 Actualiseren opdrachtenbewaking
Naar: AM04 Opstellen projectopdrachtformulier
Naar: AM05 Opstellen/ actualiseren scope formulier
Naar: AM06 Beheer issue en wijzigingen lijst
Naar: AM07 Impact op baselines
Naar: AM08 (warme) overdracht
Naar: AM09 Input ten bate aan rapportages
Naar: AM10 AM Raakvlakken
Naar: AM11 Project freeze
Naar: AM12 Ambitie balans (TGCKPR)
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
De capaciteitsmanagement opgave vanuit projectbeheersingsoogpunt betreft de bewaking van de beschikbare en gewenste teaminzet t.b.v. de teamambitie. Het streven hierbij is dat alles vanzelf goed gaat en iedereen met plezier aan het werk is. Om dat te nagenoeg helemaal te bereiken is een samenspel tussen management en de uitvoer van de werkzaamheden van groot belang.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: CM01 Capaciteitsmanagement
Naar: CM02 Opstellen capaciteitsoverzicht
Naar: CM03 Actualiseren capaciteitsoverzicht
Naar: CM04 Meerjarendoorkijk
Naar: CM05 CapMan afstemming
Naar: CM06 Aanvraag tot Inhuur
Naar: CM07 Input ten bate van rapportages
Naar: CM08 CM Raakvlakken
Naar: CM09 Vraag, toekenning en werkelijk
Naar: CM10 Vast, inhuur, uitbesteding
Naar: CM11 Toepassing wet DBA
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
Het capaciteitsoverzicht geeft de projectteam intern vastgestelde capaciteitsbehoefte weer waar vanuit de afdelingshoofden toekenning aan de projecten plaatsvindt in relatie tot vast dienst verband, inhuur en product/ werkstroom uitbesteding.
De projectvraag wordt gesplitst op functie niveau. Indien het een weergave betreft van meerdere projecten (een clusteroverzicht) dan kan het mogelijk zijn dat de vraag is gesplitst op projectniveau, maar het cluster kan ook vanuit flexibiliteitsoogpunt kiezen om de projectvraag gebundeld te houden op één verzamelproject (afhankelijk van de afspraken die hierover te maken zijn, budget kan een knelpunt hierbij zijn).
Indien de vraag gebundeld is naar één verzamelproject is in de uitwerking een tweede kolom opgenomen, waarin staat weergegeven voor welk specifiek project de vraag in het overzicht is opgenomen. Het verschil tussen deze twee kolommen is dat voor de vraag en toekenning het een vraag voor het totaal van het cluster betreft, zodat deze capaciteit ook gebruikt kan worden bij andere projecten/ op cluster niveau en met de medewerker niet meerdere separate overeenkomsten hoeft te worden gegaan. Vanuit maakbaarheidsoogpunt is het juist wel wenselijk om de vraag per project inzichtelijk te hebben om te bepalen of voldoende capaciteit voor het project beschikbaar is.
Vanuit de vraag en toekenning vindt de daadwerkelijke inzet van het teamlid plaats. Het overzicht start hiervoor met een uniek nummer horende bij de toegekende capaciteitsvraag. De daadwerkelijke inzet kan een vast medewerker zijn indien deze niet beschikbaar is kan de toekenning zich vertalen naar een externe inhuur vraag. Het toekennen en overzetten van deze medewerkers naar het projectteam wordt verzorgd vanuit de afdelingsmanager verantwoordelijkheid. Indien toekenning heeft plaatsgevonden maar de daadwerkelijke invulling nog niet geformaliseerd is kan in de tabel worden teruggevonden dat desbetreffende vacature nog open staat.
De capaciteitsuitwerking wordt in het overzicht uitgewerkt in FTE's waarbij het getal de weekinzet betreft. De kolommen start en einde worden gebruikt voor bepaling welke vraag wanneer start of eindigt (dit wordt niet omgerekend naar het FTE getal). De beschikbare informatie wordt in tabelvorm gevuld, zodat hier makkelijk een draaitabel van gemaakt kan worden.
Naast de projectvraag is ook de daadwerkelijke toekenning in de uitwerking opgenomen. Verschillen kunnen worden geanalyseerd en vertaald naar advies.
De projectvraag wordt uitgewerkt met een minimale doorkijk van 5 jaar. Het team dient te kunnen sturen op de meerjarendoorkijkontwikkeling, zodat bepaald kan worden welke vraag structureel is (vaste medewerkers) en welke vraag meer variabel is.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: CM01 Capaciteitsmanagement
Naar: CM02 Opstellen capaciteitsoverzicht
Naar: CM03 Actualiseren capaciteitsoverzicht
Naar: CM04 Meerjarendoorkijk
Naar: CM05 CapMan afstemming
Naar: CM06 Aanvraag tot Inhuur
Naar: CM07 Input ten bate van rapportages
Naar: CM08 CM Raakvlakken
Naar: CM09 Vraag, toekenning en werkelijk
Naar: CM10 Vast, inhuur, uitbesteding
Naar: CM11 Toepassing wet DBA
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
Aangezien de projectomgeving kan nogal dynamisch van aard kan zijn is een periodieke actualisatie van de vraag, toekenning en werkelijke inzet wenselijk.
De capaciteitsmanager spreekt met de verantwoordelijk IPM rolhouder de (verwachte) ontwikkelingen van de vraag, toekenning en de daadwerkelijke inzet door. In deze challenge wordt de rolhouder bevraagd hoe invulling wordt gegeven aan de projectambitie op meerdere facetten (zie onderdeel analyse).
Met deze verzamelde informatie vertaalt de capaciteitsmanager de team ontwikkelingen en bijhorende projectontwikkelingen naar IPM advies. De samenhang van de ontwikkelingen helpt het IPM team beter in te schatten welke keuzes gemaakt kunnen/ dienen te worden voor een zo haalbaar mogelijke ambitie waar met plezier aan gewerkt kan worden.
In het IPM team wordt het totaal van de gewenste aanpassingen/ ontwikkelingen doorgesproken om de aanpassing op de vraag met het team vast te stellen. Dit kan als onderwerp binnen het structurele IPM team overleg, waar de capaciteitsmanager bij aanwezig dient te zijn. De Projectmanager heeft hierbij de beslissende stem op de voorgestelde team ontwikkelingen.
De capaciteitsmanager verzorgd de benodigde informatie voor de volgende afstemmingen:
Na herijking van de (meerjaren) vraag benaderen de IPM rolhouders separaat hun afdelingshoofd om de wijziging in de vraag af te stemmen.
Periodiek vindt op project/ cluster niveau afstemming in de lijn plaats om de (meerjaren) ontwikkelingen op totaalniveau af te stemmen. Tijdens deze afstemming is de vergelijking van de projectambitie met de daadwerkelijke toekenning het belangrijkste aandachtsgebied.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: CM01 Capaciteitsmanagement
Naar: CM02 Opstellen capaciteitsoverzicht
Naar: CM03 Actualiseren capaciteitsoverzicht
Naar: CM04 Meerjarendoorkijk
Naar: CM05 CapMan afstemming
Naar: CM06 Aanvraag tot Inhuur
Naar: CM07 Input ten bate van rapportages
Naar: CM08 CM Raakvlakken
Naar: CM09 Vraag, toekenning en werkelijk
Naar: CM10 Vast, inhuur, uitbesteding
Naar: CM11 Toepassing wet DBA
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
Projecten bestaan uit fases. Binnen elke fase is behoefte aan een eigen set specialisten die hier invulling aan gaan geven. Het is voor het projectteam belangrijk om hiervoor tijdig gesteld te staan. De capaciteitsmanager werkt samen met de planner de doorkijk uit, waarmee het IPM team en de afdelingsmanagers kunnen zien wanneer welke keuze gemaakt dient te worden.
In de planning worden team transitie momenten meegenomen, perioden waar de overgang gaat plaatsvinden, gekoppeld aan de belangrijke project beslismomenten.
Onder de planning wordt per jaar uitgewerkt hoe de vraag en de toekenning van de teamcapaciteit op IPM rol zich verhoudt. bv. -1 PB betekent 1 FTE minder werkelijk aan het werk dan gevraagd. Indien de capaciteitsweergave op rollen negatief is, kan de projectmanager de afweging maken of de projectambitie voor het projectteam bij te stellen, zodat de teamleden voldoende worden beschermd.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: CM01 Capaciteitsmanagement
Naar: CM02 Opstellen capaciteitsoverzicht
Naar: CM03 Actualiseren capaciteitsoverzicht
Naar: CM04 Meerjarendoorkijk
Naar: CM05 CapMan afstemming
Naar: CM06 Aanvraag tot Inhuur
Naar: CM07 Input ten bate van rapportages
Naar: CM08 CM Raakvlakken
Naar: CM09 Vraag, toekenning en werkelijk
Naar: CM10 Vast, inhuur, uitbesteding
Naar: CM11 Toepassing wet DBA
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
Indien het projectcapaciteitsoverzicht is bijgewerkt en door is gesproken met het team, kan deze daarna worden bijgewerkt in de organisatie capaciteitsmanagement tool. Het bijwerken van deze uitwerking valt onder een separate project overstijgende rolhouder. Ga met de contactpersoon het overleg aan waarbij de mutaties worden voorgelegd voor verwerking.
Het komt voor dat door deze rolhouder wordt terug gegeven dat indien toekenning op de vraag niet gaat plaatsvinden het wenselijk is om de vraag daarop te verlagen. Het is belangrijk indien dit zich voordoet dit af te stemmen met de PM en de MPB-er. Indien de vraag in het officiële systeem wordt verlaagd heeft dit tot gevolg dat knelpunten tussen vraag en toekenning verdwijnen. Het projectteam is verantwoordelijk voor de juiste weergave van de team capaciteitsvraag, derhalve het advies hier niet in mee te gaan. Daarnaast is het interessant na te vragen waar het verzoek vandaan komt. Het kan voorkomen dat dit een verzoek betreft van de afdelingsmanager. Mocht dat het geval zijn dan is het aan te bevelen dat de projectmanager het verschil van inzicht met de afdelingsmanager afstemt.
Let op dat het FTE getal aansluit op de afgestemde vraag van het team. Het kan zijn dat de vraag 1 FTE voor de periode van juli t/m december wordt vertaald naar 1,0 FTE x 6 maanden = 0,5 FTE. Check of de beredenering die gehanteerd wordt aan blijft sluiten op de totale team capaciteitsvraag. Sluit de vraag aan op onze eigen projectcapaciteitsuitwerkingen, maak eventuele spanningen waar van toepassing inzichtelijk.
Het eindproduct van de afstemmingen betreft het bijgewerkte capaciteitsoverzicht. Meerdere afstemmingen kunnen noodzakelijk zijn om tot een goed aangesloten overzicht te komen (het kan zijn dat niet alle aangeleverde mutaties in één keer worden verwerkt in de uitwerking). De capaciteitsmanager levert deze uitwerking inclusief waar van toepassing analyse en advies aan de projectmanager en de MPB-er.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: CM01 Capaciteitsmanagement
Naar: CM02 Opstellen capaciteitsoverzicht
Naar: CM03 Actualiseren capaciteitsoverzicht
Naar: CM04 Meerjarendoorkijk
Naar: CM05 CapMan afstemming
Naar: CM06 Aanvraag tot Inhuur
Naar: CM07 Input ten bate van rapportages
Naar: CM08 CM Raakvlakken
Naar: CM09 Vraag, toekenning en werkelijk
Naar: CM10 Vast, inhuur, uitbesteding
Naar: CM11 Toepassing wet DBA
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
Indien vanuit de afdeling onvoldoende interne capaciteit beschikbaar is om aan de vraag te voldoen, kan de keuze worden gemaakt om externe capaciteit in te huren. Dit kan vanuit twee verschillende benaderingen:
Dit betreffen de functies die onderdeel zijn van het organisatie functiehuis. De afdelingsmanager is verantwoordelijk voor deze capaciteitspool en draagt zelf verantwoordelijkheid voor de werving van deze personen. Nadat het inhuurcontract is aangegaan wordt door de afdelingsmanager op basis van toekenning de medewerker ingezet bij het projectteam. De kosten voor deze inhuur zijn voor rekening van het afdelingsbudget.
Dit betreffen de functies die niet tot het primaire proces van de organisatie behoren. Indien toekenning door de afdelingsmanager op deze te verwerven capaciteit plaatsvindt dient het projectteam zelf budget te verwerven die deze inzet mogelijk maakt. De informatie t.b.v. sollicitatieprocedure en de gesprekken worden door het projectteam verzorgd. De aansturing van deze teamleden verloopt via de toprollen binnen het projectteam, hiërarchisch zijn deze medewerkers wel onder de afdelingsmanager verantwoordelijkheid ondergebracht.
De capaciteitsmanager werkt de aanvraag tot inhuur voor de verantwoordelijke IPM rolhouder uit en draagt zorg voor de uitvraag formulering (inclusief de wensen en eisen ten bate van de beoordeling) en waar van toepassing het afweegkader. De benodigde formulieren/ uitwerkingen kunnen in de tijd organisatie breed ontwikkelen. Draag zorg voor gebruik van de meest actuele versies.
De aanvraag wordt via het administratie systeem bij de verantwoordelijk managers ter goedkeuring voorgelegd.
Na akkoord komt de uitvraag bij de inhuurdesk terecht die na controle van de informatie de marktbenadering verzorgt. Op basis van de uitvraag worden inschrijvingen ontvangen. Een beperkte selectie van de inschrijvingen op basis van intern gedefinieerde voorwaarden worden bij het projectteam voorgelegd (de capaciteitsmanager en het verantwoordelijk IPM lid). Na gesprekken vindt keuze plaats waarna vanuit de inhuurdesk de keuze wordt geformaliseerd.
In deze periode is de capaciteitsmanager daar waar nodig/ wenselijk in contact met de inhuurdesk met als doel een zo vloeiend mogelijke afhandeling van de uitvraag.
De informatie opgenomen in het werkdossier betreffen persoonsgevoelige informatie en dienen als dusdanig behandelt te worden. Let bv. op afgeschermde toegankelijkheid van deze documenten.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: CM01 Capaciteitsmanagement
Naar: CM02 Opstellen capaciteitsoverzicht
Naar: CM03 Actualiseren capaciteitsoverzicht
Naar: CM04 Meerjarendoorkijk
Naar: CM05 CapMan afstemming
Naar: CM06 Aanvraag tot Inhuur
Naar: CM07 Input ten bate van rapportages
Naar: CM08 CM Raakvlakken
Naar: CM09 Vraag, toekenning en werkelijk
Naar: CM10 Vast, inhuur, uitbesteding
Naar: CM11 Toepassing wet DBA
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
De capaciteitsmanager vult in het dashboard de capaciteitsstatus van het team in de kleur groen/ oranje of rood. De status wordt nader onderbouwd met de belangrijkste bevindingen waar de status op gebaseerd is.
In het blad organisatie/ capaciteit kan de capaciteitsmanager indien gewenst aanvullende toelichting opnemen ter onderbouwing van de algemene toelichting in het dashboard blad. In de uitwerking kan waar gewenst de link worden gelegd met de analyses/ toelichtingen die hieraan ten grondslag liggen.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: CM01 Capaciteitsmanagement
Naar: CM02 Opstellen capaciteitsoverzicht
Naar: CM03 Actualiseren capaciteitsoverzicht
Naar: CM04 Meerjarendoorkijk
Naar: CM05 CapMan afstemming
Naar: CM06 Aanvraag tot Inhuur
Naar: CM07 Input ten bate van rapportages
Naar: CM08 CM Raakvlakken
Naar: CM09 Vraag, toekenning en werkelijk
Naar: CM10 Vast, inhuur, uitbesteding
Naar: CM11 Toepassing wet DBA
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
De raakvlakken met de andere Projectbeheersing disciplines zijn als volgt:
Het team staat gesteld om de projectambitie waar te maken. Ook bij nieuw toe te voegen projectambitie wordt gecheckt of voldoende capaciteit aanwezig is om deze ambitie te omarmen.
Het team heeft voldoende tijd om (aanvullende) beheersmaatregelen op te pakken, zodat ongewenste gebeurtenissen (tijdig) kunnen worden voorkomen.
Projectbudget/ projectprognose versus het actuele verzamelde beeld ten aanzien van inhuur en product uitbestedingen tot einde werk
De voortgang op de activiteiten zijn in lijn met de beschikbare teamcapaciteit. De planner heeft inzicht in de capaciteits(on)mogelijkheden ten bate van uitwerking (bij)stuuropties in de capaciteitsplanning.
Leeft het team leeft teveel in de waan van de dag, Is er voldoende capaciteit om werk over te nemen tijdens back-up situaties? Is de back-up inrichting van het project is inzichtelijk en op orde.
Het officiële en werkdossier zijn goed ingericht en afgeschermd. De minimale bewaar data is op orde. Op basis van functies en rollen zijn de rechten in de systemen op orde.
Is er voldoende ambitie, hoe hoog is de werkdruk, is er tijd voor koffiepraat, Weet men elkaar te vinden, leeft het team in de waan van de dag? De projectondersteuner heeft zicht op de teambezetting tijdens de projectdagen en hoe binnen het project elkaar gevonden wordt.
Het organogram die door de PO wordt bijgehouden komt overeen met de capaciteitsuitwerking van de capaciteitsmanager.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: CM01 Capaciteitsmanagement
Naar: CM02 Opstellen capaciteitsoverzicht
Naar: CM03 Actualiseren capaciteitsoverzicht
Naar: CM04 Meerjarendoorkijk
Naar: CM05 CapMan afstemming
Naar: CM06 Aanvraag tot Inhuur
Naar: CM07 Input ten bate van rapportages
Naar: CM08 CM Raakvlakken
Naar: CM09 Vraag, toekenning en werkelijk
Naar: CM10 Vast, inhuur, uitbesteding
Naar: CM11 Toepassing wet DBA
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
Het op orde krijgen en houden van de projectcapaciteit is vaak een samenspel tussen afdeling, project en de ambitie.
De Projectambitie welke wordt afgestemd tussen de intern opdrachtgever en het projectteam bepaald de benodigde capaciteit om deze ook waar te kunnen maken. Aangezien beschikbare capaciteit vaak een knelpunt is wordt bij deze afstemming de haalbaarheid van de ambitie gezamenlijk vastgesteld. Het is onbekend of gehaalde resultaten uit het verleden ook zullen leiden tot een goede invulling van de ambitie in de toekomst. De opdracht kan anders van aard zijn, belangen kunnen veranderen en de teamsamenstelling zal in de tijd veranderen.
De afdeling dient de projectteams te voorzien van de benodigde teamleden om de opdrachten ook te kunnen realiseren. Deze belangen gaan verder dan de losse projecten op zich zelf, waardoor de vraag vanuit het team niet perse hoeft te eindigen in een daadwerkelijke toekenning vanuit de afdeling. Indien het voortkomt dat verschil ontstaat tussen hele succesvolle en minder succesvolle teams is het nog lastiger in te schatten welke capaciteitshoeveelheid nu daadwerkelijk nodig is om van alle projecten een succes te maken. Succes is hierbij wel vaker gekoppeld aan het bereiken van efficiëntie op de inzet waardoor minder tijd nodig is voor hetzelfde werk wat elders ook wordt uitgevoerd (zonder dat men hier goed de vinger op kan leggen).
Het projectteam die de ambitie geaccepteerd heeft ervaart zelf ook (minder) efficiëntere perioden. Organisatie ontwikkelingen, teamlid wisselingen veranderingen van kennis en ervaringsniveaus van teamleden hebben tot gevolg dat de capaciteitsvraag kan veranderen los van wat normaal verwacht zou worden. Grote organisatorische wijzigingen kunnen op grote schaal zand in de radars strooien waar de separate projectteams lang de nadelige effecten van kan ondervinden. Het niet halen van wellicht extern beloofde resultaten leidt wel vaker tot een toename van het aantal controles/ toename van rapportage behoefte wat juist in de fase dat alles minder soepel loopt dan gehoopt niet echt handig is en kan leiden tot de self fullfilling profency.
Projectteam intern is hier alsnog een goede totaalinvulling aan te geven dat gaat als volgt:
Het projectteam bepaalt team intern de vraag, wat is de capaciteit die nodig is voor het project op korte en langere termijn. deze intern afgestemde en vastgestelde vraag wordt in de capaciteitsuitwerking van de organisatie 100% overgenomen. Zonder deze toekenning kan de projectambitie niet worden gehaald. De projectteam intern verantwoordelijke IPM rolhouder stemt deze vraag af met zijn afdelingshoofd, zodat de vraag eerder bekent is dan opgenomen in de organisatie capaciteitsuitwerking.
Vanuit de IPM afdelingshoofden vindt na afstemming met de IPM rolhouder en de organisatie interne afstemming toekenning plaats. Deze toekenning kan 100% van de vraag zijn, maar het kan ook minder dan 100% van de vraag zijn.
Na toekenning vindt daar waar nodig de werving en selectie plaats waarna de medewerker de bijdrage gaat leveren aan de projectambities. Bij de volgende capaciteitsmanagement update (of verder in de tijd) komt naar voren dat de capaciteit toereikend is of niet. Het kan zijn dat niet alle capaciteit is toegekend wat leidt tot achterstand in de planning/ verlies van geloof in de haalbaarheid van de ambitie en de haalbaarheid van de mijlpalen in gevaar komen. Indien dan alsnog capaciteit ontoereikend blijft heeft de projectmanager alsnog een keuze. De werkelijkheid blijft dynamisch één kleine mogelijk onzichtbare wijziging kan net zo goed ervoor zorg dragen dat de projectambitie makkelijk wordt gerealiseerd ook al is de totale inzet niet toegenomen of zelfs afgenomen. Dit blijft een wonderlijk geheel waar de opdrachtgever, de afdelingshoofden en het projectteam met elkaar in gesprek dient te blijven om samen de organisatie ambitie zo goed mogelijk vorm te blijven geven.
De projectmanager is verantwoordelijk voor de geaccepteerde ambitie. Bij deze ambitie horen ook afgestemde voorwaarden. Het kan zijn dat invulling op de voorwaarden ontbreekt of dat de voorwaarden vooraf niet goed zijn ingeschat waardoor de ambitie onhaalbaar is. Dit betekend dat de projectmanager in dat geval hier het gesprek over aan kan gaan. Welk deel van de in opdrachtgegeven ambitie kan niet meer garant voor worden gestaan/ wordt teruggegeven aan de intern opdrachtgever om zo ook het team te beschermen en er samen voor te zorgen dat verlies van effectiviteit onnodig verder gaat toenemen. Het verlagen van de team ambitie kan het redmiddel zijn voor het team om alsnog met de toegekende beperkte capaciteit de rest van de ambitie alsnog waar te maken. Ook deze aanpassingen wordt besproken met de capaciteit leverende afdelingen om zo alsnog een zo goed mogelijk totaalplaatje van de organisatie te blijven vormen.
Wat er ook gebeurd m.b.t. de capaciteitsinzet. De effecten blijven een keuze die het beste zo expliciet mogelijk genomen kunnen worden. Het projectteam is niet een slachtoffer maar is zelf actief onderdeel van dit capaciteitsspel.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: CM01 Capaciteitsmanagement
Naar: CM02 Opstellen capaciteitsoverzicht
Naar: CM03 Actualiseren capaciteitsoverzicht
Naar: CM04 Meerjarendoorkijk
Naar: CM05 CapMan afstemming
Naar: CM06 Aanvraag tot Inhuur
Naar: CM07 Input ten bate van rapportages
Naar: CM08 CM Raakvlakken
Naar: CM09 Vraag, toekenning en werkelijk
Naar: CM10 Vast, inhuur, uitbesteding
Naar: CM11 Toepassing wet DBA
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
Het op orde krijgen en houden van de projectcapaciteit is vaak een samenspeltussen afdeling, project en de ambitie.
De Projectambitie welke wordt afgestemd tussen de intern opdrachtgever en het projectteam bepaald de benodigde capaciteit om deze ook waar te kunnen maken. Aangezien beschikbare capaciteit vaak een knelpunt is wordt bij deze afstemming de haalbaarheid van de ambitie gezamenlijk vastgesteld. Het is onbekend of gehaalde resultaten uit het verleden ook zullen leiden tot een goede invulling van de ambitie in de toekomst. De opdracht kan anders van aard zijn, belangen kunnen veranderen en de teamsamenstelling zal in de tijd veranderen.
De afdeling dient de projectteams te voorzien van de benodigde teamleden om de opdrachten ook te kunnen realiseren. Deze belangen gaan verder dan de losse projecten op zich zelf, waardoor de vraag vanuit het team niet perse hoeft te eindigen in een daadwerkelijke toekenning vanuit de afdeling. Indien het voortkomt dat verschil ontstaat tussen hele succesvolle en minder succesvolle teams is het nog lastiger in te schatten welke capaciteitshoeveelheid nu daadwerkelijk nodig is om van alle projecten een succes te maken. Succes is hierbij wel vaker gekoppeld aan het bereiken van efficiëntie op de inzet waardoor minder tijdnodig is voor hetzelfde werk wat elders ook wordt uitgevoerd (zonder dat men hier goed de vinger op kan leggen).
Het projectteam die de ambitie geaccepteerd heeft ervaart zelf ook (minder)efficiëntere perioden. Organisatie ontwikkelingen, teamlid wisselingenveranderingen van kennis en ervaringsniveaus van teamleden hebben tot gevolg dat de capaciteitsvraag kan veranderen los van wat normaal verwacht zou worden. Grote organisatorische wijzigingen kunnen op grote schaal zand in de radars strooien waar de separate projectteams lang de nadelige effecten van kan ondervinden. Het niet halen van wellicht extern beloofde resultaten leidt wel vaker tot een toename van het aantal controles/ toename van rapportage behoefte wat juist in de fase dat alles minder soepel loopt dan gehoopt niet echt handig is en kan leiden tot de self fullfilling profency.
Projectteam intern is hier alsnog een goede totaal invulling aan te geven dat gaat als volgt:
Het projectteam bepaalt team intern de vraag, wat is de capaciteit die nodig is voor het project op korte en langere termijn. deze intern afgestemde en vastgestelde vraag wordt in de capaciteitsuitwerking van de organisatie 100%overgenomen. Zonder deze toekenning kan de projectambitie niet worden gehaald. De projectteam intern verantwoordelijke IPM rolhouder stemt deze vraag af met zijn afdelingshoofd, zodat de vraag eerder bekent is dan opgenomen in de organisatie capaciteitsuitwerking.
Vanuit de IPM afdelingshoofden vindt na afstemming met de IPM rolhouderen de organisatie interne afstemming toekenning plaats. Deze toekenning kan100% van de vraag zijn, maar het kan ook minder dan 100% van de vraag zijn.
Na toekenning vindt daar waar nodig de werving en selectie plaats waarna de medewerker de bijdrage gaat leveren aan de projectambities. Bij de volgende capaciteitsmanagement update (of verder in de tijd) komt naar voren dat de capaciteit toereikend is of niet. Het kan zijn dat niet alle capaciteit is toegekend wat leidt tot achterstand in de planning/ verlies van geloof in de haalbaarheid van de ambitie en de haalbaarheid van de mijlpalen in gevaar komen. Indien dan alsnog capaciteit ontoereikend blijft heeft de projectmanager alsnog een keuze. De werkelijkheid blijft dynamisch één kleine mogelijk onzichtbare wijziging kan net zo goed ervoor zorg dragen dat de projectambitie makkelijk wordt gerealiseerd ook al is de totale inzet niet toegenomen of zelfs afgenomen. Dit blijft een wonderlijk geheel waar de opdrachtgever, de afdelingshoofden en het projectteam met elkaar in gesprek dient te blijven om samen de organisatieambitie zo goed mogelijk vorm te blijven geven.
De projectmanager is verantwoordelijk voor de geaccepteerde ambitie. Bij deze ambitie horen ook afgestemde voorwaarden. Het kan zijn dat invulling op de voorwaarden ontbreekt of dat de voorwaarden vooraf niet goed zijn ingeschat waardoor de ambitie onhaalbaar is. Dit betekend dat de projectmanager in dat geval hier het gesprek over aan kan gaan. Welk deel van de in opdracht gegeven ambitie kan niet meer garant voor worden gestaan/ wordt teruggegeven aan de intern opdrachtgever om zo ook het team te beschermen en er samen voor te zorgen dat verlies van effectiviteit onnodig verder gaat toenemen. Het verlagen van de team ambitie kan het redmiddel zijn voor het team om alsnog met de toegekende beperkte capaciteit de rest van de ambitie alsnog waar te maken. Ook deze aanpassingen wordt besproken met de capaciteit leverende afdelingen om zoals nog een zo goed mogelijk totaalplaatje van de organisatie te blijven vormen.
Wat er ook gebeurd m.b.t. de capaciteitsinzet. De effecten blijven een keuze die het beste zo expliciet mogelijk genomen kunnen worden. Het projectteam is niet een slachtoffer maar is zelf actief onderdeel van dit capaciteitsspel.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: CM01 Capaciteitsmanagement
Naar: CM02 Opstellen capaciteitsoverzicht
Naar: CM03 Actualiseren capaciteitsoverzicht
Naar: CM04 Meerjarendoorkijk
Naar: CM05 CapMan afstemming
Naar: CM06 Aanvraag tot Inhuur
Naar: CM07 Input ten bate van rapportages
Naar: CM08 CM Raakvlakken
Naar: CM09 Vraag, toekenning en werkelijk
Naar: CM10 Vast, inhuur, uitbesteding
Naar: CM11 Toepassing wet DBA
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
De ZZP inhuur is per januari helaas "ineens" stukken lastiger geworden. vanaf 2026 / begin 2027 zal de toezicht op deze inhuur verder toenemen en wordt vanuit de belastingdienst gekeken of sprake is van schijnzelfstandigheid.
Het vraagstuk is ook gekoppeld aan de EU geldstromen. De EU subsidies zullen naar verwachtingen met € 800 Mln afnemen indien de ZZP inrichting niet aan de eisen van de EU voldoen. Een inkomstenbron die de overheid niet graag wil gaan missen.
Medewerkers die door de organisatie ontslagen worden en als ZZPers voor laag tarief terug worden ingehuurd. Deze medewerkers krijgen met de nieuwe wetgeving extra bescherming. Indien de ZZPer voor een lager tarief dan 37,- per uur* door de organisatie wordt ingehuurd, wordt indien dit geconstateerd wordt, dit gezien als schijnzelfstandigheid, met de nodige bijhorende boetes tot gevolg. Dit deel van de ZZP wereld is naar verwachting niet van toepassing binnen onze projectopdrachten.
* deze wet is nog niet helemaal door de 1e en 2e kamer maar zal naar verwachting ca zomer 2026 van kracht zijn.
ZZPers dragen ten opzichte van medewerkers in loondienst zeer beperkte premies af voor het sociale zorgstelsel. Door de toenamen van het aantal ZZPers in de afgelopen jaren is deze onbalans toegenomen. Met de nieuwe wetgeving waarbij aangetoond dient te worden dat geen sprake is van schijnzelfstandigheid heeft een behoorlijke aanscherping plaatsgevonden op deze inhuur uitvraag waar nog aardig mee geworsteld wordt. Naast de beoordeling van de werkzaamheden/ de vragen die hierbij gesteld kunnen worden is het ook de vraag wat ZZP nu is. Betreft dit ook de medewerkers die vanuit een BV constructie inschrijven op de inhuur uitvragen? De toepassing van deze wetgeving het constateren van tekortkomingen in dit proces en de oplegging van de boetes is nog een werk in uitvoering waarbij organisaties strenger voor zichzelf kunnen zijn dan vanuit de overheid is opgelegd.
Wat nu het geval kan zijn is dat overheidsorganen onrechtmatig ZZP uitvragen intern verbieden waarmee detacheringsbureaus een voordeel wordt geboden ten opzichte van de ZZP ondernemers. Jurisprudentie wijst uit dat dit onrechtmatig is en binnen de 2e kamer is middels een motie in mei 2025 vastgesteld dat deze uitsluiting door de overheidsorganen niet mag worden toegepast. Het niet mogen wil niet zeggen dat deze informatie bij eenieder bekent is en daar ook al op geacteerd wordt. De spanning op mogelijke boetes is hoog, de consequenties zijn nog immer te onduidelijk derhalve wordt overheid intern heel voorzichtig opgetreden (met de nodige interne en externe schade tot gevolg). Deze link geeft inzicht in de huidige meer hoopvolle richting (april 26) waarmee de spanning kan gaan afnemen.
Uitvraag meer ZZP proof maken, waarbij meer invulling wordt gegeven aan de indicatoren waarmee schijnzelfstandigheid een risico is.
Organisatie intern per inhuur uitvraag/ toekenning de aansluiting ten opzichte van de wet verwachtingen middels een afweegkader uitwerken. Wat is de toelichting die beschikbaar is waarmee aangetoond kan worden dat geen sprake is van schijnzelfstandigheid, zodat onderbouwing beschikbaar is en het risico op boetes wordt geminimaliseerd.
Als laatste is het de hoop dat door toetsing en het delen van de resultaten het inzicht van wat nu welen wat niet mag inzichtelijker worden. Zo draagt een ZZPer in loondienst in eigen BV bij aan het zorgstelstel. Het verplichten van een arbeidsongeschiktheidsverzekering of het aantonen dat de medewerkers verzekert is kan als aanvullende onderbouwing worden toegevoegd dat ook deze medewerker zijn steentje bijdraagt.
Naar: PB01 Projectbeheersing
Naar: CM01 Capaciteitsmanagement
Naar: CM02 Opstellen capaciteitsoverzicht
Naar: CM03 Actualiseren capaciteitsoverzicht
Naar: CM04 Meerjarendoorkijk
Naar: CM05 CapMan afstemming
Naar: CM06 Aanvraag tot Inhuur
Naar: CM07 Input ten bate van rapportages
Naar: CM08 CM Raakvlakken
Naar: CM09 Vraag, toekenning en werkelijk
Naar: CM10 Vast, inhuur, uitbesteding
Naar: CM11 Toepassing wet DBA
Naar: AM01 AmbitieManagement
Naar: AS01 Analyse en Sturing
Naar: PM01 PlanningsManagement
Naar: KR01 Kansen en Risico management
Naar: FM01 Financieel Management
Naar: CM01 CapaciteitsManagement
Naar: KM01 KwaliteitsManagement
Naar: DB01 Data Beheer
Naar: PO01 Project Ondersteuning
