tijdens mijn studie en daarna op de "werkvloer" heb ik aardig wat theorien/ benaderingen/ ideeen/ concepten/ ervaringen horen en zien langs komen. Mijn beleving is dat binnen deze separate uitwerkingen vaak meerdere concepten opgenomen zijn waar het een meer is uitgediept dan het andere. Middels deze website wil ik de separate concepten per stuk uitwerken en kijken of ik deze in verband kan brengen met elkaar. Inmiddels is de tussenstand dat op deze site nu 150+ van deze benaderingen en separate concepten staan uitgewerkt. Binnen deze concepten tracht ik de relaties met andere rakende concepten in beeld te brengen, zodat daarmee een totaal ontstaat. Dit totaal vertegenwoordigd waarom we doen wat we doen, wat zit er achter onze acties en welke invloed hebben wij hierop. Mijn ervaring is dat tal van deze uitwerkingen waarschijnlijk al voor zich zullen spreken. Het is interessant om te kijken naar de persoonlijke ontwikkelpunten en de raakvlakken die daar bij in de buurt zitten. Inmiddels heb ik al een aantal "foto's" mogen maken, waarmee je een eigen beeld kan krijgen over jouw sterktes en kansen. De inzichten die daarbij voor jou naar voren komen kunnen jou/ het team/ de organisatie helpen om alles vanzelf goed te laten gaan en met meer plezier naar het werk te komen.
Naast deze voor mij hele interessante wereld waarbij ik poog een totaalbeeld te vormen hoe wij op het werk met elkaar om gaan, wil ik ook mijn eigen werkspecialisme zelf verder vorm gaan geven op de site. Op 17 november 2025 ben ik gestart met de uitwerking van "projectbeheersing" wat een eigen noemer heeft gekregen op de startpagina (hexagram links boven). Binnen deze uitwerking wil ik alles wat projectbeheersing betreft, de separate disciplines, de raakvlakken de toegevoegde waarde voor de organisatie vormgeven. Deze uitwerking is bedoeld voor mijn eigen werkplek zelf, op verzoek van anderen die vaak zoekende zijn achter de echte toegevoegde waarde van projectbeheersing. Daarnaast wil ik mijn inzicht/ eigen kijk op deze wereld zo breed mogelijk delen met eenieder die zoekende is hoe PB beter kan helpen. Deze uitwerking heeft een enorm groot raakvlak met de oorspronkelijke uitwerkingen, aangezien het "beheersen" vaak uit komt om de zoektocht waarom het gaat zoals het gaat en de opvolgacties om een beter pad te bewandelen.
Het idee van de kaartenbakken, waar dit "kaartje" ook te vinden is, is dat dat hier alle overige gerelateerde concepten per kaartje te vinden zijn. De 5 uitgelichte kaartjes (de belangrijkste kaartjes bij dit onderwerp) staan (kan helaas niet in webflow zover ik begreep) niet in deze kaartenbak zelf ook opgenomen. In de hoofdstuk uitwerkingen staan de specifieke concepten van het hoofdstuk zelf uitgewerkt (zie hieronder).
Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team
Naar: C. Probleem oplossen
Naar: C1. Het team
Naar: C2. Puzzelstukjes
Naar: C3. De puzzel
Naar: C4. Implementatie fase 1
Naar: C5. Implementatie fase 2
Naar: D. Het Gevoel
Naar: E. Benaderingen
Naar: Project Beheersing
In dit hoofdstuk worden de gedachtegangen verzameld gericht op wat we doen, waarom en wat het effect daarvan is. Dit betreft onder andere: meer uit jezelf halen, meer doen van wat je leuk vindt, hoe met je eigen valkuilen omgaan, erkenning, onnodig werk, tijd overhouden, normen en waarden, en bewuster met anderen omgaan, zie onderstaande uitwerkingen.
A1. Wel invullen voor een ander
A2. Pomodoro
A3. Golfsurfen
A4. Continu vergaderen
A5. Ja maar
A6. Groei
A7. IBO
A8. Liever teveel
A9. Gezonde fouten
A10. Rimpels
A11. Een gave
A12. Praten of mailen
A13. Verantwoord opdrachtnemer
A14. Vertrouwensbreuk
A15. Jij of ik
A16. Mail misinterpretatie
A17. Herinnering schaven
A18. Effectieve inzet
A19. Jip en Janneke
A20. Geheim
A21. Supersenior
A22. 1 persoon zegt wat 10 anderen denken
A23. Verwachtingen
A24. Helmvraag
A25. Onderschatten en overdrijven
A26. De manager groeifases
A27. Gezond Boeren Verstand
A28. Stiltekracht
A29. Win – Win
A30. Waarzegger
A31. Snoeppot
A32. Overbodige baan
A33. Ingebakken vlieg
A34. Charismatisch
A35. Loyaliteit
A36. Waan van de dag
A37. Span of control
A38. Schuldig
Naar: B. Team
Naar: C. Problemen oplossen
Naar: D. Het gevoel
Naar: E. Benaderingen
Naar: Projectbeheersing
Hoe heerlijk is het om met zo weinig mogelijk schakels samen te werken, waarbij je weet wat een ander in bepaalde situaties denkt en wil. Geen onnodige afstemmingen, maar lekker aan de slag. Dit samen schakelen zonder afstemming betreft WIVEA (wel invullen voor een ander). Een werkmethode die best vaak werkt, bv. ongevraagd ook drinken meenemen voor een ander als je lang aan het werk bent en tussendoor nog niks gedronken hebt. Helaas lijkt WIVEA lang niet in alle gevallen te werken. Daar is zelfs de NIVEA gedachte uit ontstaan (Niet Invullen Voor Een Ander). De componenten voor de (W/N) IVEA afweging:
Hoe beter we een ander (als totale persoonlijkheid) kennen des te groter de kans dat je kan inschatten wat een ander zou willen. Dit is bv te vinden in sterke teams, WIVEA is mogelijk
Hoe minder verschillende informatie betrokken is, des te groter de kans dat jij de situatie kan inschatten, WIVEA is mogelijk, je hoeft niet alles na te vragen.
Is er een (grote) kans op fouten als er niet expliciet wordt gemaakt? Als de kans mee valt (op eigen inschatting), dan zou ik het gewoon proberen. Bij de evaluatie kan hierbij ook naar voren komen dat de zender van de vraag wellicht volgende keer gelijk concreter kan zijn om misinterpretatie te voorkomen.
Alles expliciet maken kan leiden tot besluitenloosheid. Vergeving is soms beter dan toestemming vragen. Soms is elk besluit beter dan geen besluit (de schade bij geen besluit is groter dan een minder wenselijk besluit). WIVEA verkort het gesprek/ de discussie voorkomen, waar mogelijk geen tijd voor is (wel verhoogd risico). In dit soort gesprekken is het overigens ook aan de ander om te zeggen als ze iets echt niet willen, als dat niet gebeurd kan dat ook een kans bieden. Scenario uitwerkingen kunnen hierbij aanvullend helpen.
Er zijn veel gegevens aanwezig (bv. uit verschillende overleggen in andere samenstelling). Het kan zomaar zo zijn dat de ander een ander deel van de gegevens heeft omgezet naar informatie.
Zit je met meer personen in een overleg dan kan het zijn dat jij andere non-verbale signalen oppikt dan een ander (en daarmee andere informatie beschikbaar hebt).
Als het gaat over afstemming van verwachtingen, waarbij je samen vanuit verschillende schakels een eindpunt/ mijlpaal wil halen gebruik SMART.
Speelt er emotie bij de afstemmingen. Voorkom wildgroei van (nieuwe) herinneringen. Maak een gezamenlijk actie/ besluitenlijst.
Naar: A. Persoonlijk
In communicatie vormt het gebruik van 'ja maar' vaak een struikelblok. Door 'ja maar' te zeggen, zeg je eigenlijk 'nee'. Je geeft op een net wat aardigere manier aan het niet eens te zijn met de ander. In een gesprek met herhaaldelijk gebruik van "ja maar", ligt de nadruk meer op zelfverdediging dan op begrip. Beiden zijn bezig met een eigen boodschap en luisteren selectief naar de ander (welk argument ontkracht zijn standpunt). Hoe langer het gesprek op dit onderdeel des te groter de kans dat de standpunten steeds verder tegenover elkaar komen te staan.
Bij een woordenstrijd waarbij beide partijen zich ingraven in hun eigen standpunten, kan een strijd ontstaan waarbij er wordt gekeken wie de meeste argumenten kan verzinnen. Het idee dat degene met de meeste argumenten gelijk heeft, is een misvatting. In het gesprek kan het voelen dat je 'verloren' hebt als je minder argumenten hebt, maar blijf onthouden kwaliteit overtreft kwantiteit. En het gaat ook niet over het laatste wat gezegd is.
Een 'ja maar'-gesprek kan evolueren naar een constructievere 'ja en'-benadering. Hierbij worden verschillende perspectieven gecombineerd tot een gezamenlijk begrip. Zelfs als jouw idee niet de leidraad wordt, blijft er ruimte voor constructieve bijdragen. Door aspecten waar mogelijk samen te voegen kunnen beiden het succes van het idee ervaren.
Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team
Door mogelijkheden aan te pakken. Blijf jezelf ontwikkelen. Je bent nooit uitgeleerd. Maak gezonde fouten. Verdiep je expertise. Verbind de raakvlakken. Leer meer over hoe we onderling communiceren. Geef niet op, niet alles gaat lukken. De kunst is als het tegen zit om toch door te blijven zoeken naar wat wel lukt. De pech van afgelopen keer kan je helpen bij het succes in de toekomst.
Als je zelf groeit, groeit ook het team. Als jij er voor zorgt dat het werk net iets makkelijker gaat in het team, krijgen anderen in het team ook weer iets meer ademruimte. En je kan je nieuwe kennis delen met de teamleden, zodat die ook hier een voordeel in kunnen krijgen. Daarnaast is het goed voor de teamspirit. Door jezelf te ontwikkelen doe je kennis op, waardoor het in de toekomst in je (nieuwe) werkomgeving het weer net een stukje makkelijker gaat dan voorheen. Werk aan jezelf, dan werk je ook aan je sterke team. Het geeft meerdere voordelen:
Blijf naar jezelf kijken => Hoe en waar kan en wil je groeien en wie kan je hierbij helpen. Kijk ook naar de werkzaamheden (net) buiten je eigen huidige vakgebied. Wellicht zijn er back-up mogelijkheden in een ander vakgebied, om zo je expertise te verbreden. Jij als persoon bent en blijft het belangrijkste, werk is een activiteit waar je altijd zelf voor kiest om dat te doen (met sterk gemotiveerde redenen).
Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team
Één methode om dit mogelijk te kunnen bepalen is als volgt:
1. Inhoudelijk: is het werk leuk / uitdagend?
2. Beloning: is het salaris acceptabel?
3. Omstandigheden: Is het een prettige werkomgeving, zijn het leuke collega's?
Jij bent belangrijk. Je werkt een lange tijd van je leven, zorg goed voor jezelf. Trouw aan de organisatie is een hele mooie eigenschap. Ben je ook trouw aan jezelf? Zit jij de juiste werkplek? Kijk naar de volgende drie onderdelen: Inhoud, Beloning en Omstandigheden. Als je over twee van de drie onderdelen positief bent, is dat nog oké.
1. Inhoud: is het werk inhoudelijk leuk/ uitdagend genoeg, zijn er nog ontwikkelkansen?
2. Beloning: is het salaris goed/ acceptabel? Kijk ook wat je ergens anders kan verdienen.
3. Arbeidsomstandigheden: Is het een prettige werkomgeving, zijn het leuke collega's en managers, is het een gezellige ruimte?
Het is ook mogelijk dat bv het samenwerken met je collega's of de loyaliteit aan de organisatie genoeg energie kan geven om toch het werk te blijven doen wat je nu doet. Kortom niet blindstaren op deze benadering, het is slechts een van de vele brillen waar je eens door heen kan kijken om te bepalen of het aanvullend inzicht geeft. De onzekerheid i.r.t. het solliciteren is ook niet voor iedereen weggelegd, bedenk wat die mogelijke onzekerheid met jou zou doen. Dit zijn factoren waardoor je kan denken, ik heb het lang zo slecht niet op de plek waar ik nu zit.
Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team
Door te zorgen dat je teveel werk hebt. verzamel meer verschillende soorten werk. Het werk wat je het leukste vindt/ je het makkelijkste af gaat ga je waarschijnlijk als eerste doen. Het minder leuke werk blijft liggen.
Als je teveel werk hebt focus dan op de werkzaamheden die je het leukst vindt. Door hier veel aan te werken is het niet alleen leuk, maar wordt je er ook steeds beter in. Verzamel meer van deze werkzaamheden indien mogelijk. Het werk wat je minder leuk vind of je minder makkelijk af gaat blijft liggen/ hou je over. Bepaal of je dat werk wel echt leuk genoeg vindt om te blijven doen. Kijk om je heen naar de teamleden/ raakvlakwerkzaamheden bij anderen, die mogelijk interesse hebben in deze resterende werkzaamheden. Wellicht willen anderen deze werkzaamheden overnemen omdat het werk wel aansluit op wat zij leuk vinden of op hun groeipad/ verbreding van kennis. Kijk of je werk kan ruilen. Er zijn vaak veel raakvlakken binnen het werk. Het werk begint en eindigt vaak niet bij één persoon, maar betreft een samenwerking van meerdere personen. Blijf samen in gesprek. Samen kijk je hoe het totaal met zo weinig mogelijk energie verspilling gerealiseerd kan worden.
Naast anderen helpen, Back-up ondersteuning, kijken welke werkzaamheden je leuk lijken om op te pakken is de workload te hoog. Het is gewoon teveel werk. Praat er over met het team of met je manager. Kijk of je samen de processen en eenieders rol hierin kan evalueren. Kan het werk herverdeeld worden/ spelen anderen ook met ambities of bijvoorbeeld processen die te lang duren? Het werk en de werkverdeling is continu in ontwikkeling. Iets wat een maand geleden binnen 5 minuten geregeld was kan nu goed uren duren. Deze ontwikkelingen hangen van veel verschillende factoren samen. Wellicht zijn er meer op persoonlijk vlak ontwikkelingen die jou bezig blijven houden, waardoor je minder gedaan krijgt. De boog kan niet altijd gespannen blijven. Hoe langer de spanning aanhoud des te minder de flexibiliteit wordt. Ook een belangrijke taak voor de manager en het team om deze signalen tijdig op te pikken.
Het kan zijn dat je ook na afstemmingen/ evaluaties met het team en je manager je het werk alsnog niet kan overdragen. Blijf voor (zover dat kan*) baas over je eigen leven. Kies zelf wat je wel en niet meer gaat doen. Geef aan dat bepaalde werkzaamheden niet meer gedaan gaan worden. De andere oplossing, negeren van het probleem op korte termijn en uiteindelijk overspannen/ met een burn-out thuis zitten is voor niemand een goede oplossing. Blijf in control over je eigen leven, kijk naar loyaliteiten en IBO. Zorg voor mensen om je heen waar je over dit probleem kan blijven praten, dat kan ook privé een vriend of vriendin zijn. ook jouw manager dient dit echt serieus te nemen en niet weg te komen met "deal er maar mee/ niet mijn probleem". Werk is uiteindelijk maar werk, nooit een goede reden om zelf er aan onder door te gaan, blijf altijd voor jezelf kiezen.
* wellicht te makkelijk beredeneerd vanuit mijn kant, ik kan niet voor iedereen/ alle werkvloeren spreken of dit een reële mogelijkheid is.
Als laatste kan het zijn dat je denkt, klinkt allemaal leuk maar ik ga mijn baan niet opzeggen, ik krijg geen gehoor het is allemaal teveel, dan ga ik er maar aan onderdoor (of positief geformuleerd, morgen zal het vast allemaal wel beter zijn). Loyaliteit is bijvoorbeeld echt niet iets wat je makkelijk langs de kant zet. En Soms is er gewoon een grotere ambitie. In dat geval is er nog één ander redmiddel. Waar heb jij het meeste last van als het blijft liggen? Focus op dat deel van het werk. Als de rest blijft liggen, dan blijft het liggen. De organisatie is groter dan jou. Jouw problemen kunnen ook zomaar de problemen zijn van anderen. Niet alle werkzaamheden zijn even belangrijk. Als er werk blijft liggen wil niet zeggen dat alles daarna fout gaat. Soms is de organisatie er nog niet aan toe te veranderen. Kijk hoe jij je trouw gekoppeld hebt aan de organisatie en is het mogelijk om ook los te laten, zodat je jezelf kan beschermen. Mocht jouw werk blijven liggen en dit de aanpak van de organisatie zijn, dan kan het zomaar zo zijn dat bij anderen ook werk blijft liggen, dit kan zomaar onderdeel van de norm zijn.
Als er teamleden zijn die de tijd hebben om alles in de puntjes uit te werken of te controleren dan kan het zijn dat deze persoon te weinig werk heeft. Is het wenselijk/ noodzakelijk dat alles echt helemaal uitgeplozen wordt, helpt dat voor het eindproduct? Zo ja blijven doen, zo nee wellicht een goed moment om het werk te herverdelen. Niet iedereen heeft het geluk tijd beschikbaar te hebben voor alle details. Bij een scheve werkverdeling kan dat (wederzijdse) irritatie in de hand werkt. Door het werk te herverdelen kan er voor gezorgd worden dat de totale werktijd van het team beter wordt benut en tijd voor detaillering gelijkmatiger verdeeld is. Kijk of je mee gan doen aan de rode stroom uitdagingen in het team/ de organisatie. Hoe kan jij helpen om de gezamenlijke werkdruk in goede balans te houden. Wellicht mooi moment om een dergelijke werkgroep in te stappen.
De theorie van de 10.000-uur regel, voorgesteld door Anders Ericsson, stelt dat het ongeveer 10.000 uur gerichte oefening kost om een expert te worden in een bepaald vakgebied. Deze regel is gebaseerd op het idee dat excellentie in welk domein dan ook voornamelijk het resultaat is van langdurige en doelgerichte oefening, in plaats van louter aangeboren talent.
Anders Ericsson, een Zweedse psycholoog, onderzocht jarenlang de bronnen van expertise en de ontwikkeling van uitzonderlijke prestaties. Hij ontdekte dat mensen die opmerkelijke vaardigheden bereikten, zoals professionele musici, atleten, wetenschappers en anderen, vaak duizenden uren hadden besteed aan intensieve, gefocuste training en oefening.
De 10.000-uur regel impliceert dat het niet alleen gaat om de hoeveelheid tijd die wordt besteed aan oefenen, maar ook om de kwaliteit van die oefening. Gerichte, doelbewuste oefening, waarbij iemand zich richt op specifieke aspecten van verbetering en voortdurende feedback ontvangt, is essentieel voor het ontwikkelen van expertise.
Het is belangrijk op te merken dat de 10.000-uur regel geen absolute regel is, maar eerder een algemeen richtsnoer. De hoeveelheid tijd die nodig is om een expert te worden kan variëren afhankelijk van factoren zoals individuele verschillen in talent, motivatie, de aard van het vakgebied en de kwaliteit van de training. Sommige mensen kunnen expertise bereiken met minder uren oefening, terwijl anderen mogelijk meer tijd nodig hebben.
Desalniettemin benadrukt de 10.000-uur regel het belang van consistentie, toewijding en doelgerichte oefening als fundamentele ingrediënten voor het bereiken van uitmuntendheid en expertise in welk vakgebied dan ook.
Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team
Naar: C. Problemen oplossen
Naar: C1. het team
Het betekent dat je een minder conventioneel pad bewandelt, een pad dat rijk is aan mogelijkheden voor ontwikkeling. Net zoals op school, waar oefeningen en fouten helpen om nieuwe inzichten te verkrijgen, zijn fouten essentieel voor groei. Toch is dit pad ook gevaarlijk. Fouten maken gaat vaak gepaard met straf of verlies in status. In dergelijke gevallen is het belangrijk om de steun te hebben van je manager of andere teamleden.
Het is gezond om fouten te maken, omdat ze ons in staat stellen te begrijpen wat wel en niet werkt, en waarom. De grens tussen goed en fout is voortdurend in beweging door veranderingen in normen, waarden, productietechnieken en teamdynamiek. Als we te voorzichtig zijn, blijft veel potentieel onbenut. Het is cruciaal om deze fouten te herkennen, zodat ze niet worden geïntegreerd in standaard processen. Blijf kritisch. Waarom doen we de dingen die we doen. Onbedoelde fouten kunnen gemakkelijk in het proces sluipen. Het is niet handig om vast te houden aan de opmerking "wij doen dit altijd zo". Bovendien kunnen doorlooptijden worden verkort als we fouten durven te maken en niet streven naar perfectie. Het vroegtijdig delen van concepten biedt anderen de kans om hun eigen inbreng te leveren, wat uiteindelijk kan resulteren in een meer gedragen product of concept.
Zie fouten als natuurlijke en waardevolle onderdelen van het leerproces. Moedig een cultuur aan waarin het maken van fouten wordt gezien als een kans om te leren en te groeien.
Neem de tijd om fouten te analyseren en te begrijpen wat er is misgegaan en waarom. Dit kan helpen om patronen te identificeren en toekomstige fouten te voorkomen.
Moedig open communicatie aan binnen het team, waarin fouten zonder angst kunnen worden besproken. Dit helpt om eventuele problemen snel aan te pakken en te corrigeren.
Deel verhalen over fouten en lessen die zijn geleerd met anderen binnen de organisatie. Dit kan een waardevolle bron van kennis en inspiratie zijn voor iedereen om van te profiteren.
Wees bereid om aanpassingen te maken en nieuwe benaderingen te proberen als reactie op fouten. Flexibiliteit en veerkracht zijn essentieel voor het omgaan met veranderingen en uitdagingen.
Niet alle fouten zijn wenselijk. Als een fout bijvoorbeeld leidt tot faillissement, letsel of het falen van een team, dan zijn deze fouten ongewenst. Persoonlijke ontwikkeling mag niet ten koste gaan van alles.
Heb je deze week al een fout gemaakt? Zo ja, goed zo! Je bent bezig met ontwikkeling en houdt jezelf scherp. Anderen zien dat je een mens bent en geen robot. Je bent een voorbeeld voor anderen! Zo niet, dan liggen er nog volop kansen deze week.
Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team
Ja, de hele kleine gebeurtenissen van vandaag kunnen hele grote gevolgen hebben morgen. Deze effecten zijn veelal onzichtbaar. Als kleine dingen veel invloed kunnen hebben, laat dit dan voor zover mogelijk in je voordeel werken.
Kleine wijzigingen kunnen onverwacht grote gevolgen hebben op plekken waar je het niet verwacht. Als medewerker kan het zijn dat je denkt wat ik doe heeft geen effect op de organisatie, voortgang, samenwerking. Maar wat wij niet zien is dat de kleine dingen juist enorme effecten kunnen hebben. Als jij vandaag toevallig met het goede been uit bed stapt, kan het zomaar zijn dat er op korte termijn een groot besluit wordt genomen. Want wat jij niet wist is dat jouw enthousiasme vandaag aanstekelijk werkte op anderen die dat ook weer door vertaalden naar hun omgeving, waardoor er net een paar inhoudelijks stappen extra gezet konden worden en men meer open stond om het belangrijke besluit mogelijk te maken.
Het is voor mij onbekend of en wat de gevolgen zijn van mijn aandeel op mijn omgeving. Ik kan wel zelf kiezen waar ik voor sta en hoe ik dat uitdraag. Deze keuze in het klein kan een gevolg hebben in het groot. Wat zijn dan de kleine dingen waar ik in het grote geheel mijn bijdrage op wil doen? Voor mij is de keuze om zelf zo positief mogelijk in het leven te staan, anderen te helpen, betrouwbaar te zijn en een veilige plek te bieden en vertrouwen te geven, inhoudelijk net een steentje extra bij te dragen binnen de teams waar ik werkzaam ben. Ik hoop dat in het grote geheel dit meer doet dan mijn de losse acties (niet aan mij gekoppeld). Zo kan je bv. deze site zien. Het is open omgeving, iedereen kan er zijn voordeel mee doen, maar zou dat dan iets vervelends zijn? Als deze boodschappen aanslaan en juist meer voor mijn niet beïnvloedbare omgeving mag betekenen. Het groen in mij vind het heerlijk als alles weer net wat menselijker, verdraagzamer, empathisch, bewuster, positiever, energieker in de wereld wordt. Het is mooi als ik daar op de achtergrond iets in mag bijdragen.
Naar: A. Persoonlijk
Naar: C4. Implementatie fase 2
Naar: D. Gevoel
Dit betekent dat iedere persoon een eigen set normen en waarden, specifieke gaven en kwaliteiten, levenservaringen en valkuilen heeft. Deze diversiteit brengt zowel enorme potentie als potentiële uitdagingen met zich mee. Als willekeurige individuen samenkomen, kan dit leiden tot mooie samenwerkingen, maar het kan ook minder vruchtbaar zijn.
Als er zich een probleem voordoet en anderen in de omgeving dat ook ervaren, kan er een natuurlijke neiging ontstaan om samen te werken aan het oplossen van dat probleem. Hierbij maken mensen automatisch gebruik van de unieke kwaliteiten die elk individu in de groep te bieden heeft. Sommige mensen zullen misschien prominenter aanwezig zijn dan anderen. Normen en waarden worden tijdens dit groepsproces vaak impliciet vergeleken, en de effectiviteit van de samenwerking wordt beoordeeld. Meestal gebeurt dit onopvallend, tenzij expliciet besproken, zoals tijdens teambuildingsdagen. De uitkomst van deze samenwerking kan succesvol zijn, minder succesvol, of zelfs uit de hand lopen, afhankelijk van de dynamiek binnen de groep.
Binnen een team worden de kwaliteiten van elk individu gebruikt op basis van wat al bekend is of wat nodig is voor de taak. Als er al eerder is samengewerkt, kan het zijn dat men weet welke specifieke talenten iemand heeft, wat de samenwerking efficiënter maakt. Echter, het team is mogelijk niet op de hoogte van alle kwaliteiten die beschikbaar zijn, en soms kan iemand anders in de groep beter geschikt zijn voor een bepaalde taak. Dit kan gebeuren als de persoon die het eigenlijk beter kan, dit nog niet heeft getoond, bijvoorbeeld omdat hij nieuw is in de groep of aarzelt om zijn vaardigheden te tonen, wat vaak samenhangt met normen en waarden en wat we wel en niet denken te weten.
Iedereen heeft een eigen set kwaliteiten. Wanneer je deel uitmaakt van een team, bepaal je bewust en onbewust welke van deze kwaliteiten je wil laten zien. Urgentie speelt hierbij een belangrijke rol, evenals de bereidheid om van de groep een sterk team te maken. Als iemand iets als belangrijker beschouwt dan anderen, zal diegene eerder actie ondernemen in die richting. Dit kan vergelijkbaar zijn met een thuissituatie waarin de ene persoon het eerder vies of niet opgeruimd vindt dan de ander, wat tot onbedoelde frustraties leidt bij de ander. Het niet tonen van jouw kwaliteiten omdat voor jou de noodzaak nog niet hoog genoeg is, betekend niet dat jij hier dan minder goed in bent dan een ander. De kunst wordt om in dat geval dan toch als groep er gebruik van te gaan maken. Dat kan voornamelijk als men op de hoogte is van wat je kan (het ooit eerder getoond hebt).
Als je jezelf wilt ontwikkelen is het raadzaam om je te richten op het ontwikkelen van je gaven. Hetgeen waar je van nature goed in bent, interesseert je, en daar wil je graag tijd in stoppen en daarmee jezelf verbeteren. Toch moeten valkuilen niet genegeerd worden. Het is belangrijk om je bewust te zijn van je zwakke punten en te voorkomen dat deze optreden. Vraag je omgeving om je te helpen dit samen te vermijden. Wat voor jou een valkuil is, kan voor een ander een kans zijn. Zo kan samenwerking tussen individuen met verschillende kwaliteiten en valkuilen leiden tot een mooie samenwerking.
In de loop van de jaren ontwikkelen je kwaliteiten en valkuilen zich, zie onderstaande weergave. De kwaliteiten verbeteren zich omdat je hier ook meer tijd in steekt De valkuilen ontwikkelen zich ook, deze treden zo nu en dan wel eens op waarbij je in de tijd ook jezelf trucks aanleert om hier beter mee om te gaan. Zo kan het zijn dat in de loop van de tijd je valkuil" zomaar dezelfde werkkwaliteit oplevert (B) als je kwaliteit jaren terug in de tijd. Kortom ook kan groeien op alle onderdelen. De situatie oplossingen van jou toen je puber was kunnen zomaar nooit meer de oplossingen zijn als je het nu nog een keer zou meemaken (je hebt er van geleerd/ je bent inmiddels stukken verder).
Erken en waardeer de unieke kwaliteiten en bijdragen van elk teamlid. Zie diversiteit als een bron van kracht en mogelijkheid, en moedig een inclusieve cultuur aan waarin alle stemmen worden gehoord.
Moedig teamleden aan om hun perspectieven te delen en respectvol naar elkaar te luisteren. Dit helpt misverstanden te voorkomen en bevordert een cultuur van begrip en samenwerking.
Help teamleden zich bewust te worden van hun sterke punten en valkuilen. Moedig hen aan om te focussen op hun gaven en talenten, terwijl ze ook werken aan het vermijden of beheren van hun zwakkere gebieden.
Zorg ervoor dat alle teamleden zich betrokken voelen bij het bereiken van deze doelen en dat ze zich inzetten voor het succes van het team als geheel.
Door de kracht van diversiteit te omarmen en effectieve samenwerkingspraktijken toe te passen, kunnen organisaties gedijen in een steeds veranderende en veeleisende wereld. Het erkennen en benutten van de unieke bijdragen van elk individu draagt bij aan een inclusieve en succesvolle organisatiecultuur.
Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team
Een opdrachtnemer is meer dan een partij of persoon die iets levert met een bepaald kwaliteitsniveau. Als opdrachtnemer, of je nu in loondienst bent of niet, dien je te zorgen voor voldoende transparantie, kwaliteit en inzet. Hoe laat jij zien dat je een integraal onderdeel bent van het team, de groep of de organisatie? Een opdrachtnemer is iemand die werkt voor een opdrachtgever, of dat nu in loondienst is, als inhuurkracht of als onderdeel van een uitbesteding.
Als opdrachtnemer geniet je het vertrouwen van de opdrachtgever binnen een veilige omgeving. Het misbruiken van dit vertrouwen zou verleidelijk kunnen zijn als dat jouw werkwijze is. Als jou iets wordt aangedaan, hoe reageer je dan (bevriezen, vechten, vluchten)? Jouw reactie weerspiegelt jouw karakter (en daar is geen fout in, je bent wie je bent). Dit zal ook door anderen worden onthouden voor de toekomst. Houd je aan afspraken, sta voor kwaliteit, streef ernaar om deel uit te maken van de groep, inspireer anderen, bewaak je eigen territorium, zet de extra stap zonder dat het gevraagd wordt, reflecteer regelmatig en geef ongevraagd advies.
Als je je dienstbaar opstelt voor de organisatie, mag je ook goed opdrachtgeverschap verwachten. Laat je niet misbruiken, en als dat toch gebeurt, laat het dan altijd jouw eigen keuze zijn met het oog op de lange termijn. Je kunt altijd een nieuwe uitdaging aangaan bij een opdrachtgever die zijn macht niet misbruikt. Iedereen verdient een goede opdrachtgever.
Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team
De samenwerking kan helaas geconfronteerd worden met ernstige en soms ook onoverkomelijke uitdagingen die het fundament van de samenwerking ondermijnen. De Wax is te laat of kan helaas niet helpen. Hoe kan je hiermee omgaan?
Het idee achter backstabbing is dat de persoon die zich schuldig maakt aan dit gedrag zich voordoet als een medestander of vriend, terwijl hij in werkelijkheid intenties heeft die schadelijk zijn voor anderen. Het kan zich manifesteren in verschillende vormen, zoals roddels verzinnen, het verspreiden van negatieve informatie, het ondermijnen van de inspanningen van anderen, of actief werken tegen het succes van collega's. Dit gedrag komt vaak voor in competitieve omgevingen, waar individuen strijden om beperkte middelen, erkenning of promoties. Het kan ernstige gevolgen hebben voor de samenwerking en de algehele sfeer. Het vertrouwen wordt geschaad en de teamcohesie wordt ondermijnd. Backstabbing kan ontstaan vanuit:
In de meeste van situaties is de welwillendheid empathisch te zijn lager. Ga met elkaar het gesprek aan, maak dingen expliciet. Kijk of het mogelijk is te gaan werken aan gezamenlijke ambities en gezamenlijke successen. Maak het onderling menselijk, zoek elkaar meer op. Mail minder. Het gezamenlijk ervaren van succes, hoe klein ook, is een groot middel tot groei en het voorkomen van toekomstige negativiteit. Kijk of het mogelijk is om de samenwerking in het team samen te verbeteren. Het kan ook zijn dat je meer energie kan vinden in een andere werkomgeving.
Mensen schelden om verschillende redenen, en het gedrag kan voortkomen uit verschillende emoties, situaties of persoonlijke eigenschappen. Vaak zit hier het onvermogen achter dat je iets probeert duidelijk te maken, wat bij de ander (bewust of onbewust niet wil aankomen. Hier zit emotie aan gekoppeld omdat het wel belangrijk is om je punt te brengen. Het niet uit je woorden kunnen komen kan de start van het schelden zijn. Hier zijn enkele mogelijke redenen waarom mensen schelden:
Het is belangrijk op te merken dat schelden vaak niet constructief is en kan leiden tot conflicten en negatieve gevolgen in persoonlijke en professionele relaties. Het ontwikkelen van effectievere communicatievaardigheden en het begrijpen van de onderliggende oorzaken van scheldgedrag kunnen helpen om dit gedrag te verminderen. Als een discussie/overleg tijdens het werk verzandt in schelden, is de eindconclusie vaak dat één of beide personen in de toekomst het team/de opdracht/het project dienen te verlaten. Het vertrouwen is zover beschadigd dat reparatie onmogelijk is. Het is belangrijk om in deze onrepareerbare situatie te voorkomen. Mocht een situatie zover escaleren waarbij schelden een gevaar gaat worden, stop dan eerder met praten. Neem anderen mee naar het overleg, zodat je er niet alleen voor staat en de ander helpt om het gesprek eerder te beëindigen. Indien vanuit de inhoud niet meer tot oplossing kan worden gekomen, is het handig om de situatie te escaleren naar een hoger niveau waarbij er minder vanuit de inhoud een besluit wordt genomen. Hiermee blijft het mogelijk om met elkaar vanuit de inhoud te blijven samenwerken. in deze (potentiele) situatie is het gebruik van provocerende communicatie niet aan te bevelen (lees de ruimte, voel de spanning).
Wanneer iemand het vertrouwen in iemand anders opzegt, is de samenwerking beëindigd. De afhandeling van deze samenwerking kan nog doorlopen, maar dit is tijdelijk. Indien samenwerkingen toch worden voortgezet, is backstabbing of schelden een heel groot risico. Het uitgangspunt van eenieder wordt dat eigen belang beschermd dient te worden, bijvoorbeeld vanuit inhoud of vanuit samenwerkingen. De kans is groot dat er kampen gaan ontstaan. Wees bewust van het gevolg als het vertrouwen wordt opgezegd. Dit kan met veel mensen iets doen (i.r.t. is het nog wel veilig in de organisatie/het team) en kan grote ongewenste gevolgen hebben als de samenwerking daarna toch nog dient voort te zetten. Om dit te voorkomen, kan je bijvoorbeeld werken met samenwerkingen met een begin en einde. Indien de samenwerking minder goed verloopt dan eerder verwacht, zal je bij een nieuw project waarschijnlijk anderen gaan betrekken. Een andere optie is om de emotie met professionaliteit te scheiden, wat heel veel van de mens vereist en niet altijd voor eenieder haalbaar is.
Een gemene benadering om iemand het team/de organisatie uit te werken, is middels de self-Fulfilling prophecy. De kwaliteit van een persoon wordt in twijfel getrokken, zodat die persoon zich gaat verdedigen. Wat er ook gedaan wordt, er blijven vragen komen gericht op de kwaliteit van de medewerker. Doordat er veel tijd gaat zitten in de afhandeling van deze aanvallen, blijft er minder tijd over voor het werk zelf. Als deze werktijd voldoende afneemt, zal uiteindelijk blijken dat de persoon inderdaad de verwachtingen niet kan waarmaken. "Zie je wel, ik wist het dat het niet goed ging." Daar komt bij dat er niet veel personen zijn die energie halen uit aangevallen worden. Deze negativiteit stimuleert de ander andere teams/of organisaties op te zoeken waar samenwerking beter is. Deze methode wordt helaas veel gebruikt, waarbij dit ook vaak onbewust is.
Als team/organisatie wil je het zo ver niet laten komen. Er is geen win-win scenario voor bovenstaande mogelijke ontwikkelingen. Blijf met elkaar in gesprek, spot tijdig mogelijke knelpunten. Stimuleer teamsucces. Blijf met elkaar in gesprek, spot tijdig mogelijke knelpunten. Stimuleer team succes. blijf met elkaar in verbinding. Escaleer tijdig. Bepaalde gedragingen komen voort uit WIVEA-verwachtingen, waar vervolgens geen aandacht aan wordt gegeven. Zorg voor informatie in tweevoud, zodat jij maar ook anderen altijd tijdig weten wat er kan spelen en daar tijdig op kunnen inhaken. Samen ben je sterker.
Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team
Naar: D. Gevoel
Zelfreflectie en anderen overtuigen: In deze uitwerking gaat het erover hoe jij tegen de wereld aankijkt. Dit beeld over jezelf kan helpen om te bepalen wat een goede opvolgactie kan zijn om weer een volgende stap te zetten in je ontwikkeling. Praat je veel in de jij-vorm (je kunt dit het beste zo of zo doen) of in de ik-vorm (ik vind dit of dat)?
Als je meer de ik-vorm gebruikt, ben je wellicht iemand die meer kijkt naar wat anderen voor jou betekenen. Iemand die graag over dingen nadenkt. Iemand die goed kan luisteren. Iemand die anderen wil helpen. Je bent mogelijk iets introverter. Zelfreflectie en persoonlijke groei liggen je wellicht al goed.
Als je meer de jij-vorm gebruikt, ben je wellicht meer iemand die anderen iets uitlegt. Iemand die een visie wil delen. Iemand die graag richting geeft. Iemand die graag een eigen beeld wil delen met anderen. Je kunt wellicht jezelf goed verwoorden en anderen luisteren meer naar jou; je bent mogelijk iets extraverter. Het is leuk om je dromen in werkelijkheid te zien als je plan in de grotere samenwerking weer eens gelukt is.
Voor de personen die iets meer in de jij-vorm praten, kan het in de zelfreflectie tot meer nieuwe inzichten leiden. Luister naar wat anderen vinden en hoe jij ervaringen van gisteren en verder terug in de tijd kunt gebruiken voor jouw groei. Hoe zou je het morgen doen als die situatie zich weer voordoet?
Als je iets meer aan de ik-vorm zit, kan het interessant zijn om meer hardop te denken, je bevindingen meer te delen met anderen, zodat jouw inzichten ook de groep (eerder) kunnen helpen. Mail wat minder, praat wat meer. geef een ander eens een extra compliment. Altijd leuk om in de zelfreflectie spiegel te kijken, maar op welke manier kun jij anderen helpen in hun groei of hoe kunnen jouw dromen weer een stap verder worden gebracht? Deze acties geven ook inzichten voor je eigen persoonlijke groei die je later weer tegen de zelfreflectie kunt houden. Het gaat in deze uitwerking over de ik/jij-balans, jouw evenwicht hierin. Het uitstapje naar die andere benadering zal (als je dit minder vaak doet) mogelijk niet de makkelijkste zijn, maar hier zijn wel mooie kansen te vinden.
Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team
E-mail is niet het handigste middel om mee te praten. E-mail kan/ wordt vaak negatiever gelezen dan bedoeld. De klemtoon en bijhorende non-verbale signialen dat je in de toelichting gebruikt, ontbreken helaas op papier. Bij elke e-mail die je ontvangt is het de vraag hoe de zender in de boodschap staat. Het kan voorkomen dat de zender vrolijker is dan je dacht, wat waarschijnlijk iets met je doet als je dat weet. Als e-mail wordt gelezen, ga je als lezer jezelf ook (onbewust) wapenen om onderschatting van de situatie te voorkomen. Hoe langer je iemand niet gezien hebt des te meer je beeld over iemand een eigen leven kan gaan leiden.
Om te voorkomen dat de e-mail anders wordt geïnterpreteerd dan bedoeld, kun je het volgende toepassen:
Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team
Met een tijdmachine kun je terug in de tijd gaan en de geschiedenis aanpassen. Daar waar veel mensen op zoek zijn naar deze uitvinding, bestaat deze al zo lang we ons kunnen herinneren.
Deze machine zit in je, dit zijn je herinneringen waar je nog eens over kan terug dromen. Het "tijdsmachine effect" is dat je deze herinneringen kan aanpassen.
Naast het opnieuw beleven van wat er gebeurd is, kan je met de tijdmachine de gebeurtenissen die jij in het verleden hebt meegemaakt aanpassen. Daar waar je eerst bijvoorbeeld viel, kun je met deze machine je later herinneren dat je helemaal niet was gevallen. Jouw geschiedenis is aangepast.
Als je een herinnering uit je langetermijngeheugen ophaalt, komt deze herinnering in je kortetermijngeheugen terecht. Het kortetermijngeheugen gebruiken we om problemen op te lossen of om onze expertise te laten groeien. Als de benodigde herinneringen hier naartoe zijn gehaald, kan je de herinnering bewerken. Dit doe je bijvoorbeeld door erover te praten of nieuwe elementen toe te voegen zoals geur, beeld (op basis van een foto) of geluid. Na het bewerken van de herinnering sla je deze weer op in je langetermijngeheugen voor de volgende keer. Door dit effect kun je ervaringen opslaan, excelleren in je vak, maar ook een overdreven vorm of afgezwakte vorm van een herinnering gaan opslaan. Wil je je herinneringen niet bewerken, zorg dan voor minder (externe) prikkels die de herinnering kunnen beïnvloeden als je deze weer eens in gedachte neemt. Deze aanpassingen in de herinnering zijn heel klein.
Je kunt de machine in je voordeel gebruiken door bijvoorbeeld probleemsituaties uit het verleden eindelijk te overwinnen. Je kunt leuke gebeurtenissen of successen groter maken dan wat er werkelijk is gebeurd, zodat je daar op een latere dag nog meer van kunt genieten. Maar (je raadt het al) je kunt ook een knelpunt, negatieve ervaring groter maken dan wat er werkelijk is gebeurd.
Als je een vergadering hebt gehad waar iemand onverwacht heel boos werd, zal iedereen na die vergadering met zijn eigen tijdmachine aan de slag gaan om de herinnering onder de loep te nemen, samen met personen die mogelijk helemaal niet aanwezig waren. Dit kan in een korte tijd meerdere keren achter elkaar gebeuren. Tijdens elke afstemming wordt de herinnering mogelijk bewerkt. Dit heeft tot gevolg dat bij de volgende vergadering iedereen andere herinneringen heeft met betrekking tot wat er werkelijk is gebeurd (als de vastlegging niet beschikbaar is). Aangezien iedereen denkt een eerlijk verhaal te vertellen, kunnen de gemoederen nogal oplopen als het onderwerp spannend is.
Naar: A. Persoonlijk
Naar: C. Probleem oplossen
Naar: C2. Puzzelstukjes
Een effectieve inzet van ca 70% is een mooi streven. Indien bv 95% effectieve inzet wordt nagestreefd kan het zomaar zo zijn dat je de 50% niet eens aantikt. Als je wat ademruimte mag creëren , kan het zomaar zo zijn dat je effectiever wordt:
Als er gewerkt wordt mogen er fouten gemaakt worden. Medewerkers die fouten mogen en durven te maken kunnen ook groeien, leren waarom dingen wel of niet juist zijn waardoor het in de toekomst allemaal nog soepeler kan gaan lopen. Het maken van deze fouten en het herstellen hiervan kost tijd, handig als er tijd is om dit te mogen ondervinden. Als hiervan geleerd is, ben je daarna zomaar veel effectiever.
Soms zit je net wat minder in je vel. Het gaat bv. niet goed met iemand die vanmorgen naar het ziekenhuis is gegaan. Dat betekent dat je de aandacht er zomaar eens niet helemaal bij is vandaag. Handig als je niet helemaal vol gepakt bent met deadlines waarbij er al achterstand is op oudere deadlines en de volgende zich weer meld met de vraag wanneer het werk af is. Op het moment dat het weer beter gaat met je heb je ook gelijk de tijd om stukje bij beetje de achterstand van afgelopen tijd in te halen. Overigens ook een aanrader om het anderen te laten weten dat er iets is, het non verbaal gedrag lezen is niet bij iedereen even sterk aanwezig, en dan kunnen anderen de verwachtingen van de werkdag daar ook vooraf op bijstellen. Als er tijd is om mogen herstellen, krijg je de kans om weer terug te veren naar je normale doen. Achterstanden stapelen niet te hard op. Hierdoor zal je sneller weer in je normale doen komen en ben je effectiever.
Het is handig om wat extra tijd te hebben om om je heen te kijken. Wie is er op kantoor vandaag hoe gaat het, wat zijn mogelijke punten die de ander bezig houdt. Deze gesprekken kunnen van enorme waarde zijn voor jou en de ander. In de vooraf ingeplande overleggen zal het meer over de werkinhoud zelf gaan waardoor je mogelijk lang niet alles meekrijgt. Informatie die voor jou ook bruikbaar en nuttig is maar in deze overleggen niet te horen krijgt omdat daar geen tijd voor was. Doordat je meer informatie krijgt, kan er beter geprioriteerd worden en kunnen acties effectiever worden opgepakt. Doordat beter te volgen is wat de bedoeling is wordt je effectiever.
Als er extra tijd is kan er ook extra geholpen worden. Wellicht zijn er anderen die de hulp echt kunnen gebruiken, je hebt de tijd om daarbij in te springen en wie weet heeft de ander ook extra tijd ter beschikking als het net even wat lastiger is bij jou. Het mogen helpen van anderen geeft positieve energie, groepsverbondenheid, een gezamenlijke drive. Hierdoor wordt je als team effectiever + kunnen achterstanden bij een persoonlijke dip worden voorkomen. De totale workload die de groep aan zal kunnen zal groeien, de groep wordt als geheel effectiever.
Het werk is meestal geen continue stroom, er zijn pieken en er zijn dalen. Gebruik de dalen om achterstanden in te halen. Als er extra werkgroepen/ uitdagingen worden opgestart waar ook jij onderdeel van uitmaakt heb je minder de kans om de achterstanden van drukkere perioden in te lopen. Is er even minder te doen, wellicht een mooi moment voor een dagje verlof. als achterstanden zijn weggewerkt is je hoofd weer lekker leeg en beschikbaar voor de grotere uitdagingen. Dit maakt je effectiever.
Je kan niet altijd pieken. Als het in het verleden goed ging is dat geen garantie dat je in de toekomst ook er altijd wel wat bij kan pakken. Het kan zomaar gebeuren dat iets waar je aan werkt niet zo soepel loopt dan eerder gehoopt, wat twijfel in de hand kan werken (dit kon ik in het verleden wel waarom dan nu niet meer), zie ook spiraal. Als je alleen maar wil/ moet pieken zal je in de tijd waarschijnlijk wat gaan afvlakken in energie, denkkracht, handelsvaardigheid de boog kan niet altijd gespannen zijn. Als er ook regelmatig ontspanning gevonden kan worden, kan je ook beter pieken als het echt nodig is, dat maakt je effectiever.
Als er extra werktijd beschikbaar is kan je kijken naar de processen, zoals ze nu lopen en bepalen of er meer groene stroom gemaakt kan worden. groene stroom activiteiten kunnen sneller/ effectiever worden afgehandeld, wat je in de toekomst effectiever maakt.
Het kan ook zijn dat je juist bezig bent met liever te veel. In dat geval ben je ook bezig met je eigen ontwikkeling goed om te doen, zorg er wel voor dat op een langere termijn het werk en de werktijd voor jezelf weer in de goede balans staat.
Scandinavische landen hebben historisch gezien een sterke nadruk gelegd op welzijn op het werk en hebben in sommige gevallen geëxperimenteerd met flexibele werkregelingen. Elk specifiek initiatief kan echter variëren in de mate van verkorting van de werkweek, de implementatie en de resultaten.
Echter, in algemene zin hebben experimenten met een verkorte werkweek vaak tot doel de balans tussen werk en privé te verbeteren en de productiviteit en tevredenheid van werknemers te vergroten. Hier zijn enkele algemene kenmerken van dergelijke experimenten:
Het kernprincipe van deze experimenten is om de standaard werkweek te verkorten. In plaats van de gebruikelijke 36 tot 40 uur per week te werken, wordt bijvoorbeeld overwogen om slechts 24 uur per week op kantoor te zijn.
Een belangrijk aspect is dat werknemers hun volledige salaris behouden, ondanks het feit dat ze minder uren werken. Dit wordt gedaan om financiële zekerheid te bieden aan werknemers en hen aan te moedigen om productief te blijven tijdens de ingekorte werkuren.
Het idee is dat door de werkweek te verkorten, werknemers meer gefocust en productiever zullen zijn tijdens de uren die ze werken. Dit zou de efficiëntie kunnen vergroten en leiden tot betere prestaties op de werkplek.
Een verkorte werkweek gaat vaak gepaard met meer flexibiliteit in werktijden en de mogelijkheid voor werknemers om hun werkuren aan te passen aan hun individuele behoeften en verplichtingen.
Het succes en de impact van dergelijke experimenten variëren afhankelijk van verschillende factoren, waaronder bedrijfscultuur, branche, managementpraktijken en de aard van het werk dat wordt uitgevoerd.
Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team
Dit staat voor een eenvoudige en goed te begrijpen uitleg. In de Jip en Janneke boekjes word voor iedereen begrijpelijk taal gebruikt. Gebruik hele korte zinnen. Dit is voor het eerst gebruikt door Peter Zuijdgeest eind jaren 80 voorlichter bij de gemeente Voorburg.
Wat er (te) vaak gebeurt als er iets uitgelegd wordt is dat ingewikkelde termen gebruikt wordt. Dit gebeurd soms bewust om vragen af te schrikken. De ontvanger van de boodschap denkt ik begrijp het niet, het zal wel dom zijn om vragen te stellen. Het is moeilijk peilbaar of anderen die er ook bij staan wel begrijpen wat er gezegd wordt. In dat geval wordt er door de zender interessant en deskundig gedaan, maar snapt het merendeel niet wat er gezegd wordt. Het is onduidelijk of en wie het eens is met de inhoudt. Aangezien je zelf het verhaal ook aan het aanhoren bent kan je ook de beredenering hanteren "als ik het snap dan snapt de ander het ook, als ik het niet snap dan snapt een ander het ook niet". Vooral als er containerbegrippen of vaktermen worden gebruikt is dit snel het geval. Hier staat tegenover dat de zender ook kan denken kundig over te komen tegenover bv vakgenoten die de uitleg wel begrijpen.
Containerbegrippen zijn algemene termen of abstracte concepten die vaak worden gebruikt in communicatie, maar die verschillende interpretaties kunnen hebben afhankelijk van de context. Deze termen zijn vaak breed en vaag, waardoor ze voor verschillende mensen verschillende betekenissen kunnen hebben. Het gebruik van containerbegrippen kan leiden tot verwarring en misverstanden, vooral als de spreker en luisteraar niet dezelfde interpretatie hebben. Voorbeeld: "iedereen weet wel wat ik daarmee bedoel" is een hele vage zin. Deze zin heeft tot doel het publiek de mond te snoeren, je wil niet dom overkomen dus zal de zender vast gelijk hebben wat het ook is wat deze probeert te zeggen.
Een andere methode om de ander gedachtedood te maken is het gebruik maken van vaktermen. Er wordt niet uitgelegd maar juist het tegenovergestelde. Het wordt ingewikkelder. Dit kan (on)bewust worden gedaan om te voorkomen dat de ander nog zelf een eigen mening kan vormen over wat er gezegd wordt. Als het de bedoeling is dat zoveel mogelijk ontvangers snappen wat je zegt, voorkom dan deze termen of leg uit wat de term betekent in het verhaal.
Als je zoveel mogelijk mensen wil bereiken met een bepaalde boodschap hou het dan simpel. Stel vragen als je het niet snapt. Het is aan de zender van de boodschap de opdracht om dit begrijpelijk te maken en begrijpelijk te houden. Als dit in groepsverband lastig is (het is een heel verhaal) dan kan het 1 op 1 gesprek helpen of kan je een scenario analyse vragen, waarmee je de boodschap waarschijnlijk beter/ op maat kan uitleggen. Als de zender van de boodschap niet duidelijker wil worden, kan het zomaar zo zijn dat deze ook zijn verhaal niet scherp heeft. Deze hoopt dat door het vaag te houden vragen voorkomen kunnen worden. Door gebruik van moeilijke woorden hoopt de spreker deskundig over te komen zodat vertrouwen niet verloren gaat.
Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team
Naar: C. Problemen oplossen
Naar: C5. Implementatiefase 2
Wil je iets geheim houden? Deel het dan maximaal met 3 personen (liefst personen die niet betrokken zijn in die omgeving). Weten er meer dan 3 personen het geheim dan kan je er van uit gaan dat het geen geheim meer is.
Wanneer je iets in vertrouwen deelt, leg je ook een last op de persoon aan wie je het vertelt. Het bewaren van geheimen is niet voor iedereen eenvoudig. Vaak hebben we de neiging de last te willen delen om de spanning te verminderen. Zwaardere geheimen zorgen voor persoonlijke spanning. Niet iedereen kan deze spanning aan en zal deze delen met één of meer personen. Let daarom goed op wat je in spannende situaties aan wie vertelt. Dit is ook gekoppeld aan hoe lang het geheim bewaard moet blijven. Bespreek het met minder mensen als het langer geheim moet blijven (als je het überhaupt bespreekt, aangezien het immers geheim is). De spelregel is dat als meer dan drie personen in je omgeving op de hoogte zijn van het geheim, je ervan uit kunt gaan dat veel meer mensen het geheim weten (wat niet betekent dat je het dan zelf aan iedereen kunt vertellen). In sterke teams is de kans veel groter dat teamgeheimen ook echt geheim blijven. Indien je merkt dat iets lang zo geheim niet meer is, kan je dat ook delen met de persoon die nog denkt dat het heel geheim is. Wellicht is dat een moment om nader toe te gaan lichten en zo e.e.a. kleiner te maken voordat het geheim verder groeit.
Op de werkvloer wordt er redelijk veel informatie impliciet of expliciet "geheim" gehouden. Dit gebeurt vaak vanuit de gedachte dat de informatie voor anderen niet relevant is, om anderen niet onnodig te belasten. Echter, elke expert heeft informatie nodig vanuit verschillende invalshoeken, bij voorkeur bevestigd door een tweede bron, om deze te vertalen naar zijn eigen vakgebied. Medewerkers hebben vaak behoefte aan deze informatie op de raakvlakken om hun eigen adviezen te verbeteren. Het besluitvormingsproces biedt inzicht in hoe de beste adviezen kunnen worden gegeven in de toekomst. Als er informatie wordt gedeeld met anderen, is het aan de ontvanger om te bepalen wat gedeelde informatie wordt en wat niet. Je kan bijvoorbeeld acties, besluiten en de totstandkoming hiervan in het kort uitwerken.
Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team
De Supersenior is iemand die alles van het vak weet wat er te leren valt. Deze kent alle tips, trucs en valkuilen. Dit is dé vraagbaak waar je met al je problemen over een bepaald onderwerp terecht kan. Het zijn van een supersenior brengt ook een risico met zich mee. De valkuil hier is het gebrek aan actieve zoektocht naar veranderingen en kansen, vooral in processen en intermenselijke dynamiek. Deze valkuil kan vooral op gaan treden als men op het werk in de waan van de dag leeft/ er weinig tijd over blijft om iets nieuws te leren. Het is alsof men in de zendermodus belandt. Hoewel het geweldig is veel te weten, kan dit leiden tot starheid en het negeren van cruciale ontwikkelingen.
Om deze valkuil te voorkomen kan deze senior op zoek blijven gaan naar de laatste vak ontwikkelingen. Blijf nieuwsgierig, maak fouten. Er zijn altijd kansen en mogelijkheden om aan te werken, of het nu gaat om complexiteit, eenvoud, overzichtelijkheid of detail. De wereld om ons heen is dynamisch, en dit heeft hoogstwaarschijnlijk invloed op het werk. Het idee dat men te oud is om te leren komt mogelijk voort uit de overtuiging "ik weet alles al, dus ik sta niet open voor nieuwe ideeën". Het is van belang hier niet in te trappen.
Deze superseniors hebben overigens waarschijnlijk niet echt een grote prikkel nodig (ze vinden het vak immers interessant anders waren ze er niet zo goed in geworden). Het draait vooral om de mindset te willen blijven leren. Zet af en toe de backup in the lead, creëer tijd en kijk wat een volgende groei stap kan zijn.
Naar: A. Persoonlijk
Naar: C1. Het team
Als één persoon iets tegen je zegt wat mogelijk net wat gevoelig ligt, zijn er 10 andere personen dit ook dachten. Kan het signaal worden genegeerd of is dit iets om juist serieus te nemen. Je kan denken, de rest zegt niks, dit is een uitzondering dat kan ik negeren. Hoe weet je zeker dat dat ook zo is? Als er een hiërarchisch functie verschil is of je bent de spreker in een groep dan is de kans groter dat er meer personen zijn die niet hun eigen mening zullen delen. Ben zeker in die situaties blij als anderen zich ook uitspreken.
Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team
Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdsgebonden. Een makkelijk begrip, zie Wikipedia, maar wellicht lastig toe te passen. In de voortgang van het gesprek kan de gedachte zijn dat het niet prettig is om e.e.a. "even" smart te maken. Het gesprek gaat immers op en neer met plussen, minnen en sprongetjes naar andere onderwerpen, geen tijd om het samen te formuleren. Het doorvragen of nee zeggen kan sociaal onacceptabel gevonden worden (of men denkt dat dit niet gewenst is). Het samen smart maken van de afspraak juist als er bv. een actie benoemd wordt, kan anderen ook even een momentje van rust opleveren om de gedachten weer op een rij te zetten. Dit kan positief werken op de kwaliteit van het gesprek, omdat in dit korte rustmomentje men naast argumenten voor het eigen verhaal ook even heeft kunnen nadenken over wat de andere probeerde te vertellen. Probeer daarom juist tijdens overleggen e.e.a. toch smart te krijgen. Mocht dat de eerste keer niet lukken (ook niet als men vooraf weet dat je dat gaat doen), dan kan je in de uitwerking van de acties deze zelf SMART maken en vragen of je het goed begrepen hebt.
Let op dat je niet teveel belooft, maar wanneer is iets teveel? Zorg bij beloften er voor dat je nog voldoende tijd over houdt om ook onverwachte dingen die er tussen kunnen komen worden opgepakt. Hoe sneller je dient te leveren des te kleiner de belofte. Als je meerdere dagen de tijd hebt kan je ook meer beloven. Er kan zomaar iets onverwachts tussen komen en het lukt niet. Een uitgangspunt underpromise, overdeliver kan hierbij zeker helpen. Je hoeft het allemaal niet te beloven, maar dat wil niet zeggen dat je zelf wel de ambitie hebt om iets waar te maken en een ander positief te verrassen.
Het komt helaas voor dat er intern deadlines worden opgelegd waarbij je gestraft wordt als je deze waar maakt. De oorzaak hierbij is vaak dat de deadline eerder wordt gezet dan nodig waarbij jij het dan op tijd af hebt, maar anderen die niet op tijd zijn extra tijd krijgen om het als nog waar te maken, een straf voor jou. Daarom is het handig om bij het vaststellen van deadlines zelf het beeld goed te hebben hoe het tijdspad ook daarna is. Is de deadline wel echt een deadline en hoe gaan anderen hiermee om?
Bij afspraken horen ook updates. Mocht een afspraak een langere doorlooptijd hebben, bijvoorbeeld 2 of meer weken. Geef dan tussendoor updates zodat de ander weet hoe e.e.a. er voor staat. Een kleine afstemming tussendoor kan de ander geruststellen. Acties die jij uitvoert zijn onderdeel van een verantwoordelijkheid van een iemand anders. Als deze persoon ook verantwoordelijkheid wil pakken, dan dient deze tijdig te informeren naar de status van de uitwerking. Het navragen is iets wat ook druk verhoogt bij degene die het uitvoert. Dat is een reden waarom hier vaak terughoudend mee om wordt gegaan. Licht zelf de ander in, zodat die weet hoe het er voor staat. Zeker als er achterstanden zijn is het belangrijk om dit niet te verbergen maar juist kenbaar te maken. Een achterstand betekend niet dat het niet gaat lukken. De verantwoordelijke kan wellicht helpen (ook met andere activiteiten of met prioriteren). De verantwoordelijke kan ook zijn managers alvast inlichten zodat verrassingen kunnen worden voorkomen. Hoe eerder men weet hoe het er voor staat des te lager de mogelijke weerstand.
Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team
Naar: C. Problemen oplossen
Naar: C5. Implementatiefase 2
Naar: E. Benaderingen
De helmvraag is de vraag naar iets wat in onze bureaucratie aan (werk) regels wel de afspraak is, maar dat voor die situatie niet aan de orde is en daarom in de praktijk niet wordt gedaan. Het gaat er niet om de bureaucratie te bevredigen, maar te acteren in het belang van de organisatie, waarbij in de praktijk van de bureaucratie kan worden afgeweken. Het principe is gebaseerd op een voorbeeld. Er was eens een militaire oefening, niets spannends, niets geks. geen gevechtssimulatie, maar wel het betere denkwerk: het buiten oplossen van een logistiek vraagstuk (hoe komen we over het water met ons materieel)? De uitleg wordt gegeven, waarbij de leiding van de oefening aangeeft wat er dient te gebeuren. De soldaten die de oefening gaan uitvoeren, hebben ook de kans om vragen te stellen. De vraag kan komen: hebben we voor deze oefening ook een helm nodig? Het is immers een oefening, en daarmee simuleer je de werkelijkheid. Het antwoord kan dan alleen maar zijn dat de helm nooit kan worden afgeraden. En je raadt het al: iedereen loopt tijdens deze oefening met een helm op. Was deze vraag niet gesteld, dan had iedereen waarschijnlijk zonder helm rondgelopen (het doel van de oefening zelf was anders). Kortom, dergelijke vragen hebben hun eigen valkuilen, het is niet altijd wenselijk om aan alle geformuleerde regels te voldoen.
De helmvraag wordt geïllustreerd door het vragen naar de bekende weg: vragen over kaders en regels waar je uiteraard altijd aan dient te voldoen, maar die soms wat minder noodzakelijk zijn om voor deze situatie te hanteren. Onnodige bureaucratie die het proces lang en stroperig maakt, is voor niemand wenselijk. Het zou fijn zijn als het niet expliciet naar de bekende weg wordt gevraagd. Blijf nadenken over wat je wel en wat je niet actief omarmt in welke werksituatie. De kaders en richtlijnen zijn niet bedoeld om onnodige bureaucratie te veroorzaken.
Een andere benadering van de helmvraag is dat iemand acteert in het team als het geweten van de organisatie. Wie is het in het team die meekijkt dat de kaders en richtlijnen ook gehanteerd worden bij het werk? Wie helpt de anderen bij het maken van de voor de organisatie zo goed mogelijke keuzes in situaties waarbij het niet zwart-wit is maar soms grijs? Wie is de persoon bij je deze gewetensvraagstukken kan voorleggen, die helpt om de juiste paden te bewandelen. Deze rol helpt anderen om met eigen experimenten te blijven leren en ontwikkelen in hun eigen rol. De helmvraag rolhouder is in de buurt, om de grootste fouten samen te helpen voorkomen.
Naar: A. Persoonlijk
Naar: C. Probleem oplossen
Naar: C5. Implementatiefase 2
Onderschatten betekent dat je iets positiever inschat dan wat het werkelijk gaat worden. Dit komt vaak voor bij prognoses voor de toekomst, waarbij factoren zoals ziekte, tegenwerking, gebrek aan middelen, besluitvorming, enzovoort niet volledig worden meegenomen bij de planning. Om dit te voorkomen, kan je bij het maken van een afspraak een factor x2 hanteren. Schat het hoger in dan je in eerste instantie denkt. Mocht het resultaat dan uiteindelijk sneller, beter, of eerder klaar zijn dan ingeschat, dan wordt het een meevaller. Dit helpt om te voorkomen dat je in een proces van continue tegenvallers terechtkomt. Het principe hier is: Underpromise - Overdeliver.
Overdrijven gebeurt vaak wanneer er een mooi succes is bereikt of iets is tegengevallen. In gesprekken kan de situatie mooier of erger worden voorgesteld dan het werkelijk was. Dit gebeurt vaak onbewust, vergelijkbaar met het fenomeen van het 'schaven' van herinneringen. Om uitspraken op waarde te schatten, kan je ervan uitgaan dat er ongeveer 33% overdreven wordt. Het exacte percentage doet er niet toe; het belangrijkste is dat je je bewust bent van de mogelijkheid van overdrijving. Dit bewustzijn helpt bij het op waarde schatten van informatie, vooral gezien de enorme hoeveelheid (Non) verbale gegevens die de hele dag door binnenkomen.
Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team
Als iemand start in de rol van manager, doorloopt deze vaak een 4 tal fases van junior tot senior manager. Vaak zie je dat iemand die inhoudelijk zeer bekwaam is, uiteindelijk door groeit naar een management functie. Dat maakt die persoon echter niet automatisch een (people) manager. Er volgt een vier stappen leerproces. Het is de hoop dat binnen de organisatie voldoende aandacht is voor de ontwikkeling en begeleiding van de (nieuwe) manager, zodat deze zo vloeiend mogelijk de benodigde ervaring op kan doen. Het komt voor dat de begeleiding/ groei minder soepel verloopt dat gehoopt. De vier fases/ stappen zijn als volgt:
De manager wil graag bekend staan als iemand die weet waar deze mee bezig is. Bij binnenkomst wordt vaak gezegd: "Alles blijft zoals het was," maar de nieuwe manager wil wel graag kundig/ vakbekwaam over komen voor de organisatie en het team. De uitdaging voor de manager is om de aanwezige senioriteit/ het succes in het eigen werkveld van vroeger te vertalen naar managen van een team nu. Dit kan een behoorlijke uitdaging zijn. De manager voert veranderingen door, om aan de organisatie te laten zien dat de juiste keuze is gemaakt. Het is positief als voorheen de samenwerking bijvoorbeeld niet goed verliep of als er iets anders wordt aangepakt wat echt een goede verbetering teweeg brengt. Het (super)senior zijn helpt dan om de eerste stap te kunnen zetten voor een grotere verantwoordelijkheid. Er zijn ook situaties waarin alles al goed loopt. Het team werkt al goed samen, en iedereen neemt zijn eigen verantwoordelijkheid. In dat geval wordt het lastiger om nog verbeteringen door te voeren. Een verandering door de manager kan tot verslechtering leiden en ten koste gaan van de sfeer. Na die tegenvaller zal de prestatiedrang van de manager mogelijk zelfs toenemen, er is een stukje status verloren dat dient snel gerepareerd te worden. De manager wil meer dan ooit laten blijken dat de organisatie echt de juiste keuze heeft gemaakt. Als de organisatie een wat minder veilige omgeving is (waar weleens ontslagen vallen) dan kan deze drang nog groter zijn. Dit betekent dat het voor het team niet makkelijker zal worden. In dat geval kan het nuttig zijn om een paar ingebakken vliegen te serveren. De manager kan de toegevoegde waarde bieden, zodat de spanning kan afnemen. Doordat de manager kan ervaren nuttig te zijn, kan de manager ook beter gaan bepalen hoe en wat de toekomstige rol kan worden. De opwaartse stroom kan worden gestart.
De manager is verantwoordelijk voor meer werk dan deze alleen aan kan. Daarom is de manager onderdeel van een team. Sommige werkzaamheden zijn bekend, maar er zijn ook werkzaamheden die nieuw zullen zijn. De manager weet niet precies wat het werk inhoudt. Je ziet vaak dat managers in dat geval graag het werk inhoudelijk zelf willen doen. Op deze manier kunnen ze zelf leren wat het inhoudt. Ze zijn verantwoordelijk voor het eindproduct en willen zelf begrijpen hoe dit in elkaar steekt. Het werk wordt niet gedelegeerd, maar mogelijk zelfs overgenomen. Dit gebeurt niet altijd even bewust. De manager krijgt vragen van het sturingsteam waar deze deel van uitmaakt, of van elders in de organisatie, en gaat zelf aan de slag om deze vragen te beantwoorden. De informatie wordt niet gedeeld, er ontstaan onbedoelde geheimen. De deskundige/ expert in het team die normaal gesproken met deze gedelegeerde verantwoordelijkheid belast is, wordt weinig of niet betrokken. De manager ziet een een mooie kans om zelf te leren (waarbij ook foutengemaakt kunnen worden die voorkomen hadden kunnen worden). Als de output van het team (zoals de buitenstaanders dat zien) meer fouten gaat leveren dan voorheen, kunnen controles gaan toenemen. Het werk van het team neemt toe, er komen meer sturingswensen bij de manager, maar de manager heeft geen tijd (is bezig met stukjes inhoud). De waan van de dag neemt toe. Sommige dingen gaan goed, andere niet, maar we doen ons best. Het team krijgt minder mee van wat er gebeurt. Men ervaart een verlaging van betrokkenheid, er komt minder informatie aan. De manager is druk bezet en vaak in overleg. In deze fase komt het geven van ongevraagd advies meer onder de aandacht van de specialist/expert. Probeer als teamlid de benodigde informatie direct of indirect te blijven ontvangen (focus op 2 informatie bronnen blijven behouden) en geef advies. Uitwerkingen van scenario's en afstemmingen hierover met de manager kunnen snel meer inzicht bieden. Als de manager input krijgt die hij kan meenemen naar zijn overleggen, staat hij beter voorbereid voor de vragen die mogelijk nog niet gesteld zijn. Als de manager merkt dat het informatie betreft en het in zijn voordeel werkt, zal deze waarschijnlijk in de toekomst meer willen afstemmen. De manager wil nog immer zichzelf bewijzen op de inhoud en zal mogelijk minder snel geholpen willen worden, maar tegelijk is deze ook zwemmende, hoe kom je daar uit zonder status te verliezen. Een kans kan zijn dat als je merkt dat je manager meer van jouw vak wil leren je afspreekt dat deze jouw back-up is voor zolang deze behoefte er is. Daarmee is de kans groter dat informatie voor de discipline bij elkaar blijft en kan de manager door jou ondersteund de kneepjes van de discipline leren + wellicht haal je er zelf ook iets uit. Als fase 1 en 2 te lang duren, grote impact hebben binnen het team, dan kan het ook zo zijn dat er inmiddels teamlid wisselingen hebben plaatsgevonden. Blijf goed met elkaar, de escalatie/ verantwoording/ discipline lijn praten, zodat mogelijke frictie zo vroeg mogelijk wordt herkent en waar mogelijk wordt vertaald naar glans.
De manager wil graag grip hebben op de verantwoordelijkheid. Zelf de inhoud in duiken heeft tot gevolg dat het totaal moeilijk te overzien is. Daar komt bij dat sturen op proces gecombineerd met zelf inhoud doen altijd uitdagend is. Als het werk gedelegeerd wordt, hoe weet je dan zeker dat het product op tijd wordt geleverd? Als het er niet op tijd is, hoe zorg je er dan voor dat de verantwoordelijkheid alsnog wordt waargemaakt? Hoe meer de manager weet hoe het proces in elkaar steekt en hoe je afspraken kunt nakomen als het minder soepel loopt dan bedacht, des te groter wordt de kans dat het werk gedelegeerd wordt. Er ontstaat ruimte bij de manager, waardoor informatie beter verdeeld kan worden en er gekeken kan worden naar hoe het totaal verloopt. In situaties waarin ergens hulp nodig is, kan dat geregeld worden of kan de manager zelf bijspringen. Teamleden kunnen aan de slag met hun eigen groei kansen. Als er fouten worden gemaakt zijn de hulpmogelijkheden groter (de manager kan zelf bijspringen indien noodzakelijk als andere hulp niet gevonden kan worden).
Uiteindelijk wordt de manager een expert in het managen. De manager heeft erkenning ontvangen van de organisatie en het team. De behoefte om successen te claimen op basis van eindverantwoordelijkheid neemt steeds verder af. Successen worden toegeschreven aan de inhoudelijk betrokkenen die het werk achter de schermen hebben gedaan. Je ziet vaak dat de manager vaak het succes toegeschreven krijgt, omdat deze in de schijnwerpers staat. Het gaat om het geheel en niet om de individuele onderdelen van het succes. Een manager die een sterk team voor ogen heeft, zal successen met het team delen en zal minder bezig zijn met een eigen positie. Mocht je willen weten waar jouw manager staat, dan zijn deze succesmomentjes mooie graatmeters. Als de manager vervolgens door gaat naar een nieuwe functie, zullen bovenstaande fasen waarschijnlijk minder doorlopen hoeven te worden. De manager is iets meer mensen mens geworden, is eigen vak specialisme overstegen en ervarener om samen met een team te werken aan successen.
Er zijn ook natural born leaders die sowieso al direct weten hoe ze moeten managen, voor hen lijken deze fasen niet te bestaan. Elke situatie is uniek met meer of minder van de kansen en valkuilen zoals hier beschreven.
Er zijn helaas ook gepromoveerde werknemers die "eindigen" op een functie die ze helaas niet aan kunnen, hoe goed de intentie ook is. Het verder groeien in de lijn is niet meer mogelijk, een demotie vindt ook niet plaats, het werk voldoen (net). Dit is voor de persoon en ook voor de organisatie niet echt een wenselijke situatie. Mocht je ervaren dat je in het verleden een promotie hebt ontvangen, maar dat je nu veel minder gelukkig bent met het werk. Dan is het te overwegen om toch weer terug te gaan naar het werk waar je wel helemaal in je element was. Wellicht heb je dan iets minder salaris, status e.d. dan wat je zou willen, maar je bent overall wel gelukkiger met de rol en wat je voor de organisatie kan betekenen (ik vind het altijd heel knap als mensen dit dan ook doen, het is zeker makkelijker gezegd dan gedaan).
Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team
Naar: C1. Het team
In de wereld van bedrijfsvoering worden we overspoeld door een golf van managementtheorieën en methodologieën die elk beloven verspillingen te verminderen, efficiëntie te verbeteren en waarde toe te voegen. Te midden van deze zee van modewoorden en complexe benaderingen schijnt Gezond Boeren Verstand (GBV) als een unieke ster. In deze uitwerking verkennen we de kracht van GBV als een eenvoudige, doch effectieve benadering van bedrijfsverbetering, en waarom het zich onderscheidt van de rest.
Blijf zelf nadenken! GBV draait om niets meer dan het gezonde, praktische denken dat we van oudsher hebben toegepast in het dagelijks leven. Het is het simpele idee om logisch na te denken, problemen te identificeren en praktische oplossingen toe te passen. Hoe zou jij het thuis zelf aanpakken. In essentie gaat het erom je hersenen te gebruiken zonder te verdrinken in een zee van managementjargon. Snap je bij een overleg niet wat er wordt gezegd, vraag dan door. Hanteer hierbij het principe “Als ik het niet snap, zullen anderen het ook niet snappen”.
Naar: A. Persoonlijk
Naar: C. Problemen oplossen
Naar: C2. Puzzelstukjes
Ben je iets aan het vertellen, laat af en toe een moment van stilte vallen. Deze tijd kan goed worden gebruikt om de gedachten even op een rijtje te zetten. Dit geldt voor jou maar ook voor de anderen in het gesprek. Deze pauze momenten zijn goed om beter te kunnen onthouden wat er net besproken is. Het kan onnatuurlijk voelen om af en toe een stilte te laten vallen. Tel na een belangrijk punt in gedachte tot 5. De ander krijgt hiermee ook de tijd om het kwartje te kunnen laten vallen.
Het bewust creëren van stiltemomenten geeft je de gelegenheid om even op adem te komen en je gedachten te ordenen. Dit is vooral nuttig tijdens complexe of diepgaande gesprekken, omdat het je in staat stelt om je ideeën te structureren en beter te formuleren.
Stiltemomenten kunnen helpen bij het verwerken en onthouden van informatie. Door af en toe een stilte te laten vallen na een belangrijk punt, krijgen alle betrokkenen de tijd om de informatie te laten bezinken, wat de kans vergroot dat het beter wordt onthouden.
In situaties waarin het gesprekstempo hoog ligt, kunnen stiltemomenten worden gebruikt om het tempo te verlagen. Dit kan gunstig zijn om de communicatie helderder te maken en ervoor te zorgen dat iedereen de informatie goed kan volgen.
Het bewust invoeren van stilte biedt deelnemers de kans om hun gedachten te formuleren en zich meer betrokken te voelen bij het gesprek. Het geeft anderen de gelegenheid om hun ideeën te uiten zonder onderbroken te worden.
Stiltemomenten kunnen dienen als een manier om het initiatief over te dragen. Door een stilte te laten vallen, geef je anderen de ruimte om hun perspectief te delen of om het gesprek over te nemen. Dit kan nuttig zijn in situaties waarin diverse meningen of bijdragen gewenst zijn.
De momenten van stilte kunnen goed worden gecombineerd met het opschrijven van acties en besluiten tijdens een overleg. Dit zorgt voor een gestructureerd verslag en helpt bij het vastleggen van belangrijke punten.
Niet iedereen voelt zich comfortabel bij stiltes, maar door deze bewust in te voeren, wordt er ruimte geboden aan mensen met verschillende communicatiestijlen. Sommigen hebben meer tijd nodig om te reageren, terwijl anderen snel hun gedachten delen.
Kortom, deze benadering benadrukt het belang van bewuste stiltemomenten om effectieve communicatie, begrip en betrokkenheid in een gesprek te bevorderen. Het is een praktijk die persoonlijke groei en verbeterde samenwerking kan ondersteunen.
Naar: A. Persoonlijk
Deze benadering, uitgedragen door Stephen Covey, benadrukt het cruciale belang van samenwerking en gezamenlijk succes. In een Win-Win-situatie streven alle betrokken partijen naar een uitkomst waarbij iedereen wint, en waarbij tegelijkertijd een balans wordt gevonden tussen individuele belangen en collectieve behoeften.
De kracht van Win-Win wordt vooral duidelijk wanneer we het vergelijken met het alternatief, de Win-Verlies-dynamiek. In een scenario waarin één partij alles wint ten koste van de andere, kan er een schaduw van negativiteit ontstaan. Deze onbalans kan de basis vormen voor toekomstige conflicten, waarbij de ooit triomferende partij uiteindelijk het risico loopt de verliezer te worden.
Een Win-Verlies-aanpak kan resulteren in een tijdelijke overwinning, maar op de lange termijn heeft het vaak negatieve gevolgen. Het kan leiden tot ontevredenheid, wrok en zelfs wraakgevoelens, wat allemaal ingrediënten zijn voor een zich herhalende cyclus van strijd. Een situatie waarbij één partij overheerst en de andere partij verzwakt, kan resulteren in een continuüm van conflicten die de stabiliteit en het welzijn van alle betrokkenen in gevaar brengen.
Het vermijden van een dergelijke negatieve spiraal is waarom de Win-Win-benadering zo essentieel is. Een Win-Win-oplossing is niet alleen een directe overeenkomst; het is een investering in een gezonde en constructieve relatie op de lange termijn. Door samen te werken aan oplossingen waarin alle partijen voordeel vinden, wordt de basis gelegd voor wederzijds begrip en respect.
In feite is het belang van een Win-Win-situatie niet alleen een kwestie van ethiek en rechtvaardigheid; het is een strategie voor duurzaam succes en vreedzame samenwerking. Dus, laten we in onze interacties en onderhandelingen streven naar Win-Win, wetende dat het niet alleen de weg is naar gezamenlijk succes, maar ook naar een toekomst van wederzijds voordelige samenwerking.
Naar: A. Persoonlijk
Naar: C4. Implementatie fase 1
Naar: E. Benaderingen
Het vermogen om gebeurtenissen op het werk te voorspellen en vooruit te kijken biedt aanzienlijke voordelen. Hoe nauwkeuriger toekomstige ontwikkelingen kunnen worden voorspeld, des te effectiever je vandaag je werk kan uitvoeren. Het tijdig inspelen op en anticiperen op mogelijke ongewenste gebeurtenissen helpt jou en het team om gericht energie te steken in de aspecten die het einddoel efficiënter bereikbaar maken. Deze benadering gaat verder dan het eenvoudig halen van een planning; het streven is om de planning eerder te voltooien, met een hogere kwaliteit en tegen lagere kosten. Dit is haalbaar wanneer je in staat bent om obstakels doeltreffend te omzeilen. Hier zijn enkele voordelen wanneer je energie stopt in het leren voorspellen:
Het toepassen van deze principes zal niet alleen je vermogen om toekomstige gebeurtenissen te voorspellen verbeteren, maar zal ook bijdragen aan een versterkte professionele benadering en een succesvolle realisatie van doelen.
Naar: A. Persoonlijk
Naar: C1. Het team
Door jezelf uniek te maken, kan je ruimte creëren binnen de organisatie om dingen te mogen oppakken die anders niet bij jou terecht waren gekomen. Dit werkt als volgt: zelf heb ik in het verleden op de tafel een snoeppot gezet. Deze pot is elke dag aangevuld tot de max, waardoor deze "nooit" leeg is. Het doel is om een positieve en verrassende sfeer te creëren die anderen aantrekt. Een snoeppot zelf is niet zo uniek. Maar dat deze gevuld blijft en dat ik er zelf snoep in blijf doen wel. De kosten hiervan zijn op zich niet extreem groot (ca 15 euro per maand). Als anderen hun schuldgevoel willen inlossen mag dat, door snoep aan mij te geven. Ik bepaal zelf welke snoep wel of niet in de pot terecht komt. Hiermee wil ik voorkomen dat het iets negatiefs wordt (de ene draagt wel bij de ander niet). Er is geen verwachting, er is niks af te lossen er is alleen "de snoeppot". Dit experiment heeft aardig wat voordelen opgeleverd:
De snoeppot was/ is iets wat voor mij werkt. Uiteraard zijn hier ook andere initiatieven op te bedenken. Vergelijkbare mogelijkheden:
Kortom, een ‘snoeppot’-mentaliteit draait niet alleen om iets lekkers aanbieden, maar vooral om ruimte creëren voor verbinding, groei en innovatie. Het zijn de kleine, verrassende gebaren die een groot verschil kunnen maken in je omgeving. Begin met iets dat bij jou past en zie wat het je oplevert!
Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team
Als de productieketen niet wordt onderbroken van begin tot eindproduct zonder jouw inzet, dan heb je mogelijk een overbodige baan. In dat geval is je baan waarschijnlijk meer gericht op randvoorwaarden zoals kostenbesparing, snelheid of hogere kwaliteit, wat zeker ook belangrijk kan zijn.
Er lijken steeds meer schakels in de keten van grondstof tot eindproduct te ontstaan, waaronder afdelingen, bedrijven, disciplineteams en lijnmanagement, waar jij ook deel van uitmaakt. Banen worden gecreëerd die gekoppeld zijn aan controles, management en specialisaties. Maar deze schakels in de keten kosten tijd, geld en leveren ook werk op voor anderen binnen de processen. Kortom: wat zou er gebeuren als mijn baan er niet zou zijn? Wat is mijn invloed in de keten en hoe kan ik nog meer bijdragen aan dit proces van begin tot eind? Dit kan betekenen dat er minder vragen door jou, maar ook door anderen, gesteld hoeven te worden. Wanneer heb je voor het laatst in de groep hierover gesproken? Hoe wordt bij jullie bewaakt dat processen kort worden gehouden en dat de benodigde kwaliteit wordt gehaald?"
Het idee dat banen, processen of activiteiten binnen een organisatie dienen bij te dragen aan toegevoegde waarde en efficiëntie is geworteld in verschillende management- en organisatietheorieën. Hier zijn enkele theorieën en concepten die relevant kunnen zijn:
De genoemde concepten variëren in hun benaderingen, maar ze delen het idee dat organisaties streven naar optimalisatie, efficiëntie en het toevoegen van waarde. Het bewustzijn van de eigen rol in de organisatorische keten en het kritisch kijken naar activiteiten die niet bijdragen aan de algehele doelstellingen zijn sleutelprincipes in deze theorieën.
Door gebruik te maken van het MEC concept tijdens overleggen, kunnen doorstroomtijden worden verkort.
Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team
fouten/ gebreken/ onduidelijkheden in een uitwerking die bewust zijn blijven staan om er later uit te halen/ uit te werken/ te verbeteren. Als je een uitwerking maakt voor een bepaald idee wil je graag betrokkenheid en draagvlak. Dit draagvlak kan op verschillende manieren bereikt worden, zoals:
Dit betreft langere termijn en korte termijn aanvliegroutes. Een andere benaderingen betreft het inbakken van "vliegen" in de uitwerking. Je weet wat je wil en hoe en hebt dat uitgewerkt in de uitwerking. het is belangrijk dat de basis van de uitwerking in takt blijft. Anderen willen graag een eigen bijdrage in de uitwerking toevoegen/ aanpassen en deze betrokkenheid is heel wenselijk in relatie tot het draagvlak. Bak in dat geval eens een vlieg in de uitwerking. Deze vlieg zal de aandacht trekken (zie tekening). De betrokkenen zullen voorstellen om de vlieg te verwijderen, wat je zelf ook uiteraard wil. Win - win, de uitwerking wordt beter. De ander kan het plan goed volgen (met nadruk op hetgeen wat we eruit willen halen) en samen is de uitwerking beter gemaakt. Doordat de aandacht wordt gevestigd op de vliegen, is er een grotere kans dat de rest van de uitwerking in stand wordt gehouden. Deze "vliegen" kunnen ook onderdelen in de uitwerking zijn, waar je nu nog niet helemaal weet hoe je dat in de definitieve versie wilt hebben, waarbij anderen wellicht makkelijker hun kennis op kunnen toevoegen (zie ook 60/40 uitwerking). In een omgeving waar veel controles zijn en er veel aandacht uit gaat naar gewenste aanpassingen op niet wenselijke onderdelen van uitwerkingen kunnen deze vliegen een hulpmiddel zijn om frustraties ondervangen. Overigens ook een goed moment om het loslaten van controles (weer) bespreekbaar te maken.
Naar: A. Persoonlijk
Naar: C5. Implementatie fase 2
De organisatie helden/ inspirators zijn vaak charismatische persoonlijkheden waar anderen tegenop kijken. Personen waar men meer voor willen doen waar men bij wil horen. Het hebben van een of meerdere personen met deze charismatische gave kan van enorme toegevoegde waarde zijn om bv. sneller de teambuilding stappen te doorlopen. Er zijn hele grote voordelen maar ook grote potentiele valkuilen.
Personen met een grote charisma kunnen bewust of onbewust zijn van deze uitstraling.
Charisma en vaardigheid: Charismatisch (een goed overkomen verbaal en non-verbaal) is nog niet hetzelfde als vaardig
Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team
Voor een organisatie is het wenselijk dat medewerkers een hoge trouw hebben aan de organisatie. Medewerkers die een loyaliteit voelen welke gebaseerd is op het het doel van de organisatie of het product van de organisatie, met een zo hoog mogelijk niveau van zelfopoffering. Dit wil niet zeggen dat de organisatie ook graag loyaal wil zijn aan de medewerkers, maar deze eenzijdige commitment maakt het mogelijk zoveel mogelijk te werken conform de organisatie doelen. Echter, in de praktijk blijken deze loyaliteit niet altijd van twee kanten te komen. Vaak worden organisaties gedreven door financiële motieven of machtsposities binnen de organisatie. Wanneer er verlies wordt geleden of de winst achterblijft bij de verwachtingen, vinden managers binnen de organisatie vaak redenen om minder loyaal te zijn naar hun werknemers dan andersom. Indien een medewerker van (grote) waarde is voor de organisatie, dan kan deze blijven. Wanneer dat stopt (bv. langdurig ziek, het wil even niet lukken, persoonlijke situatie maakt het voor de medewerker nu lastiger), de te groter dat de kans is dat er afscheid wordt genomen van de medewerker. Er zijn voor de organisatie geldige redenen om afscheid te nemen van werknemers, aangezien niets vanzelfsprekend is in het bedrijfsleven, maar dit maakt het er helaas niet menselijker op en minder gefocusseerd op de lange termijn. Het is belangrijk om te onthouden dat het management van een organisatie niet hetzelfde is als het merk, imago of product waar een werknemer zich aan verbindt. De reden hiervoor ligt niet in het feit dat het management kwaadaardig is, maar dit effect wordt door marktwerking veroorzaakt en macht. Geld is schaars en organisaties streven ernaar om winst te maken of zo efficiënt mogelijk gebruik te maken van de beschikbare middelen. Als een concurrerende organisatie kan profiteren ten koste van jouw organisatie, zal dat zeker gebeuren. Hoe groter de afstand tussen medewerkers qua positie, locatie, enzovoort, des te meer andere overwegingen spelen bij de loyaliteit ten opzichte van jouw baan. Als je nuttig en onmisbaar bent, mag je blijven; zo niet, dan moet je plaatsmaken. Ook binnen de organisatie gebeurd dit. Als jij het minder doet kan er iemand anders op de loer liggen om jouw werk over te nemen en de groei stap te maken om aan te tonen dat deze de betere keuze is voor de organisatie (als dat ook aangemoedigd wordt). Hoewel dit een harde wereld is, is het lang niet overal zo erg, en is het in de praktijk ook lang niet zo extreem als het hier nu staat. Het systeem heeft een balans tussen de waarden en een constante inflatie van loyaliteit van beide kanten.
Een makkelijke spelregel: Hoe kleiner de organisatie/ hoe meer vanuit de teamgedachte gewerkt wordt des te hoger de wederzijdse loyaliteit. Hoe groter de organisatie, hoe meer lagen en teams des te lager de organisatieloyaliteit.
Monopolies zijn hierop een uitzondering, aangezien zij minder afhankelijk zijn van de marktwerking en zich meer richten op de mensen in de organisatie. Dit betekent echter niet dat er voor deze organisaties geen verantwoordingsplicht is, aangezien zelfs overheidsinstanties verantwoording moeten afleggen aan bijvoorbeeld de tweede Kamer/ de bevolking. We streven naar menselijkheid, maar tegelijkertijd moeten organisaties efficiënt, kosteneffectief en nuttig zijn. Als geld niet optimaal wordt benut, worden er snel vragen gesteld. Aangezien de afstand tot de afrekening groter is, kan het zijn dat binnen de monopolie er menselijker met elkaar wordt omgegaan. Hier kan overigens dan ook andersom misbruik ontstaan. Als iemand niet productief is maar toch mag blijven werken kan dat anderen die hard werken demotiveren en kan de productie dalen. Jammer dat het zo is, maar het is vaker zo dat als er iets misbruikt kan worden dat dat dan ook wordt opgezocht welke kant het ook betreft. hier worden we ons hele leven al voor getraind en beloond, niet vreemd dat ook dat gebeurd. (nog een ander artikel van maken om dat verder toe te lichten).
Binnen organisaties kan je ook loyaal zijn aan het team, aan de helden, de inspirators, aan de leiders, enzovoort. Als je ergens onderdeel van uit maakt wat je goed bevalt, zal je dat niet snel gaan afvallen. Je voelt je gecommitteerd en de anderen zijn ook gecommitteerd aan jou. Dit is een benadering die de organisatie zeker kan waarderen. Een makkelijkere vorm om mensen aan de organisatie gekoppeld te houden/ krijgen die niks kost. Het verkrijgen van een organisatie brede cultuur en commitment maakt de organisatie sterk en draagt zorg voor de verhoging van de loyaliteitslat. Het verhogen van deze banden kan worden bereikt middels de sturingsdobbelsteen. Er is overigens niks mis mee om samen ergens voor te staan, dit kan ik alleen maar waarderen. De menselijke kant van de organisatie is enorm belangrijk voor de organisatie maar ook voor elke individu. Nu hopen dat de koppeling tussen organisatie, management en deze cultuur een mooie menselijke vorm mag krijgen en houden.
De loyaliteit van medewerkers naar de organisatie en vice versa blijft in beweging. In Nederland is het gemiddelde aantal jaren dat mensen bij dezelfde werkgever blijven, vergelijkbaar met het wereldwijde gemiddelde van ongeveer 4 tot 5 jaar. Dit is echter een algemeen gemiddelde en kan variëren afhankelijk van verschillende factoren, waaronder de sector, leeftijd, en individuele loopbaanvoorkeuren. Sommige sectoren in Nederland, zoals de zakelijke dienstverlening, technologie en consultancy, staan bekend om hun hoge mate van arbeidsmobiliteit, waarbij werknemers vaak van baan veranderen om hun carrière te bevorderen of nieuwe uitdagingen aan te gaan. In deze sectoren kan het gemiddelde aantal jaren bij dezelfde werkgever lager liggen dan het nationale gemiddelde. Aan de andere kant zijn er sectoren zoals de overheid, gezondheidszorg en onderwijs, waar de werkzekerheid over het algemeen hoger is en werknemers mogelijk langer bij dezelfde werkgever blijven. In deze sectoren kan het gemiddelde aantal jaren bij dezelfde werkgever iets hoger liggen dan het nationale gemiddelde. Over het algemeen is er een trend naar kortere dienstverbanden in vergelijking met vroeger, waarbij werknemers vaker van baan wisselen om hun loopbaanontwikkeling te stimuleren, nieuwe vaardigheden op te doen en hun werk- en levensbalans te verbeteren. Dit is geen probleem, aangezien loyaliteit van beide kanten moet komen.
Deze uiteenzetting is bedoeld om bewustwording te creëren over hoe loyaliteit werkt. Het is prima om loyaal te zijn, maar wees niet blind voor de realiteit. Terwijl organisaties graag zien dat werknemers waarde toevoegen, mogen werknemers ook verwachten dat de organisatie hen waardeert door middel van persoonlijke groei, uitdagend werk en passende beloningen. Als de loyaliteit van medewerkers groter is dan die van de organisatie, heeft dit ook gevolgen die werknemers zich bewust moeten zijn. Werknemers die nooit vertrekken uit loyaliteit worden mogelijk niet beloond door de organisatie. Aan de andere kant worden ontrouwe werknemers in sectoren zoals de financiële sector beloond omdat organisaties hen graag willen behouden. Dit zou niet zo moeten zijn, maar het illustreert hoe schaarste werkt en wat de gevolgen zijn van de keuzes die worden gemaakt. Dit betekent niet dat iedereen zijn baan moet opzeggen, maar wees je bewust van hoe het systeem werkt en maak weloverwogen keuzes voor jezelf. Jouw inzet is waardevol en verdient erkenning, zelfs als het slechts af en toe in de vorm van een compliment is.
Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team
Controles zijn bedoeld om fouten op te sporen. Als deze worden gestopt, dient het werk "first time right" te zijn. Controles verminderen echter ook het gevoel van eigen verantwoordelijkheid. Controles vertragen het proces. Hoe meer controles op iemands output, des te lager het eigenaarschap.
Een controle is een middel om mogelijke fouten tijdig te signaleren. Controles hebben echter ook nadelen die wel eens vergeten worden:
Stop met alle mens gerichte controles. Geef de medewerker vertrouwen. Hiermee kan het eigenaarschap van de uitwerkingen en kwaliteit voor de opsteller toenemen. Hiermee is daarna lang niet alles helemaal goed. Er gaan gezonde fouten gemaakt worden. Voor deze nieuwe fouten kan je een controle toevoegen. De medewerker bepaald zijn eigen acties die de controle na afronding overbodig gaat maken. Na bv 1 jaar laat je wederom alle controles los. Je kan zo kijken welke controles echt noodzakelijk blijven (elke keer toch toegevoegd dienen te worden). De eigenaar van het werk kan werken aan de kwaliteit waarmee de controles uiteindelijk helemaal overbodig worden. Neem met je adviseur bijvoorbeeld 5 keer per jaar een uur de tijd om de samenwerking voortgang, verwachtingen nader af te stemmen. Met aandacht voor de mens kan het teamgevoel verder toenemen.
Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team
Ga eens op de figuurlijke stoel van je manager zitten. Waar word jij dan vrolijk van, waar zie jij kansen en de beren?
Niet alles loopt in de organisatie even soepel. Het kan zijn dat jij daar ook last van ondervindt. Een mogelijkheid om hier een stukje uit te komen is zo af en toe eens op de figuurlijke stoel van je manager te gaan zitten. Hoe zou jij alles inrichten en waarom? Waar zou je op escaleren en hoe zorg jij ervoor dat niet alles een escalatie wordt, maar binnen het team wordt opgelost?
Door je in de schoenen van een ander te verplaatsen kan het zijn dat dit jou extra inzichten geeft. Deze inzichten kun jij gebruiken om je eigen aandeel in deze puzzel te vergroten. Jij kunt helpen om het allemaal net wat makkelijker te maken. Voor jouw manager is het altijd een uitdaging om aan het team nieuw bedachte plannen voor te leggen. Als jij op bepaalde punten het al eens bent, kun jij van de ontvangende kant hierop aansluiten. De rest van de groep hoort nu twee signalen met betrekking tot het brengen van het plan, waardoor acceptatie van het idee makkelijker wordt.
Nu je deze gedachten hebt doorgenomen, stap je van die stoel af en ga je kijken hoe jij vanuit jouw rol een steentje kan bijdragen om één zorg weer net iets kleiner te maken.
Als manager bescherm je de mensen in je team die dit soort acties durven te ondernemen. Het is voor de ander niet altijd even makkelijk om uit de veilige eigen werkwereld te stappen om te onderzoeken hoe alles in elkaar past. Zet af en toe de back-up in om zo samen sterker te zijn in de rol en verantwoordelijkheden. Informatie beschikbaarheid is een voorwaarde voor de ander om jouw acties, plannen en dergelijke te snappen en te vertalen naar de eigen werkwereld.
Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team
Hoe kun je zorgdragen voor jouw vak ontwikkeling, herijking van processen, of een frisse blik op zoals je altijd al werkt?
Zet je back-up in en ga op vakantie.
Gedurende het jaar ben je op het werk met van alles en nog wat aan de slag. Dit zijn alledaagse taken en bijzondere gevallen. Zonder dat je het in de gaten hebt, blijven bepaalde werkzaamheden liggen. Daarnaast kunnen processen als de werkdruk hoog is in de tijd net wat minder logisch worden dan eerder bedacht. Om dit eens goed aan te pakken, kun je het volgende doen: ga lekker met vakantie en zet de back-up in de lead!
De back-up kan de gebruikte processen doorlopen en kijken of ze ook zo werken.
Niet alles zal een procesbeschrijving hebben; leg deze uit en waarom doen we wat we doen. Het uitleggen maakt het voor jou ook scherp waarom het ook alweer zo was.
Je back-up zal bepaalde dingen anders doen. Leuk om te kijken hoe en waarom, wellicht mooie ideeën om zelf ook te gebruiken (er zijn vaak meerdere afhandelingsmogelijkheden die gebruikt kunnen worden, niet blind staren op je eigen trukendoos).
Een aantal zaken blijken na je vakantie anders afgehandeld te zijn dan je mogelijk had gehoopt. Leuk om daar samen naar te kijken en te bepalen wat het beste gedaan kan worden voor de toekomst (bijvoorbeeld proces bijwerken), zodat als je bijvoorbeeld ziek wordt, het werk wel goed door kan blijven gaan.
Bij het inwerken van de back-up ga je uitleggen waarom wat wordt gedaan. Het (kunnen) uitleggen waarom gedaan wordt wat er wordt gedaan is een goede logica check. Soms worden we teveel geleefd in de waan van de dag, waardoor bepaalde logica in de haast kan verdwijnen. Dit kan een ineffectiever vervolgproces tot gevolg hebben.
Kortom, jouw vakantie is een kans voor een frisse blik + je komt weer lekker opgeladen terug.
Jij krijgt tijd voor andere dingen/ uitdagingen, je eigen ontwikkeling of om bij een rode stroom team mee te doen.
De back-up die waarschijnlijk in de buurt werkzaam is op een net wat ander gebied, krijgt meer mee waarom dit werk wordt gedaan en wat het effect is op de andere werkvelden daaromheen. Hoe meer we van het totaal snappen des te effectiever de inzet kan worden in de toekomst.
De ander krijgt een stuk extra verantwoordelijkheid waardoor de expertise/ senioriteit kan groeien.
De back-up is mogelijk de vak-eigenaar voor de toekomst. Het is lekker om alvast in die wereld rond te mogen neuzen, te ontwikkelen, successen te halen en gezonde fouten te mogen maken. Mocht jij tijdelijk uitvallen bijvoorbeeld vanwege ziekte, dan weet je dat jouw werk in goede handen is.
Het overnemen van het werk als back-up kost tijd. Als jouw baan al zo vol zit dat dit niet lukt, dan levert dat spanning op die maar beter nu aan het licht kan komen. dit is een goede werkdruk check.
Het hebben van een (ingewerkte) back-up is een luxe die mogelijk niet iedereen al heeft. Dit maakt het proces kwetsbaar. Als deze persoon uitvalt weten anderen niet hoe het werk overgenomen dient te worden. Niemand is onmisbaar, maar het is wel fijn als e.e.a. door gaat zonder schade voor het team en de organisatie.
Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team
Naar: C. Problemen oplossenNaar: C5. Implementatiefase 2
Doe dit niet rechtstreeks tegen de personen bij wie jij je niet veilig voelt, maar laat het informele communicatiesysteem werken (als het niet persoonlijk is waar je het over wilt hebben). Nu kun je denken: sinds wanneer willen wij dat communicatie op deze manier verloopt? Theoretisch gezien willen we dit niet, maar in de praktijk werkt het al wel zo. Als het zo werkt, gebruik het dan.
Stel je hebt ergens een mening over, maar je durft dit niet te uiten omdat de gebruikelijke plaatsen niet veilig aanvoelen (bijvoorbeeld in een overleg waar iedereen luistert en dit eigenlijk aan bod zou moeten komen) of nog erger, je werkt in een organisatie waar mensen soms worden ontslagen of uit hun functie worden gezet zonder duidelijke reden. Als je je niet veilig genoeg voelt om je ideeën in de groep te uiten, is er nog een andere oplossing mogelijk. Hier hebben wij een geweldige tool voor beschikbaar die we vaak gebruiken (met een praktisch nut zo blijkt): de roddel, de wandelganggesprekken. Vertel je inspiratie tegen personen bij wie je je wel veilig voelt en start de wandelganggesprekken. Op die manier, bijvoorbeeld tijdens koffiepauzes, informele gesprekken op de gang of bij het secretariaat, kun jij je verhaal kwijt.
Als manager wil je graag op de hoogte zijn van wat er speelt, wat mensen bezighoudt en hoe dat zich verhoudt tot de eigen werkzaamheden. Hiervoor heb je gesprekken met de direct betrokkenen door langs te gaan en in "formele" overleggen. Aangezien je graag wilt weten of het klopt wat er gezegd wordt, is het fijn als informatie altijd in tweevoud aankomt. Als er twee informatiekanalen zijn met betrekking tot belangrijke informatie, dan weet je dat informatie ook aankomt (als één informatiekanaal niet werkt, kijk dan hoe je dat kunt repareren). Als je maar één informatiekanaal hebt, weet je minder snel dat bepaalde informatie niet aankomt (er is geen tweede kanaal om te checken). De vraag is: waar haal ik een tweede informatiekanaal vandaan? Daarvoor kun je ook de meer informele bronnen gebruiken. Ga in gesprek met collega's bij het koffiezetapparaat, bij het secretariaat, en luister naar wat er kan spelen. Mocht het zo zijn dat er verrassend veel informatie is waar je al veel van afweet of frisse ideeën te vinden zijn, het kan zomaar zijn dat er een persoonlijk veiligheidsprobleem speelt in jouw organisatie. Kijk of jij kan helpen om dit weer te repareren op een formelere informatie-route als het kan of op een informelere route als jij je daar ook minder veilig bij voelt.
Deze uitwerking staat los van zaken waarbij je beter naar je vertrouwenspersoon toe kan gaan.
Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team
Naar: C. Problemen oplossenNaar: C5. Implementatiefase 2Naar: D. Gevoel
Hoe kun je het werk dat tussen twee werkvelden of afdelingen ligt beter oppakken?
Door je eigen werkaandeel van jouw werkveld of afdeling groter te maken. Kijk over de grenzen van jouw wereld en zet net één stapje extra. Als het niet duidelijk is wie dit werk eigenlijk dient op te pakken en niemand dat doet, kan het niet anders dan dat het minder goed gaat dan je gezamenlijk hoopt.
Als persoon heb je in je baan taken en verantwoordelijkheden. Dit zijn werkzaamheden waar e.e.a. in bijvoorbeeld werkvelden wordt afgeschermd. Het zetten van deze cirkels heeft als voordeel dat je weet waar je op aangesproken kan worden. De optelling van alle cirkels van de teamleden maakt een totaalplaatje waarbij jij weet waar je wel van bent en ook waar niet. Een manager is vaak verantwoordelijk voor alle gaten tussen de cirkels, maar de manager staat vaak ook op afstand van de inhoud. Conclusie is het mogelijk om net verder te kijken dan je eigen taak en verantwoordelijkheid zodat aansluiting tussen vakgebieden net wat makkelijker gaat.
Pak dan een paar dingen op, maar niet alles. Kijk of anderen hiermee geholpen zijn, ga het gesprek daarover aan en wie weet doet goed voorbeeld andere volgen. Samen maak je het werk makkelijker. Als je samen verder kijkt dan je eigen verantwoordelijkheid, is de kans veel kleiner dat er iets ongewenst tussendoor glipt wat er niet tussendoor hoort te glippen.
Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team
Hoe kunnen we voorkomen dat persoonlijke valkuilen de groepsdynamiek beïnvloeden?
Een effectieve strategie is om de taken die gekoppeld zijn aan iemands valkuil, indien mogelijk, door een ander teamlid te laten uitvoeren. Dit helpt niet alleen om de negatieve impact van de valkuil te verminderen, maar bevordert ook een gezonde samenwerking.
Kwaliteiten en valkuilen variëren sterk van persoon tot persoon, aangezien we allemaal unieke ervaringen en methoden hebben. Het erkennen van onze individuele kwaliteiten is essentieel, maar het is even belangrijk om bewust te zijn van de bijbehorende valkuilen, uitdagingen en allergieën. Met de tijd kan zich hierin ontwikkeling voordoen, vaak in relatie tot groepssamenstellingen en de dynamiek waarmee we gedurende langere tijd te maken hebben.
Het is waardevol om regelmatig naar onszelf te kijken en te reflecteren. Welke kwaliteiten brengen we mee, en welke valkuilen, uitdagingen en allergieën horen daarbij? Het bewustzijn van deze aspecten stelt ons in staat om er bewuster mee om te gaan en onze interacties te verbeteren. Een gezonde dosis zelfreflectie draagt bij aan persoonlijke groei en effectievere samenwerking binnen het team.
Een aanvullende strategie is om binnen het team te erkennen welke kwaliteiten elk teamlid bezit. Door de sterke punten van anderen te herkennen en te benutten, kunnen we een omgeving creëren waarin individuen minder last hebben van hun valkuilen en allergieën. Het delen van deze inzichten, het herverdelen van de werkzaamheden en samenwerken op basis van elkaars sterke punten draagt bij aan een veerkrachtig team dat effectiever omgaat met de uitdagingen die zich voordoen.
Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team
Wat is voor de opdrachtgever het belangrijkste om op te sturen? Stel de mens centraal, want de mens is het belangrijkste productiemiddel in welke keten dan ook. Dit hoeft niet ten koste te gaan van andere aspecten zoals winst of kwaliteit.
Als verantwoordelijke opdrachtgever ben je meer dan alleen een partij of persoon die van alles mag verwachten. Het is van essentieel belang om ervoor te zorgen dat je als opdrachtgever een goede, veilige en plezierige werkomgeving creëert waarin het werk gerealiseerd kan worden. Een belangrijke regel die ik zelf hanteer is: Mensen zijn niet vervangbaar! Je hebt iemand aangenomen waarin je gelooft, dus maak en houd het werkend. Dit kan betekenen dat je samen op zoek gaat naar de krachten en valkuilen van eenieder, investeert in groei en zoekt naar manieren om het werkplezier te vergroten. In sommige gevallen kan het voorkomen dat samenwerkingen eindigen. Niets is oneindig, maar zorg er dan wel voor dat de betrokkenen met meer plezier de toekomst tegemoet gaan. Als opdrachtgever speel je hierin een cruciale rol.
Binnen de werkstructuur is het belangrijk om een aparte escalatie laag in te richten om knelpunten waar het team niet uitkomt te adresseren. Voor deze laag, die meer op afstand staat van het werk (met als valkuil dat het onpersoonlijker wordt), is het van groot belang om de mens centraal te blijven stellen. Als iets niet werkt op de ene manier, probeer dan een andere aanpak. Creativiteit en de mogelijkheid voor persoonlijke en teamgroei zijn essentieel om tot succes te komen.
Er zijn echter enkele valkuilen die opdrachtgevers helaas wel vaker tegenkomen in hun relatie tot opdrachtnemers:
Deze effecten in contracten kunnen leiden tot verminderde pro-activiteit en betrokkenheid, wat de uiteindelijke resultaten kan beïnvloeden. Bij samenwerkingsverbanden waarin interactie en betrokkenheid essentieel zijn, kan de opdrachtgever ervoor kiezen om de personen als directe collega's te beschouwen, wat de samenwerking ten goede kan komen. Gezamenlijke sturing op vastgestelde afspraken en betrokkenheid is van belang voor blijvend succes.
Als opdrachtnemer heb je altijd de keus te willen werken voor een partij die zich niet als verantwoord opdrachtgever opstelt of niet. Wees geen slachtoffer, kies bewust. Iedereen verdient een goede werkgever die jouw inzet waard is. mocht een opdrachtgever zich niet goed gedragen dan kunnen opdrachten gestopt worden. Kan je kiezen niet mee te gaan in verlengingen enz. Ook voor jou blijft het altijd een keuze. Blijf voor een goede keuze altijd ver vooruit kijken. wat nu klein is kan groeien, wat is acceptabel wat niet. Waar sta jij voor.
Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team
Hoeveel procent van onze communicatie is non-verbaal? Er zijn onderzoeken met percentages oplopend tot ca 93% non-verbale communicatie. Nu is dat percentage waarschijnlijk niet juist, maar onze non-verbale communicatie is wel veel in ieder geval. Het kan daarom handig zijn om hier zoveel mogelijk van op te pikken.
Communicatie is het gesproken woord, maar ook het niet gesproken woord. Je bent niet altijd aan het praten, maar je bent er wel altijd. Je houding, blik in je ogen, kleding, locatie, enzovoort, geven aan ontvangers een boodschap af. Dit is een belangrijke informatiebron waar je voor, tijdens en na gesprekken gebruik van kunt maken. Non-verbale communicatie is ook een middel om een dubbelcheck te kunnen doen over wat er gezegd wordt. Je kan woorden bekrachtigen, sarcastisch bedoelen, ontkrachten. Overigens is het vaak zo dat je non-verbaal eerlijker bent dan verbaal (dit is bijvoorbeeld zichtbaar in het gezicht). Het is een mooi middel om uitspraken meer op waarde te kunnen schatten.
Aangezien er veel te halen is uit de non-verbale communicatie is het handig om elkaar regelmatig te blijven zien en met elkaar te blijven praten. Thuis werken heeft voordelen maar samen op kantoor werken ook.
Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team
Complimenten zijn krachtige instrumenten om positiviteit te verspreiden, relaties te versterken en een gezonde werkomgeving te bevorderen. Het lijkt er vaak op alsof complimenten verdiend moeten worden. Er is niks mis mee om waardering uit te spreken, hoe klein ook. Een compliment draagt bij aan een positieve sfeer in teams en organisaties. Als je weet dat je gewaardeerd wordt, je gezien wordt, jij er toe doet in de organisatie doet dat veel met jouw welzijn.
Wanneer iemand de moeite neemt om je een compliment te geven, is er één krachtig antwoord dat de waardering op de juiste manier reflecteert: "dank je wel." Het ontvangen van een compliment is niet alleen een erkenning van je prestaties, maar ook een kans om waardering te accepteren en een positieve interactie te cultiveren.
Vaak hebben mensen de neiging om hun acties te minimaliseren wanneer ze een compliment ontvangen. Ze zeggen dingen als "oh, dat was niets" of "het stelde niet zoveel voor." Het is echter belangrijk om te onthouden dat een compliment geen lichte waardering is; het is een oprechte erkenning van iemands waarneming van jouw prestaties.
Door simpelweg "dank je wel" te zeggen, geef je niet alleen aan dat je het compliment hebt gehoord, maar toon je ook respect voor de tijd en moeite die de persoon heeft genomen om het uit te spreken. Het is een manier om de positieve energie te omarmen en een sfeer van wederzijdse waardering te bevorderen.
Dus, onthoud: maak hetgeen wat je doet niet kleiner. Accepteer complimenten met oprechte dankbaarheid en erken de waarde van de erkenning die je ontvangt. Een eenvoudig "dank je wel" draagt bij aan het versterken van relaties en het creëren van een positieve dynamiek in je interacties met anderen.
Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team
Naar: C. Problemen oplossen
Naar: C5. Implementatie fase 2
Veel problemen ontstaan door herhaling. Hoewel een eerder knelpunt succesvol is opgelost, kan de gebruikte oplossing onbedoelde gevolgen hebben die nog niet zichtbaar zijn. Het is bemoedigend dat de huidige grote problemen zijn aangepakt, maar het is essentieel om te beseffen dat toekomstige uitdagingen kunnen ontstaan als gevolg van deze oplossingskeuze.
Het risico is dat we ons richten op het heden en de mogelijke gevolgen voor de toekomst over het hoofd zien. We dienen alert te blijven op de effectiviteit van de oplossingen en voortdurend te evalueren of we de juiste aanpak hanteren.
De uitspraak "als je doet wat je deed, krijg je wat je kreeg" wordt relevant wanneer een eerder klein ongewenst effect zich heeft ontwikkeld tot iets dat nu pijn gaat doen. Deze pijn dient als signaal om de cyclus van herhaling te doorbreken en het probleem opnieuw aan te pakken. Doe je niks dan wordt de pijn steeds groter.
Een vergelijkbaar patroon kan optreden bij het vasthouden aan een beproefde methode. Hoewel een nieuwe aanpak oorspronkelijk tot inzichten heeft geleid, kan herhaling van deze methode op langere termijn leiden tot het missen van nieuwe problemen die nu niet meer worden opgemerkt. Het vasthouden aan vastomlijnde rollen kan ook beperkend zijn, vooral op raakvlakken waar samenwerking cruciaal is.
Het is raadzaam om regelmatig van aanpak te veranderen, andere methoden te proberen en samenwerkingen te verkennen om te waarborgen dat zowel de huidige als toekomstige problemen adequaat worden aangepakt. Sterke teams met zelfredzaamheid en pro-activiteit zijn essentieel om te voorkomen dat ze vastroesten in vaste denkpatronen.
Het bevorderen van een cultuur van voortdurende evaluatie en aanpassing is cruciaal voor duurzaam succes.
Dit effect geldt op meerdere fronten. Als er een methode is gevonden die tot heel veel inzicht heeft geleid, is iedereen heel enthousiast. Er is eindelijk iets goeds gevonden. Er ontstaat geloof in de werkwijze. De werkwijze wordt herhaald, eenieder raakt hier steeds vertrouwder mee. Er komen minder nieuwe inzichten binnen. Op korte termijn is e.e.a. wel goed verbeterd, dus het moet wel goed zijn. De aanpassingen worden helemaal tot in de puntjes uitgewerkt, alles gaat top. Toch kan het zijn dat op langere termijn er weer nieuwe problemen ontstaan die nu niet meer worden opgemerkt. Het blikveld staat van de betrokkenen één bepaalde kant op, waardoor de rest buiten beeld verdwijnt.
Rolvastheid is een andere benadering die op langere termijn tot deze knelpunten leidt. In deze benadering doe je alleen wat bij jouw rol hoort en laat je datgene wat niet bij jouw rol hoort met rust. Dit klinkt heel leuk als we een mooi afgebakend werkgebied hebben zonder raakvlakken. Op de raakvlakken mis je op langere termijn de aansluiting. De benadering stimuleert niet het nadenken over wat er buiten jouw rol gebeurt. Dat is op een aantal fronten zeker handig. Deze benadering is minder stimulerend als het belangrijk is dat jij weet wat het effect van jouw rol is op het werk van anderen. Het nadenken over grenzen wordt ontmoedigd. Rolvastheid heeft op een aantal onderdelen zeker voordelen, maar het is een gevaarlijke term om te gebruiken. Het signaal is: denk niet mee over grenzen heen van jouw rol, dat wordt niet gewaardeerd.
Het vinden van een nieuwe methode biedt oplossingen voor de problemen van nu. Het is goed om hier de grote winst te pakken. Ga met deze methode door. Blijf waakzaam op je blikveld; heb je alles te pakken? Om te weten of dat het geval is, verander je regelmatig van aanpak. Pak ook andere methoden, uitwerkingen, samenwerkingen, enzovoort, zodat je kunt ervaren of je de problemen van nu, maar nog belangrijker, ook de problemen van de toekomst aanpakt.
Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team
Naar: C. Probleem oplossen
Naar: C2. Puzzelstukjes
Naar: C5: Implementatie fase 2
We hebben de neiging om van alles te willen delen met onze omgeving, maar wanneer worden deze gedeelde gegevens eigenlijk informatie voor de ander?
Dit omvat alles in je omgeving dat door de ontvanger kan worden waargenomen via de zintuigen: horen, zien, ruiken, proeven en voelen.
Dit is de verwerking van de ontvangen signalen tot kennis. In de meeste gevallen denk je na over wat binnenkomt en filter je wat op dat moment relevant is. Bijvoorbeeld, als je op een toetsenbord typt, ben je minder bewust van het gevoel aan je vingers, maar ben je meer gefocust op wat er op het scherm gebeurt. Dit filterproces is cruciaal, vooral in een wereld waarin we constant worden overspoeld met informatie.
In de context van gegevens - informatie filtering, praten, schrijven of tekenen we veel, waarbij niet alles als informatie wordt ontvangen, laat staan de essentie van de boodschap die we willen delen. Soms helpt meer praten niet, maar vereist het een andere aanpak.
Aangezien we voortdurend worden blootgesteld aan een overvloed aan informatie, hebben we geleerd te filteren. De meeste gegevens gaan aan ons voorbij omdat we ons richten op slechts een klein deel van deze datamassa. Het verwijderen van onnodige informatie is van essentieel belang.
Ruis is alles wat verstorend werkt in het proces van gegevens naar informatie. Het kan moeilijk zijn om de ruis te ontdekken die jouw boodschap verstoort. Het verminderen van ruis vergroot de kans op succesvolle omzetting van gegevens naar informatie.
Hier zijn enkele tips om de kans op omzetting te vergroten:
De mate waarin de gegevens voor de ander informatie worden, hangt af van factoren zoals luisterbereidheid en acceptatie van de boodschap.
om te bepalen of de gegevens informatie is geworden, kun je twee richtingen overwegen:
Vanuit de ontvanger, zoals:
Vanuit de zender, zoals:
Deze methoden zijn bruikbaar om te meten wat wel en niet is vertaald van gegevens naar informatie. Op basis van deze informatie kun je bepalen hoe verder te gaan, of het nodig is bepaalde aspecten te herhalen, en of de informatie voldoende is begrepen om verdere stappen te zetten.
Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team
Naar: C. Probleem oplossen
Naar: C2. Puzzelstukjes
De kracht van de boodschap die jij wil overbrengen kan worden vergroot door gebruik te maken van "triggerwoorden". Dit zijn de voor de ontvanger woorden die bij hen opvallen. Triggerwoorden zijn die woorden die jouw ontvanger regelmatig gebruikt om hun boodschap over te brengen. Deze woorden vallen op omdat ze vaker gebruikt worden of de ander vrolijk wordt als deze het woord weer eens gezegd heeft. Aangezien jij maar ook de ander het fijn vindt gehoord te worden is het nuttig om deze woorden zelf in jouw boodschap mee te nemen. De ander voelt zich gehoord en zal daarna meer genegen zijn om beter naar jouw boodschap te gaan luisteren.
Onthoud: Jouw woorden hebben magische krachten. Ze kunnen een gewone dag speciaal maken. Dus, laten we samen slimme communicators worden en de wereld een beetje blijer maken met onze woorden! 🌟
Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team
Naar: C. Problemen oplossen
Naar: C3. Puzzel
Naar: C4. Implementatie fase 1
Gedachte experiment:
Als je beter wilt weten wat eenieder denkt, kan bilat helpen; als uniforme kennisdeling de voorkeur heeft, is sessie meer passend. Stel je hebt een plan en je wilt dat plan graag klankborden met anderen. Wat is dan een kansrijke aanpak? Ga je dit pitchen in een groep of ga je dit één op één doorspreken met de anderen? Deze twee afstemvormen hebben beiden voor- en nadelen die je kunt meenemen om te bepalen wat voor jou het beste werkt.
Presenteer in duo-vorm waarbij jij begint en de medepresentator de eerste vragen of verduidelijking oppakt. Hierbij heb je de kans om het plan te presenteren op de methode die je zelf voor ogen hebt en kun je naar de groep kijken om te bepalen wat het idee (non-)verbaal doet. Waar gaat het goed, waar zijn (uitgesproken) zorgpunten, enzovoort. Ga in de presentatie zo weinig mogelijk discussies aan, neem zorgen mee/schrijf ze op, kom er later op terug. Bij een discussie in groepsverband ben je vaak aan het praten met één persoon, maar zie je niet hoe de afstemming overkomt op anderen. Wat de ene hierbij kan volgen, kan voor een ander een paar stappen te snel gaan waardoor deze afhaken en meer op basis van emotie ten opzichte van de twee actieve sprekers hun keuze gaan bepalen. Na de sessie evalueer je de sessie met je gesprekspartner: wie zei wat, wie zei er niks, wat vond eenieder, wat was de inhoudelijke terugkoppeling? Op basis van deze info ga je in bilat-vorm verder. De zorgen/inhoudelijke punten die daaruit volgen, kun je één op één afstemmen, zodat er op inhoud verder wordt gewerkt. Als alles afgestemd is, komt het weer in de groep om samen het besluit te kunnen nemen. Het benoemen van het groeipad en hoe de inbreng van eenieder een plekje heeft gekregen op hoofdlijnen kan helpen om het groepsbesluit verder te bekrachtigen.
Hoewel er in bovenstaande uitwerking geen specifieke theorie wordt genoemd, zijn er enkele principes en modellen die resoneren met de beschreven keuze tussen bilaterale communicatie (bilat) en groepssessies (sessie). Hier zijn enkele relevante concepten:
Deze theorie, voorgesteld door Howard Giles, benadrukt de aanpassing van communicatiestijlen om de interactie effectiever te maken. In de beschreven context zou het kiezen tussen bilaterale communicatie en groepssessies kunnen worden gezien als een vorm van communicatieaanpassing op basis van het doel (individuele gedachten begrijpen of uniforme kennisdeling).
De tekst lijkt bewust te vermijden dat groepsdiscussies leiden tot discussies en emotiegedreven beslissingen. Dit kan gekoppeld worden aan het concept van Groupthink, waarin groepscohesie en druk om consensus te bereiken de kwaliteit van besluitvorming kunnen beïnvloeden.
De overweging van verbale en non-verbale feedback in bilaterale communicatie sluit aan bij theorieën over sociale invloed. Het benoemt hoe directe terugkoppeling en observatie van reacties van anderen invloed kunnen hebben op verdere optimalisatie van plannen en presentaties.
De afwisseling tussen groepssessies en bilaterale afstemming lijkt op de principes van dual-process theory, waarbij snelle besluitvorming en intuïtieve processen worden afgewisseld met meer bewuste en systematische overwegingen.
Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team
Naar: C. Problemen oplossen
Naar: C4. Implementatiefase 1
Stel je wilt als organisatie gaan krimpen en er dient een reorganisatie plaats te vinden omdat niet iedereen kan blijven. In zo'n situatie kan het voorkomen dat een HRM-directeur wordt aangenomen. De kracht van de HRM-directeur ligt in het goed kunnen omgaan met mensen. Hoe kun je ervoor zorgen dat je met zo min mogelijk schade een snelle reductie of juist een snelle groei kunt realiseren, zonder dat de gemoederen in de organisatie enorm oplopen?
Bij het begin van de reorganisatie krijgt de HRM-directeur de zetel en het recht om te snijden in de organisatie. Vaak worden deze personen van buiten aangetrokken, omdat deze tijdelijke, niet geliefde functie bikkelhard is en gericht is op het verminderen van de bezetting. Op basis van inhoudelijke argumenten van adviseurs wordt de koers uitgezet voor de verkleining van de organisatie, wat vaak resulteert in het vertrek van veel kennis en ervaring. Hoe minder deze directeur betrokken is bij de organisatie, met de inhoud, de cultuur, enzovoort, des te makkelijker er op alle vlakken gesneden kan worden. Het is een nobele taak voor de organisatie om in deze tijd te zorgen dat alles blijft werken. De HRM-directeur zal luisteren naar de managers die in de volgende laag eronder zullen staan. Als ergens teveel pijn wordt gevoeld, zal daar iets minder worden gesneden. Aangezien het snijden nooit leuk is, is het vooral de kunst om deze fase zo snel mogelijk uit te voeren, zodat de gestelde doelen worden behaald. Inmiddels wordt het op de werkvloer door onzekerheden, het wegvallen van schakels, een aardige bende. Opnieuw goede redenen om de fase kort te houden. Het ongeloof groeit over de manier waarop dit gebeurt en wat deze directeur allemaal doet. Er is een uniforme onvrede gekoppeld aan het beeld dat men eerder van de organisatie had.
Nadat het merendeel van de sanering heeft plaatsgevonden, zal de HRM-directeur verdwijnen. Iedereen is blij dat de persoon die niet luisterde, niet open stond om op basis van inhoud keuzes te maken, nu weg is. Op dat moment komt vaak uit de volgende laag de nieuwe directeur naar voren die de taak krijgt om de schakels weer kloppend te krijgen. Deze persoon kan aan de slag om de rust weer te laten wederkeren. Aangezien er langere tijd niet naar de mensen is geluisterd, ontstaat er snel veel tevredenheid omdat het van heel slecht nu ineens stukken beter gaat. De organisatieloyaliteit groeit weer en wat er eerder gebeurde, wordt toegeschreven aan die ene directeur die tijdens de reorganisatie zo ondoordacht mensen heeft ontslagen. Gelukkig is die nu weg. Als je dit leest, kan dit herkenbaar zijn in relatie tot reorganisaties die je ooit hebt meegemaakt. Weet dat dit een strategie is van het management van de organisatie, een van de vele mogelijkheden om bepaalde doelen te realiseren. Er was verlies of de winst was niet hoog genoeg, en daarom werd deze methode toegepast om snel het doel te halen, zonder dat de organisatie te veel imagoschade leidt. Het ligt niet aan die ene HRM-directeur, maar aan het spel dat met jouw loyaliteit wordt gespeeld door de organisatie. Misschien had men ook een meer menselijke aanpak kunnen hanteren. Let op waar jouw loyaliteiten liggen, zorg altijd goed voor jezelf.
Bij een snelle groei van het personeelsbestand kan de HRM-directeur worden ingehuurd om deze te bewerkstelligen. Dit kan bijvoorbeeld gebeuren door het starten van veel nieuwe vestigingen, afdelingen of samenwerkingen met andere organisaties. Alle ontwikkelingen met een relatief grote impact op het personeel kunnen op deze manier worden gerealiseerd vanuit een dergelijke tijdelijke functie.
Wat betekent dit voor jou?
Stel je bent enorm betrokken en spreekt je uit vanuit de inhoud. In de organisatie zijn ontwikkelingen waarbij veel mensen van baan veranderen, vertrekken of juist binnenkomen. In die fase kun je kenbaar maken wat de grootste knelpunten zijn gekoppeld aan de in jouw ogen vreemde keuzes die worden gemaakt. Waarschijnlijk word je niet gehoord omdat de keuzes niet vanuit de inhoud worden gemaakt, maar meer vanuit een lange termijnvisie over met welke groep medewerkers er over een jaar wordt gewerkt. Medewerkers die deze beelden verzamelen, daar op acteren zijn kartrekkers voor de toekomst en daarmee heel waardevol voor de organisatie, zolang deze niet zorg dragen voor teveel negativiteit.
zorg ervoor dat de grootste branden waar mogelijk met het team worden geblust. Als je jouw signaal kenbaar hebt gemaakt in de organisatie, kun je het beste aan de slag gaan om met anderen te proberen de schakels aan elkaar te houden om deze tijdelijke, heftige fase te overleven. Het komt vaak voor dat er veel energie wordt gestoken in het willen worden gehoord, maar de escalatielijnen zullen naar verwachting veel minder werken, wel voor de allerbelangrijkste branden die echt geblust moeten worden. Het starten van een rode stroom team zal waarschijnlijk ook minder mogelijk zijn in deze fase.
Na het vertrek van de HRM-directeur wordt gekeken wie er nog over is gebleven. In de moeilijke periode zijn de medewerkers waarbij de loyaliteit te ver is gedaald verdwenen, waardoor er niet alleen personen zijn vertrokken van wie men het wenselijk vond dat ze zouden vertrekken, maar ook veel kennis is verdwenen. Dit is het moment waarop jij jouw volgende groeistap kunt maken. De escalatielijnen worden gerepareerd en de uitwerkingen die je eerder had gemaakt maar waarvoor de tijd niet rijp was, kunnen nu weer worden gevonden in de kasten waar ze in verdwenen waren.
Naar: 5. Persoonlijk
Naar: C. Problemen oplossen
Naar: C5. Implementatie fase 2
Tijdens het leven, gericht op een professionele context, verzamel je een schat aan ervaringen. Dit varieert van positieve tot minder positieve gebeurtenissen. Sommige gebeurtenissen kunnen diep raken en je zult er een tijdje mee worstelen om ze een plaats te geven. Misschien houden ze je zelfs 's nachts wakker. Deze gebeurtenissen, met een begin en een einde, dragen bij aan je levenservaring. De vraag achteraf is: heb je er schade van ondervonden of ben je erdoor gegroeid? Dit is afhankelijk van jouw perspectief. Hebben deze ervaringen je lessen geleerd (zo van: dit nooit meer), of ben je van plan het de volgende keer anders aan te pakken? Voorheen dacht ik dat mensen beschadigd konden raken door ervaringen, maar nu geloof ik dat het (tot op zekere hoogte) ook een kwestie is van hoe we ervaringen verwerken. Ik spreek hier niet over oorlogen of andere extremen, maar meer de werkervaringen. Naar mijn mening, als er onrecht is geschied, heb je de keuze om jezelf als slachtoffer te zien voor korte of lange tijd, of ervoor te kiezen hier niet in te blijven hangen. Dit is niet gemakkelijk en het kan helpen om steun te zoeken bij collega's als je er alleen niet uitkomt. Gebruik je ervaringen als leermomenten voor de toekomst. De volgende keer hoeft het niet zo erg te worden.
Een andere bron van inzicht vind je in je dromen. Als er een situatie is waar je geen vrede mee hebt, is de kans groot dat je hierover gaat dromen. In je dromen probeer je te achterhalen hoe je in de toekomst met deze situatie om kunt gaan. Als dezelfde situatie zich voordoet na zo'n droom, zul je waarschijnlijk anders reageren dan voorheen, omdat je tijdens je dromen al verschillende scenario's hebt doorgenomen. Hierdoor kan het resultaat positiever zijn. Dit proces kunnen we ook overdag toepassen door middel van zelfreflectie en gesprekken met anderen. Jong, naïef en onbezonnen zijn goede eigenschappen om dingen te starten en ervaringen op te doen, maar het kan snel misgaan. Oud, wijs en ervaren zijn daarentegen nuttig om situaties positief te doorlopen, maar minder geschikt om iets nieuws te beginnen, omdat je terughoudend wordt door de obstakels die je voor je ziet.
Naar: A. Persoonlijk
Naar: D. Het gevoel
In onze moderne wereld, waar sociale media vaak een schijnbaar perfect leven laten zien, is het belangrijk te realiseren dat iedereen zijn eigen uitdagingen en obstakels kent. Het leven wordt niet bepaald door vlekkeloze momenten, maar juist door hoe we omgaan met de ups en downs. Iedereen heeft zijn eigen set met persoonlijke uitdagingen.
Het erkennen van deze problemen en het een plekje geven is de kunst. Het is normaal om obstakels tegen te komen en het is een uitdaging om ze niet de overhand te laten nemen. Belangrijk is om waar mogelijk te blijven genieten van het leven, zelfs in moeilijkere tijden. Het is menselijk om je soms niet gelukkig te voelen, en dat maakt net zo goed deel uit van het leven als momenten van vreugde. Door pech te ervaren wordt het moment van geluk juist mooier, je weet hoe het ook anders kan zijn.
Streven naar balans betekent evenveel waarderen van minder goede momenten als van positieve. Pech zoals bijvoorbeeld te laat komen op het werk en ontslagen worden kan je als iets heel negatiefs zien. Maar soms is de pech" veel positiever dan zoals je het hebt ervaren. Wellicht zou je juist een bus hebben geraakt als je wat eerder van huis was vertrokken en was je dan in het ziekenhuis beland. Je weet het niet want je was niet eerder je was later. Daar komt bij dat je na dat ontslag wellicht werd aangenomen bij een werkgever die veel meer aandacht voor de mens heeft. Een plek waar je nooit was aangekomen als je niet ontslagen was.
Negatieve ervaringen kunnen dienen als leermomenten. Zonder deze uitdagingen en mindere tijden zou het moeilijker zijn om de mooie momenten in het leven te waarderen. Dit principe geldt op persoonlijk niveau, waarbij het leven wordt gezien als een reeks van ervaringen, zowel positief als negatief. Het is de kunst om beide met gelijkmoedigheid te omarmen. Er is niks mis mee om zo af en toe ook minder vrolijk te zijn, een mindere dag te hebben.
Naar: A. Persoonlijk
Naar: D. het gevoel
Naar: 5. Implementatie fase 2
Het hangt af van de context en de relatie tussen de gesprekspartners of het gepast is om iets provocerends te zeggen tijdens een gesprek. Met Profoceren bedoel ik wel taalgebruik wat nog mag/ gepast is in de huidige samenleving. Het gebruik van meer extreme bewoordingen kan de reactie van de ontvanger beïnvloeden. Door ook de non-verbale signalen te observeren, kun je bepalen of dit gepast is of niet, en dit kan je helpen in het gesprek.
Provocatieve communicatie is een communicatiestijl die gericht is op het uitlokken van een reactie of een verandering in de gesprekspartner. Het maakt gebruik van verrassende of uitdagende uitspraken om de ander aan te zetten tot nadenken, zelfreflectie of actie. Hier zijn enkele belangrijke aspecten van provocatieve communicatie:
Provocatieve communicatie wordt vaak gebruikt in therapeutische settings, coaching, onderwijs en zelfs in marketing en reclame. Het kan effectief zijn omdat het mensen uitdaagt om na te denken over hun overtuigingen en gedragingen op een manier die minder bedreigend aanvoelt dan directe kritiek of confrontatie.
Als de ontvanger van je boodschap afgeleid is of negatief staat tegenover jou, kan het moeilijker zijn om je boodschap over te brengen. De ontvanger kan een gesloten houding aannemen. In zo'n situatie kun je gebruik maken van iets extremere of ludieke bewoordingen die meer lijken op hoe je met vrienden praat. Als er sprake is van een veilige en vertrouwde omgeving, zal dit niet als provocerend worden ervaren, eerder als iets waar de ander ook plezier aan kan beleven. Deze benadering maakt gesprekken luchtiger en draagt bij aan meer werkplezier.
Als de ontvanger minder positief reageert, is dit een signaal om op te letten. Controleer dan of je boodschap wel is overgekomen en pas indien nodig je bewoordingen aan. Hoe positiever de reactie op je bewoordingen, hoe groter de kans dat de ontvanger ontvankelijk is voor je boodschap. Dit kan een extra hulpmiddel zijn, gezien het vaak moeilijk is om non-verbaal gedrag te interpreteren. Als de ontvanger minder positief is, zal hij of zij dit sneller laten merken. Pas je taalgebruik daarom snel aan om echte provocatie te voorkomen. In sommige gevallen kunnen dergelijke gesprekken, als ze op een constructieve manier worden gevoerd, ook energie geven.
Door deze tips toe te passen, kun je provocatieve communicatie effectief gebruiken om verandering te stimuleren en de dialoog te bevorderen, terwijl je toch respectvol blijft naar anderen toe.
Overigens is dit nu echt eens een onderwerp die veel beter mondeling uitgelegd kan worden dan op deze manier digitaal. Super makkelijk om dit op een niet bedoelde negatieve ongepaste manier op te pakken. Het gaat om luchtigheid, plezier in een omgeving waar ook werkstress onderlinge spanningen aanwezig kunnen zijn.
Naar: A. Persoonlijk
Naar: D. Gevoel
Als je weet hoe het is als het minder goed gaat, kan je meer genieten op de momenten als het wel goed gaat.
Iemand die altijd geluk heeft, zal het geluksgevoel niet ervaren omdat het iets alledaags wordt. Zo werkt dit ook in de balans tussen plezier en pech. Wanneer we pech hebben of iets negatiefs ervaren, is dat flink balen en kunnen we hier (voor langere tijd)flink mee in ons maag zitten. Er is veel aandacht voor, want we willen dit niet. Maar is het mogelijk om dit ook in balans te brengen? Kijk wat je kunt leren van dingen die je niet prettig vindt en waardeer het feit dat er negativiteit is, daardoor leer je juist de leuke dingen meer te waarderen. Een goede balans hierin zorgt ervoor dat je met plezier aan het werk bent. Zie je dat anderen hier ook wel eens mee worstelen geef dan ook eens wat meer complimentjes m.b.t. situaties die wel goed gaan, dat helpt bij het reflecteren. Als er iets tegenzit/ fout gaat, kijk dan of je het na het leermoment ook kunt loslaten, niemand, niets of geen enkele situatie is perfect. Zelf probeer ik de humor te vinden in de pechmomenten, hoe zou een derde persoon hier ook om kunnen lachen? Het levert leuke verhalen op voor feestjes en ik beschouw het als een kunst om te kunnen relativeren. Ik vraag me ook weleens af of pech ook echt pech is. Wellicht heb je juist geluk gehad dat er niet iets veel ergers is gebeurd op dat pechmoment, je weet het niet want er gebeurde iets anders.
Door je kwetsbaar op te stellen, kun je geraakt worden. Personen die je gaan raken (bv uit eigen belang) maken zichzelf hiermee kenbaar. Aan jou de keuze om deze personen in de toekomst nog toe te laten in jouw wereld of niet. Ik stel mijzelf graag kwetsbaar op. Naast het kwetsbaar zijn maakt mij dit hopelijk ook beter te benaderen, empatischer en menselijker. Werkomgevingen waar personen actief bezig zijn om anderen te beschadigen, zogenaamd uit het belang van de organisatie, en omgevingen waarbij het gedrag van deze personen blijkbaar acceptabel is, wil ik niet voor werken. Als binnen het team kwetsbaarheid mag zal het ook elkaar motivatie, energie en flexibiliteit bieden. Dit is een belangrijke stap binnen de groei naar een sterk team. Iedereen verdient het om menselijk behandeld te worden. De Machiavelli-dieven en -moordenaars en organisaties die zich zodanig opstellen, wil je maar al te graag vermijden. Door het bieden van een brede rug waar menig mes in gepland kan worden, kun je anderen beschermen en helpen op de lange termijn. Geraakt worden wil niet betekenen dat dat je daarmee per definitie beschadigd raakt. De kunst is om daar samen met het team goed mee om te leren gaan, zodat ook dat leidt tot groei en een positievere toekomst.
Naar: A. Persoonlijk
Naar: D. Gevoel
De Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) is een persoonlijkheidsbeoordelingstool die is gebaseerd op de theorieën van Carl Gustav Jung. Het classificeert mensen in zestien persoonlijkheidstypen op basis van vier hoofddimensies. Elke dimensie heeft twee tegenovergestelde voorkeuren, wat leidt tot de beroemde vierlettercombinaties die elk een specifiek persoonlijkheidstype vertegenwoordigen.
Geeft aan waar je je energie vandaan haalt. Extraverten zijn gericht op de buitenwereld, terwijl introverten de voorkeur geven aan de binnenwereld.
Geeft aan hoe je informatie verwerkt. Sensing-types vertrouwen op concrete feiten en details, terwijl Intuition-types meer gericht zijn op interpretatie en betekenis.
Geeft aan hoe je beslissingen neemt. Thinking-types baseren beslissingen op logica en objectiviteit, terwijl Feeling-types zich laten leiden door emoties en persoonlijke waarden.
Geeft aan hoe je omgaat met de buitenwereld. Judging-types houden van structuur en planning, terwijl Perceiving-types meer flexibel en spontaan zijn.
Elke dimensie draagt bij aan de uiteindelijke vierlettercombinatie die je persoonlijkheidstype vertegenwoordigt. Bijvoorbeeld, als je extravert, intuïtief, denkend en oordelend bent, zou je worden geclassificeerd als een ENTJ.
Hoewel de MBTI populair is en wordt gebruikt in veel persoonlijke en professionele contexten, is het belangrijk om op te merken dat sommige critici twijfels hebben geuit over de wetenschappelijke validiteit en betrouwbaarheid ervan. Het wordt vaak gebruikt als een hulpmiddel voor zelfreflectie en teambuilding, maar het moet niet worden beschouwd als een strikte beoordeling van iemands persoonlijkheid.
Meer informatie over deze goed bruikbare benadering/ de test is op het internet te vinden. Leuk om samen met het team te doorlopen. Een benadering om jezelf en elkaar net wat beter te leren kennen.
Naar: A. Persoonlijk
Naar: C. Problemen oplossen
Naar: C1. Het team
Naar: E. Benaderingen
Een diepere blik op de vier stadia van bekwaamheid. Deze theorie, ook wel de "Johari-vensters" genoemd, beschrijft de vier stadia van bekwaamheid of bewustzijn in het leren van nieuwe vaardigheden. In onze zoektocht naar persoonlijke ontwikkeling en groei, bewandelen we vaak de weg van onbewust onbekwaam naar onbewust bekwaam. De 'Vier Stadia van Competentie' bieden een raamwerk dat ons helpt begrijpen hoe we leren en groeien op verschillende gebieden van ons leven.
Door deze stadia van bekwaamheid te begrijpen en actief te werken aan bewuste groei, kunnen we onszelf transformeren en meer voldoening halen uit het leerproces.
Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team
Naar: E. Benaderingen
De Management Drives benadering is gericht op het begrijpen en optimaliseren van de drijfveren en motivaties van individuen en teams binnen een organisatie. Het is ontwikkeld om inzicht te bieden in wat mensen drijft, hoe ze beslissingen nemen en hoe ze effectiever kunnen samenwerken.
In het Management Drives-model worden de drijfveren weergegeven door zes kleuren, elk met zijn eigen betekenis en kenmerken. Hier is een overzicht van de kleuren en wat ze vertegenwoordigen:
Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team
Naar: E. Benaderingen
