A. Persoonlijk:

‍In dit hoofdstuk worden de gedachtegangen verzameld gericht op wat we doen, waarom en wat het effect daarvan is. Dit betreft onder andere: meer uit jezelf halen, meer doen van wat je leuk vindt, hoe met je eigen valkuilen omgaan, erkenning, onnodig werk, tijd overhouden, normen en waarden, en bewuster met anderen omgaan, zie onderstaande uitwerkingen.

A1. Wel invullen voor een ander
A2. Pomodoro
A3. Golfsurfen
A4. Continu vergaderen
‍A5. Ja maar
‍A6. Groei
‍A7. IBO
‍A8. Liever teveel
‍A9. Gezonde fouten
A10. Rimpels
A11. Een gave
‍A12. Praten of mailen
‍A13. Verantwoord opdrachtnemer
‍A14. Vertrouwensbreuk
A15. Jij of ik
‍A16. Mail misinterpretatie
A17. Herinnering schaven
A18. Effectieve inzet
‍A19. Jip en Janneke
‍A20. Geheim
A21. Supersenior
A22. 1 persoon zegt wat 10 anderen denken
‍A23. Verwachtingen
‍A24. Helmvraag
‍A25. Onderschatten en overdrijven
‍A26. De manager groeifases
‍A27. Gezond Boeren Verstand
‍A28. Stiltekracht
‍A29. Win – Win
‍A30. Waarzegger
‍A31. Snoeppot
‍A32. Overbodige baan
‍A33. Ingebakken vlieg
‍A34. Charismatisch
‍A35. Loyaliteit
A36. Waan van de dag
A37. Span of control
A38. Schuldig

Hoofdstukken:

‍Naar: B. Team
Naar: C. Problemen oplossen‍
Naar: D. Het gevoel
‍Naar: E. Benaderingen
‍Naar: Projectbeheersing‍‍

'Ja Maar' betekent nee:

In communicatie vormt het gebruik van 'ja maar' vaak een struikelblok. Door 'ja maar' te zeggen, zeg je eigenlijk 'nee'. Je geeft op een net wat aardigere manier aan het niet eens te zijn met de ander. In een gesprek met herhaaldelijk gebruik van "ja maar", ligt de nadruk meer op zelfverdediging dan op begrip. Beiden zijn bezig met een eigen boodschap en luisteren selectief naar de ander (welk argument ontkracht zijn standpunt). Hoe langer het gesprek op dit onderdeel des te groter de kans dat de standpunten steeds verder tegenover elkaar komen te staan.

‍Ingraven en "de wet der argumenten":

‍Bij een woordenstrijd waarbij beide partijen zich ingraven in hun eigen standpunten, kan een strijd ontstaan waarbij er wordt gekeken wie de meeste argumenten kan verzinnen. Het idee dat degene met de meeste argumenten gelijk heeft, is een misvatting. In het gesprek kan het voelen dat je 'verloren' hebt als je minder argumenten hebt, maar blijf onthouden kwaliteit overtreft kwantiteit. En het gaat ook niet over het laatste wat gezegd is.

Transformeer naar 'Ja En':

‍Een 'ja maar'-gesprek kan evolueren naar een constructievere 'ja en'-benadering. Hierbij worden verschillende perspectieven gecombineerd tot een gezamenlijk begrip. Zelfs als jouw idee niet de leidraad wordt, blijft er ruimte voor constructieve bijdragen. Door aspecten waar mogelijk samen te voegen kunnen beiden het succes van het idee ervaren.

(iets) anders benadert:

• Werk het idee uit: Om uit de 'ja maar'-val te komen, kan het nuttig zijn het gesprek te pauzeren en af te spreken dat ideeën eerst verder worden uitgewerkt voordat het gesprek wordt hervat.
• Surfen: Als je merkt dat het idee nog niet aanslaat kan je kijken hoe jij kan bijdragen wat men nu aan het bereiken is en als dat afgelopen is daarna jou idee te opperen.
• Idee planten: Als je niet tegenover elkaar komt te staan in de standpunten heb je ook geen 'strijd'. Opper je idee, als er een 'ja maar' komt laat je het los. Het idee is verteld, mogelijk komt deze vanuit de ander vanzelf terug als de uitwerking die nu gekozen wordt niet voldoende oplossing biedt.
• Win-Win: Hoe groter de discussie wordt des te belangrijker het is om de win-win gedachte te blijven onthouden. Als er iemand de strijd gaat verliezen kan dat op latere tijd op een totaal andere manier toch een verlies gaan betekenen. Dit is niet nodig en zelfs risicovol.

Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team

Gedachte experiment:

• Hoe vaak zeg je 'ja maar' en waarom zeg je dat?
• Is het mogelijk om vaker 'ja en' te zeggen en wat is het risico als je dat doet?
• Wat zijn jouw strategieën om vastzittende gesprekken te doorbreken en constructieve dialogen te stimuleren?

Hoe kan ik verder groeien?

‍Door mogelijkheden aan te pakken. Blijf jezelf ontwikkelen. Je bent nooit uitgeleerd. Maak gezonde fouten. Verdiep je expertise. Verbind de raakvlakken. Leer meer over hoe we onderling communiceren. Geef niet op, niet alles gaat lukken. De kunst is als het tegen zit om toch door te blijven zoeken naar wat wel lukt. De pech van afgelopen keer kan je helpen bij het succes in de toekomst.

‍Groei:

Als je zelf groeit, groeit ook het team. Als jij er voor zorgt dat het werk net iets makkelijker gaat in het team, krijgen anderen in het team ook weer iets meer ademruimte. En je kan je nieuwe kennis delen met de teamleden, zodat die ook hier een voordeel in kunnen krijgen. Daarnaast is het goed voor de teamspirit. Door jezelf te ontwikkelen doe je kennis op, waardoor het in de toekomst in je (nieuwe) werkomgeving het weer net een stukje makkelijker gaat dan voorheen. Werk aan jezelf, dan werk je ook aan je sterke team. Het geeft meerdere voordelen:

1. Je kan je eigen werk in de toekomst makkelijker uitvoeren.
2. Je kan makkelijker verbanden leggen en doordat je iets meer tijd over houdt kan je anderen helpen.
3. De persoonlijke groei levert zo ook team groei op (iedereen kan het voordeel hiervan plukken).
4. Groei levert ervaring en positiviteit op wat leidt tot betere samenwerking. Alles gaat net weer even iets makkelijker.
5. Aangezien het leren ook kan leiden tot zoeken van nieuwe uitdagingen kan je daarmee uiteindelijk ook het team gaan ontgroeien.
6. Als er gezamenlijke positiviteit uit kan worden gehaald neem je deze ervaring ook mee naar de nieuwe toekomstige werkplekken.  

Blijf naar jezelf kijken => Hoe en waar kan en wil je groeien en wie kan je hierbij helpen. Kijk ook naar de werkzaamheden (net) buiten je eigen huidige vakgebied. Wellicht zijn er back-up mogelijkheden in een ander vakgebied, om zo je expertise te verbreden. Jij als persoon bent en blijft het belangrijkste, werk is een activiteit waar je altijd zelf voor kiest om dat te doen (met sterk gemotiveerde redenen).

Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team

Gedachte experiment:

• Hoe zorg jij er voor dat groei voor anderen mogelijk is?
• Is groei nog mogelijk?
• Is er in de organisatie tijd voor groei, is dit onderdeel van de managementgedachten waarmee gestuurd wordt?

IBO: Inhoud, Beloning en Omstandigheden

Zit jij nog op de juiste werkplek?

‍Één methode om dit mogelijk te kunnen bepalen is als volgt:
1. Inhoudelijk: is het werk leuk / uitdagend?
2. Beloning: is het salaris acceptabel?
3. Omstandigheden: Is het een prettige werkomgeving, zijn het leuke collega's?

‍IBO 2 van de 3:

‍Jij bent belangrijk. Je werkt een lange tijd van je leven, zorg goed voor jezelf. Trouw aan de organisatie is een hele mooie eigenschap. Ben je ook trouw aan jezelf? Zit jij de juiste werkplek? Kijk naar de volgende drie onderdelen: Inhoud, Beloning en Omstandigheden.  Als je over twee van de drie onderdelen positief bent, is dat nog oké.

1. Inhoud: is het werk inhoudelijk leuk/ uitdagend genoeg, zijn er nog ontwikkelkansen?
2. Beloning: is het salaris goed/ acceptabel? Kijk ook wat je ergens anders kan verdienen.
3. Arbeidsomstandigheden: Is het een prettige werkomgeving, zijn het leuke collega's en managers, is het een gezellige ruimte?

Het is ook mogelijk dat bv het samenwerken met je collega's of de loyaliteit aan de organisatie genoeg energie kan geven om toch het werk te blijven doen wat je nu doet. Kortom niet blindstaren op deze benadering, het is slechts een van de vele brillen waar je eens door heen kan kijken om te bepalen of het aanvullend inzicht geeft. De onzekerheid i.r.t. het solliciteren is ook niet voor iedereen weggelegd, bedenk wat die mogelijke onzekerheid met jou zou doen. Dit zijn factoren waardoor je kan denken, ik heb het lang zo slecht niet op de plek waar ik nu zit.

Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team

Gedachte experiment:

• Waarom werk je waar je nu werkt?
• Zijn er ontwikkelkansen, hoe maak je daar gebruik van?
• Wordt je gewaardeerd in je werk en waardeer je de inzet van anderen?
• Zit jij in een sterk team, zou je die wel willen verlaten?
• Waar zie jij jezelf over 5 jaar (hoe kom je daar)?

Componenten die helpen voor een mooie werkbalans

‍Door te zorgen dat je teveel werk hebt. verzamel meer verschillende soorten werk. Het werk wat je het leukste vindt/ je het makkelijkste af gaat ga je waarschijnlijk als eerste doen. Het minder leuke werk blijft liggen.

‍

Liever teveel

‍Als je teveel werk hebt focus dan op de werkzaamheden die je het leukst vindt. Door hier veel aan te werken is het niet alleen leuk, maar wordt je er ook steeds beter in. Verzamel meer van deze werkzaamheden indien mogelijk. Het werk wat je minder leuk vind of je minder makkelijk af gaat blijft liggen/ hou je over. Bepaal of je dat werk wel echt leuk genoeg vindt om te blijven doen. Kijk om je heen naar de teamleden/ raakvlakwerkzaamheden bij anderen, die mogelijk interesse hebben in deze resterende werkzaamheden. Wellicht willen anderen deze werkzaamheden overnemen omdat het werk wel aansluit op wat zij leuk vinden of op hun groeipad/ verbreding van kennis. Kijk of je werk kan ruilen. Er zijn vaak veel raakvlakken binnen het werk. Het werk begint en eindigt vaak niet bij één persoon, maar betreft een samenwerking van meerdere personen. Blijf samen in gesprek. Samen kijk je hoe het totaal met zo weinig mogelijk energie verspilling gerealiseerd kan worden.

‍

Herschikking o.b.v. werk evaluatie

‍Naast anderen helpen, Back-up ondersteuning, kijken welke werkzaamheden je leuk lijken om op te pakken is de workload te hoog. Het is gewoon teveel werk. Praat er over met het team of met je manager. Kijk of je samen de processen en eenieders rol hierin kan evalueren. Kan het werk herverdeeld worden/ spelen anderen ook met ambities of bijvoorbeeld processen die te lang duren? Het werk en de werkverdeling is continu in ontwikkeling. Iets wat een maand geleden binnen 5 minuten geregeld was kan nu goed uren duren. Deze ontwikkelingen hangen van veel verschillende factoren samen. Wellicht zijn er meer op persoonlijk vlak ontwikkelingen die jou bezig blijven houden, waardoor je minder gedaan krijgt. De boog kan niet altijd gespannen blijven. Hoe langer de spanning aanhoud des te minder de flexibiliteit wordt. Ook een belangrijke taak voor de manager en het team om deze signalen tijdig op te pikken.

‍

Loyaliteit is top, zolang jij daardoor er maar niet onderdoor gaat

‍Het kan zijn dat je ook na afstemmingen/ evaluaties met het team en je manager je het werk alsnog niet kan overdragen. Blijf voor (zover dat kan*) baas over je eigen leven. Kies zelf wat je wel en niet meer gaat doen. Geef aan dat bepaalde werkzaamheden niet meer gedaan gaan worden. De andere oplossing, negeren van het probleem op korte termijn en uiteindelijk overspannen/ met een burn-out thuis zitten is voor niemand een goede oplossing. Blijf in control over je eigen leven, kijk naar loyaliteiten en IBO. Zorg voor mensen om je heen waar je over dit probleem kan blijven praten, dat kan ook privé een vriend of vriendin zijn. ook jouw manager dient dit echt serieus te nemen en niet weg te komen met "deal er maar mee/ niet mijn probleem". Werk is uiteindelijk maar werk, nooit een goede reden om zelf er aan onder door te gaan, blijf altijd voor jezelf kiezen.

‍

* wellicht te makkelijk beredeneerd vanuit mijn kant, ik kan niet voor iedereen/ alle werkvloeren spreken of dit een reële mogelijkheid is.

Doe wat kan en voel je niet schuldig

‍Als laatste kan het zijn dat je denkt, klinkt allemaal leuk maar ik ga mijn baan niet opzeggen, ik krijg geen gehoor het is allemaal teveel, dan ga ik er maar aan onderdoor (of positief geformuleerd, morgen zal het vast allemaal wel beter zijn). Loyaliteit is bijvoorbeeld echt niet iets wat je makkelijk langs de kant zet. En Soms is er gewoon een grotere ambitie. In dat geval is er nog één ander redmiddel. Waar heb jij het meeste last van als het blijft liggen? Focus op dat deel van het werk. Als de rest blijft liggen, dan blijft het liggen. De organisatie is groter dan jou. Jouw problemen kunnen ook zomaar de problemen zijn van anderen. Niet alle werkzaamheden zijn even belangrijk. Als er werk blijft liggen wil niet zeggen dat alles daarna fout gaat. Soms is de organisatie er nog niet aan toe te veranderen. Kijk hoe jij je trouw gekoppeld hebt aan de organisatie en is het mogelijk om ook los te laten, zodat je jezelf kan beschermen. Mocht jouw werk blijven liggen en dit de aanpak van de organisatie zijn, dan kan het zomaar zo zijn dat bij anderen ook werk blijft liggen, dit kan zomaar onderdeel van de norm zijn.

‍

Te weinig werk

‍Als er teamleden zijn die de tijd hebben om alles in de puntjes uit te werken of te controleren dan kan het zijn dat deze persoon te weinig werk heeft. Is het wenselijk/ noodzakelijk dat alles echt helemaal uitgeplozen wordt, helpt dat voor het eindproduct? Zo ja blijven doen, zo nee wellicht een goed moment om het werk te herverdelen. Niet iedereen heeft het geluk tijd beschikbaar te hebben voor alle details. Bij een scheve werkverdeling kan dat (wederzijdse) irritatie in de hand werkt. Door het werk te herverdelen kan er voor gezorgd worden dat de totale werktijd van het team beter wordt benut en tijd voor detaillering gelijkmatiger verdeeld is. Kijk of je mee gan doen aan de rode stroom uitdagingen in het team/ de organisatie. Hoe kan jij helpen om de gezamenlijke werkdruk in goede balans te houden. Wellicht mooi moment om een dergelijke werkgroep in te stappen.

‍

‍10.000 uur:

‍De theorie van de 10.000-uur regel, voorgesteld door Anders Ericsson, stelt dat het ongeveer 10.000 uur gerichte oefening kost om een ​​expert te worden in een bepaald vakgebied. Deze regel is gebaseerd op het idee dat excellentie in welk domein dan ook voornamelijk het resultaat is van langdurige en doelgerichte oefening, in plaats van louter aangeboren talent.

Anders Ericsson, een Zweedse psycholoog, onderzocht jarenlang de bronnen van expertise en de ontwikkeling van uitzonderlijke prestaties. Hij ontdekte dat mensen die opmerkelijke vaardigheden bereikten, zoals professionele musici, atleten, wetenschappers en anderen, vaak duizenden uren hadden besteed aan intensieve, gefocuste training en oefening.

De 10.000-uur regel impliceert dat het niet alleen gaat om de hoeveelheid tijd die wordt besteed aan oefenen, maar ook om de kwaliteit van die oefening. Gerichte, doelbewuste oefening, waarbij iemand zich richt op specifieke aspecten van verbetering en voortdurende feedback ontvangt, is essentieel voor het ontwikkelen van expertise.

Het is belangrijk op te merken dat de 10.000-uur regel geen absolute regel is, maar eerder een algemeen richtsnoer. De hoeveelheid tijd die nodig is om een ​​expert te worden kan variëren afhankelijk van factoren zoals individuele verschillen in talent, motivatie, de aard van het vakgebied en de kwaliteit van de training. Sommige mensen kunnen expertise bereiken met minder uren oefening, terwijl anderen mogelijk meer tijd nodig hebben.

Desalniettemin benadrukt de 10.000-uur regel het belang van consistentie, toewijding en doelgerichte oefening als fundamentele ingrediënten voor het bereiken van uitmuntendheid en expertise in welk vakgebied dan ook.

‍

Naar: A. Persoonlijk
‍Naar: B. Team
Naar: C. Problemen oplossen
Naar: C1. het team

‍

Gedachte experiment:

• Heb jij werktijd over of juist werktijd te kort?
• Zijn er personen om jou heen die het tegenovergestelde hebben en kunnen jullie het herverdelen?
• Wat houdt jou of de ander tegen om daar het gesprek over aan te gaan, kan er iemand hierbij helpen?

Het is goed om fouten te maken

‍Het betekent dat je een minder conventioneel pad bewandelt, een pad dat rijk is aan mogelijkheden voor ontwikkeling. Net zoals op school, waar oefeningen en fouten helpen om nieuwe inzichten te verkrijgen, zijn fouten essentieel voor groei. Toch is dit pad ook gevaarlijk. Fouten maken gaat vaak gepaard met straf of verlies in status. In dergelijke gevallen is het belangrijk om de steun te hebben van je manager of andere teamleden.

‍

Gezonde fouten

‍Het is gezond om fouten te maken, omdat ze ons in staat stellen te begrijpen wat wel en niet werkt, en waarom. De grens tussen goed en fout is voortdurend in beweging door veranderingen in normen, waarden, productietechnieken en teamdynamiek. Als we te voorzichtig zijn, blijft veel potentieel onbenut. Het is cruciaal om deze fouten te herkennen, zodat ze niet worden geïntegreerd in standaard processen. Blijf kritisch. Waarom doen we de dingen die we doen.  Onbedoelde fouten kunnen gemakkelijk in het proces sluipen. Het is niet handig om vast te houden aan de opmerking "wij doen dit altijd zo". Bovendien kunnen doorlooptijden worden verkort als we fouten durven te maken en niet streven naar perfectie. Het vroegtijdig delen van concepten biedt anderen de kans om hun eigen inbreng te leveren, wat uiteindelijk kan resulteren in een meer gedragen product of concept.

‍

‍Accepteer en omarm fouten

Zie fouten als natuurlijke en waardevolle onderdelen van het leerproces. Moedig een cultuur aan waarin het maken van fouten wordt gezien als een kans om te leren en te groeien.

‍

Reflecteer en analyseer‍

Neem de tijd om fouten te analyseren en te begrijpen wat er is misgegaan en waarom. Dit kan helpen om patronen te identificeren en toekomstige fouten te voorkomen.

‍

Communiceer openlijk‍

Moedig open communicatie aan binnen het team, waarin fouten zonder angst kunnen worden besproken. Dit helpt om eventuele problemen snel aan te pakken en te corrigeren.

‍

Leer van anderen

Deel verhalen over fouten en lessen die zijn geleerd met anderen binnen de organisatie. Dit kan een waardevolle bron van kennis en inspiratie zijn voor iedereen om van te profiteren.

‍

Blijf flexibel en veerkrachtig‍

Wees bereid om aanpassingen te maken en nieuwe benaderingen te proberen als reactie op fouten. Flexibiliteit en veerkracht zijn essentieel voor het omgaan met veranderingen en uitdagingen.

Ongezonde fouten:

‍Niet alle fouten zijn wenselijk. Als een fout bijvoorbeeld leidt tot faillissement, letsel of het falen van een team, dan zijn deze fouten ongewenst. Persoonlijke ontwikkeling mag niet ten koste gaan van alles.

‍

Foutloos

‍Heb je deze week al een fout gemaakt? Zo ja, goed zo! Je bent bezig met ontwikkeling en houdt jezelf scherp. Anderen zien dat je een mens bent en geen robot. Je bent een voorbeeld voor anderen! Zo niet, dan liggen er nog volop kansen deze week.

‍

Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team

‍

Gedachte experiment:

• Mogen er fouten gemaakt worden in de organisatie?
• Is het duidelijk wat gezonde fouten zijn en ongezonde fouten, zijn deze in de organisatie herkenbaar?
• Hoe wordt er gestuurd op de fouten die gemaakt worden? 
• Hoe ga jij in de praktijk om met fouten die door anderen of jezelf gemaakt worden?

Rimpel effect

Kan een vrolijke dag vandaag grote gevolgen hebben voor de besluiten van morgen?

‍Ja, de hele kleine gebeurtenissen van vandaag kunnen hele grote gevolgen hebben morgen. Deze effecten zijn veelal onzichtbaar. Als kleine dingen veel invloed kunnen hebben, laat dit dan voor zover mogelijk in je voordeel werken.

‍Kleine wijzigingen kunnen onverwacht grote gevolgen hebben op plekken waar je het niet verwacht. Als medewerker kan het zijn dat je denkt wat ik doe heeft geen effect op de organisatie, voortgang, samenwerking. Maar wat wij niet zien is dat de kleine dingen juist enorme effecten kunnen hebben. Als jij vandaag toevallig met het goede been uit bed stapt, kan het zomaar zijn dat er op korte termijn een groot besluit wordt genomen. Want wat jij niet wist is dat jouw enthousiasme vandaag aanstekelijk werkte op anderen die dat ook weer door vertaalden naar hun omgeving, waardoor er net een paar inhoudelijks stappen extra gezet konden worden en men meer open stond om het belangrijke besluit mogelijk te maken.

Het is voor mij onbekend of en wat de gevolgen zijn van mijn aandeel op mijn omgeving. Ik kan wel zelf kiezen waar ik voor sta en hoe ik dat uitdraag. Deze keuze in het klein kan een gevolg hebben in het groot. Wat zijn dan de kleine dingen waar ik in het grote geheel mijn bijdrage op wil doen? Voor mij is de keuze om zelf zo positief mogelijk in het leven te staan, anderen te helpen, betrouwbaar te zijn en een veilige plek te bieden en vertrouwen te geven, inhoudelijk net een steentje extra bij te dragen binnen de teams waar ik werkzaam ben. Ik hoop dat in het grote geheel dit meer doet dan mijn de losse acties (niet aan mij gekoppeld). Zo kan je bv. deze site zien. Het is open omgeving, iedereen kan er zijn voordeel mee doen, maar zou dat dan iets vervelends zijn? Als deze boodschappen aanslaan en juist meer voor mijn niet beïnvloedbare omgeving mag betekenen. Het groen in mij vind het heerlijk als alles weer net wat menselijker, verdraagzamer, empathisch, bewuster, positiever, energieker in de wereld wordt. Het is mooi als ik daar op de achtergrond iets in mag bijdragen.

Naar: A. Persoonlijk
Naar: C4. Implementatie fase 2
Naar: D. Gevoel

Gedachte experiment:

• Wat zou op het grote plaatje de ontwikkeling zijn n.a.v. mijn invloeden op de omgeving?
• Welke basis wil ik hanteren waarbij ik hoop dat dat effect heeft op grote schaal?

Iedereen is uniek

‍Dit betekent dat iedere persoon een eigen set normen en waarden, specifieke gaven en kwaliteiten, levenservaringen en valkuilen heeft. Deze diversiteit brengt zowel enorme potentie als potentiële uitdagingen met zich mee. Als willekeurige individuen samenkomen, kan dit leiden tot mooie samenwerkingen, maar het kan ook minder vruchtbaar zijn.

‍

Samenwerking hangt vaak af van de noodzaak

‍Als er zich een probleem voordoet en anderen in de omgeving dat ook ervaren, kan er een natuurlijke neiging ontstaan om samen te werken aan het oplossen van dat probleem. Hierbij maken mensen automatisch gebruik van de unieke kwaliteiten die elk individu in de groep te bieden heeft. Sommige mensen zullen misschien prominenter aanwezig zijn dan anderen. Normen en waarden worden tijdens dit groepsproces vaak impliciet vergeleken, en de effectiviteit van de samenwerking wordt beoordeeld. Meestal gebeurt dit onopvallend, tenzij expliciet besproken, zoals tijdens teambuildingsdagen. De uitkomst van deze samenwerking kan succesvol zijn, minder succesvol, of zelfs uit de hand lopen, afhankelijk van de dynamiek binnen de groep.

‍

Team kwaliteiten

‍Binnen een team worden de kwaliteiten van elk individu gebruikt op basis van wat al bekend is of wat nodig is voor de taak. Als er al eerder is samengewerkt, kan het zijn dat men weet welke specifieke talenten iemand heeft, wat de samenwerking efficiënter maakt. Echter, het team is mogelijk niet op de hoogte van alle kwaliteiten die beschikbaar zijn, en soms kan iemand anders in de groep beter geschikt zijn voor een bepaalde taak. Dit kan gebeuren als de persoon die het eigenlijk beter kan, dit nog niet heeft getoond, bijvoorbeeld omdat hij nieuw is in de groep of aarzelt om zijn vaardigheden te tonen, wat vaak samenhangt met normen en waarden en wat we wel en niet denken te weten.

Iedereen heeft een eigen set kwaliteiten. Wanneer je deel uitmaakt van een team, bepaal je bewust en onbewust welke van deze kwaliteiten je wil laten zien. Urgentie speelt hierbij een belangrijke rol, evenals de bereidheid om van de groep een sterk team te maken. Als iemand iets als belangrijker beschouwt dan anderen, zal diegene eerder actie ondernemen in die richting. Dit kan vergelijkbaar zijn met een thuissituatie waarin de ene persoon het eerder vies of niet opgeruimd vindt dan de ander, wat tot onbedoelde frustraties leidt bij de ander. Het niet tonen van jouw kwaliteiten omdat voor jou de noodzaak nog niet hoog genoeg is, betekend niet dat jij hier dan minder goed in bent dan een ander. De kunst wordt om in dat geval dan toch als groep er gebruik van te gaan maken. Dat kan voornamelijk als men op de hoogte is van wat je kan (het ooit eerder getoond hebt).

Als je jezelf wilt ontwikkelen is het raadzaam om je te richten op het ontwikkelen van je gaven. Hetgeen waar je van nature goed in bent, interesseert je, en daar wil je graag tijd in stoppen en daarmee jezelf verbeteren. Toch moeten valkuilen niet genegeerd worden. Het is belangrijk om je bewust te zijn van je zwakke punten en te voorkomen dat deze optreden. Vraag je omgeving om je te helpen dit samen te vermijden. Wat voor jou een valkuil is, kan voor een ander een kans zijn. Zo kan samenwerking tussen individuen met verschillende kwaliteiten en valkuilen leiden tot een mooie samenwerking.

‍

In de loop van de jaren ontwikkelen je kwaliteiten en valkuilen zich, zie onderstaande weergave. De kwaliteiten verbeteren zich omdat je hier ook meer tijd in steekt De valkuilen ontwikkelen zich ook, deze treden zo nu en dan wel eens op waarbij je in de tijd ook jezelf trucks aanleert om hier beter mee om te gaan. Zo kan het zijn dat in de loop van de tijd je valkuil" zomaar dezelfde werkkwaliteit oplevert (B) als je kwaliteit jaren terug in de tijd. Kortom ook kan groeien op alle onderdelen. De situatie oplossingen van jou toen je puber was kunnen zomaar nooit meer de oplossingen zijn als je het nu nog een keer zou meemaken (je hebt er van geleerd/ je bent inmiddels stukken verder).

‍Waardeer diversiteit

Erken en waardeer de unieke kwaliteiten en bijdragen van elk teamlid. Zie diversiteit als een bron van kracht en mogelijkheid, en moedig een inclusieve cultuur aan waarin alle stemmen worden gehoord.

‍

Stimuleer open communicatie en dialoog binnen het team.

Moedig teamleden aan om hun perspectieven te delen en respectvol naar elkaar te luisteren. Dit helpt misverstanden te voorkomen en bevordert een cultuur van begrip en samenwerking.

‍

Bewustwording van sterke punten en valkuilen

‍Help teamleden zich bewust te worden van hun sterke punten en valkuilen. Moedig hen aan om te focussen op hun gaven en talenten, terwijl ze ook werken aan het vermijden of beheren van hun zwakkere gebieden.

‍

Werk samen aan gemeenschappelijke doelen en visies.

Zorg ervoor dat alle teamleden zich betrokken voelen bij het bereiken van deze doelen en dat ze zich inzetten voor het succes van het team als geheel.

‍

‍

Door de kracht van diversiteit te omarmen en effectieve samenwerkingspraktijken toe te passen, kunnen organisaties gedijen in een steeds veranderende en veeleisende wereld. Het erkennen en benutten van de unieke bijdragen van elk individu draagt ​​bij aan een inclusieve en succesvolle organisatiecultuur.

‍

‍

Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team

‍

‍

Gedachte experiment:

• Wat zijn jouw ervaringen met het benutten van bekende kwaliteiten in een groep?
• Hoe bewust ben jij van je eigen normen en waarden in een teamcontext?
• Op welke manieren kun je anderen helpen bij hun valkuilen?
• Hoe vraag jij hulp bij jouw valkuilen?

Verantwoord opdrachtnemer:

‍Een opdrachtnemer is meer dan een partij of persoon die iets levert met een bepaald kwaliteitsniveau. Als opdrachtnemer, of je nu in loondienst bent of niet, dien je te zorgen voor voldoende transparantie, kwaliteit en inzet. Hoe laat jij zien dat je een integraal onderdeel bent van het team, de groep of de organisatie? Een opdrachtnemer is iemand die werkt voor een opdrachtgever, of dat nu in loondienst is, als inhuurkracht of als onderdeel van een uitbesteding.

Als opdrachtnemer geniet je het vertrouwen van de opdrachtgever binnen een veilige omgeving. Het misbruiken van dit vertrouwen zou verleidelijk kunnen zijn als dat jouw werkwijze is. Als jou iets wordt aangedaan, hoe reageer je dan (bevriezen, vechten, vluchten)? Jouw reactie weerspiegelt jouw karakter (en daar is geen fout in, je bent wie je bent). Dit zal ook door anderen worden onthouden voor de toekomst. Houd je aan afspraken, sta voor kwaliteit, streef ernaar om deel uit te maken van de groep, inspireer anderen, bewaak je eigen territorium, zet de extra stap zonder dat het gevraagd wordt, reflecteer regelmatig en geef ongevraagd advies.

Wat je van de opdrachtgever mag verwachten:

‍Als je je dienstbaar opstelt voor de organisatie, mag je ook goed opdrachtgeverschap verwachten. Laat je niet misbruiken, en als dat toch gebeurt, laat het dan altijd jouw eigen keuze zijn met het oog op de lange termijn. Je kunt altijd een nieuwe uitdaging aangaan bij een opdrachtgever die zijn macht niet misbruikt. Iedereen verdient een goede opdrachtgever.

Naar: A. Persoonlijk
‍Naar: B. Team

Gedachte experiment:

• In welke mate zorg jij dat het vertrouwen dat in jou gegeven wordt niet misbruikt wordt?
• Wat maakt jou een goed opdrachtnemer?

Vertrouwensbreuk

‍De samenwerking kan helaas geconfronteerd worden met ernstige en soms ook onoverkomelijke uitdagingen die het fundament van de samenwerking ondermijnen. De Wax is te laat of kan helaas niet helpen. Hoe kan je hiermee omgaan?

Backstabbing

‍Het idee achter backstabbing is dat de persoon die zich schuldig maakt aan dit gedrag zich voordoet als een medestander of vriend, terwijl hij in werkelijkheid intenties heeft die schadelijk zijn voor anderen. Het kan zich manifesteren in verschillende vormen, zoals roddels verzinnen, het verspreiden van negatieve informatie, het ondermijnen van de inspanningen van anderen, of actief werken tegen het succes van collega's. Dit gedrag komt vaak voor in competitieve omgevingen, waar individuen strijden om beperkte middelen, erkenning of promoties. Het kan ernstige gevolgen hebben voor de samenwerking en de algehele sfeer. Het vertrouwen wordt geschaad en de teamcohesie wordt ondermijnd. Backstabbing kan ontstaan vanuit:

• Eerdere win-verlies situaties
• Grote onderlinge verschillen in normen en waarden
• Negatieve oude ervaringen uit het verleden die worden vertaald naar nieuwe mensen.
• Prestige-ambities
• Het beperkt aanwezig zijn van bepaalde middelen of erkenning.
• Het ontbreken van empathie (onbewust)

In de meeste van situaties is de welwillendheid empathisch te zijn lager. Ga met elkaar het gesprek aan, maak dingen expliciet. Kijk of het mogelijk is te gaan werken aan gezamenlijke ambities en gezamenlijke successen. Maak het onderling menselijk, zoek elkaar meer op. Mail minder. Het gezamenlijk ervaren van succes, hoe klein ook, is een groot middel tot groei en het voorkomen van toekomstige negativiteit. Kijk of het mogelijk is om de samenwerking in het team samen te verbeteren. Het kan ook zijn dat je meer energie kan vinden in een andere werkomgeving.

Schelden

‍Mensen schelden om verschillende redenen, en het gedrag kan voortkomen uit verschillende emoties, situaties of persoonlijke eigenschappen. Vaak zit hier het onvermogen achter dat je iets probeert duidelijk te maken, wat bij de ander (bewust of onbewust niet wil aankomen. Hier zit emotie aan gekoppeld omdat het wel belangrijk is om je punt te brengen. Het niet uit je woorden kunnen komen kan de start van het schelden zijn. Hier zijn enkele mogelijke redenen waarom mensen schelden:

• Frustratie en woede
• Gebrek aan communicatievaardigheden
• Gewoonte
• Groepsdruk
• Uitlokking of verdediging
• Emotionele pijn
• Cultuur en opvoeding

Het is belangrijk op te merken dat schelden vaak niet constructief is en kan leiden tot conflicten en negatieve gevolgen in persoonlijke en professionele relaties. Het ontwikkelen van effectievere communicatievaardigheden en het begrijpen van de onderliggende oorzaken van scheldgedrag kunnen helpen om dit gedrag te verminderen. Als een discussie/overleg tijdens het werk verzandt in schelden, is de eindconclusie vaak dat één of beide personen in de toekomst het team/de opdracht/het project dienen te verlaten. Het vertrouwen is zover beschadigd dat reparatie onmogelijk is. Het is belangrijk om in deze onrepareerbare situatie te voorkomen. Mocht een situatie zover escaleren waarbij schelden een gevaar gaat worden, stop dan eerder met praten. Neem anderen mee naar het overleg, zodat je er niet alleen voor staat en de ander helpt om het gesprek eerder te beëindigen. Indien vanuit de inhoud niet meer tot oplossing kan worden gekomen, is het handig om de situatie te escaleren naar een hoger niveau waarbij er minder vanuit de inhoud een besluit wordt genomen. Hiermee blijft het mogelijk om met elkaar vanuit de inhoud te blijven samenwerken. in deze (potentiele) situatie is het gebruik van provocerende communicatie niet aan te bevelen (lees de ruimte, voel de spanning).

Opzeggen van Vertrouwen

‍Wanneer iemand het vertrouwen in iemand anders opzegt, is de samenwerking beëindigd. De afhandeling van deze samenwerking kan nog doorlopen, maar dit is tijdelijk. Indien samenwerkingen toch worden voortgezet, is backstabbing of schelden een heel groot risico. Het uitgangspunt van eenieder wordt dat eigen belang beschermd dient te worden, bijvoorbeeld vanuit inhoud of vanuit samenwerkingen. De kans is groot dat er kampen gaan ontstaan. Wees bewust van het gevolg als het vertrouwen wordt opgezegd. Dit kan met veel mensen iets doen (i.r.t. is het nog wel veilig in de organisatie/het team) en kan grote ongewenste gevolgen hebben als de samenwerking daarna toch nog dient voort te zetten. Om dit te voorkomen, kan je bijvoorbeeld werken met samenwerkingen met een begin en einde. Indien de samenwerking minder goed verloopt dan eerder verwacht, zal je bij een nieuw project waarschijnlijk anderen gaan betrekken. Een andere optie is om de emotie met professionaliteit te scheiden, wat heel veel van de mens vereist en niet altijd voor eenieder haalbaar is.

Self-Fulfilling Prophecy

‍Een gemene benadering om iemand het team/de organisatie uit te werken, is middels de self-Fulfilling prophecy. De kwaliteit van een persoon wordt in twijfel getrokken, zodat die persoon zich gaat verdedigen. Wat er ook gedaan wordt, er blijven vragen komen gericht op de kwaliteit van de medewerker. Doordat er veel tijd gaat zitten in de afhandeling van deze aanvallen, blijft er minder tijd over voor het werk zelf. Als deze werktijd voldoende afneemt, zal uiteindelijk blijken dat de persoon inderdaad de verwachtingen niet kan waarmaken. "Zie je wel, ik wist het dat het niet goed ging." Daar komt bij dat er niet veel personen zijn die energie halen uit aangevallen worden. Deze negativiteit stimuleert de ander andere teams/of organisaties op te zoeken waar samenwerking beter is. Deze methode wordt helaas veel gebruikt, waarbij dit ook vaak onbewust is.

Conclusie

‍Als team/organisatie wil je het zo ver niet laten komen. Er is geen win-win scenario voor bovenstaande mogelijke ontwikkelingen. Blijf met elkaar in gesprek, spot tijdig mogelijke knelpunten. Stimuleer teamsucces. Blijf met elkaar in gesprek, spot tijdig mogelijke knelpunten. Stimuleer team succes. blijf met elkaar in verbinding. Escaleer tijdig. Bepaalde gedragingen komen voort uit WIVEA-verwachtingen, waar vervolgens geen aandacht aan wordt gegeven. Zorg voor informatie in tweevoud, zodat jij maar ook anderen altijd tijdig weten wat er kan spelen en daar tijdig op kunnen inhaken. Samen ben je sterker.

Naar: A. Persoonlijk
‍Naar: B. Team
‍Naar: D. Gevoel‍

Gedachte experiment:

• Heb je dergelijk gedrag in de organisatie gezien, hoe ben je daar mee omgegaan?
• Ervaar je wel eens frustraties die geen goede plek lijken te krijgen, hoe ga je daarmee om?
• Is het wel eens gelukt om toch samen succesvol uit één van bovenstaande situaties te komen, hoe is dat verlopen?
 

Jij bril of ik bril

Zelfreflectie en anderen overtuigen: In deze uitwerking gaat het erover hoe jij tegen de wereld aankijkt. Dit beeld over jezelf kan helpen om te bepalen wat een goede opvolgactie kan zijn om weer een volgende stap te zetten in je ontwikkeling. Praat je veel in de jij-vorm (je kunt dit het beste zo of zo doen) of in de ik-vorm (ik vind dit of dat)?

Ik-bril:

‍Als je meer de ik-vorm gebruikt, ben je wellicht iemand die meer kijkt naar wat anderen voor jou betekenen. Iemand die graag over dingen nadenkt. Iemand die goed kan luisteren. Iemand die anderen wil helpen. Je bent mogelijk iets introverter. Zelfreflectie en persoonlijke groei liggen je wellicht al goed.

Jij-bril:

‍Als je meer de jij-vorm gebruikt, ben je wellicht meer iemand die anderen iets uitlegt. Iemand die een visie wil delen. Iemand die graag richting geeft. Iemand die graag een eigen beeld wil delen met anderen. Je kunt wellicht jezelf goed verwoorden en anderen luisteren meer naar jou; je bent mogelijk iets extraverter. Het is leuk om je dromen in werkelijkheid te zien als je plan in de grotere samenwerking weer eens gelukt is.

Jij groei:

‍Voor de personen die iets meer in de jij-vorm praten, kan het in de zelfreflectie tot meer nieuwe inzichten leiden. Luister naar wat anderen vinden en hoe jij ervaringen van gisteren en verder terug in de tijd kunt gebruiken voor jouw groei. Hoe zou je het morgen doen als die situatie zich weer voordoet?

Ik groei:

‍Als je iets meer aan de ik-vorm zit, kan het interessant zijn om meer hardop te denken, je bevindingen meer te delen met anderen, zodat jouw inzichten ook de groep (eerder) kunnen helpen. Mail wat minder, praat wat meer. geef een ander eens een extra compliment. Altijd leuk om in de zelfreflectie spiegel te kijken, maar op welke manier kun jij anderen helpen in hun groei of hoe kunnen jouw dromen weer een stap verder worden gebracht? Deze acties geven ook inzichten voor je eigen persoonlijke groei die je later weer tegen de zelfreflectie kunt houden. Het gaat in deze uitwerking over de ik/jij-balans, jouw evenwicht hierin. Het uitstapje naar die andere benadering zal (als je dit minder vaak doet) mogelijk niet de makkelijkste zijn, maar hier zijn wel mooie kansen te vinden.

Naar: A. Persoonlijk
‍Naar: B. Team

Gedachte experiment:

• Hoe zie jij de wereld?
• Wie in het team praat vanuit welke verwoording en welke positie neemt deze in in het gesprek?

E-mail Misinterpretatie

E-mail is niet het handigste middel om mee te praten. E-mail kan/ wordt vaak negatiever gelezen dan bedoeld. De klemtoon en bijhorende non-verbale signialen dat je in de toelichting gebruikt, ontbreken helaas op papier. Bij elke e-mail die je ontvangt is het de vraag hoe de zender in de boodschap staat. Het kan voorkomen dat de zender vrolijker is dan je dacht, wat waarschijnlijk iets met je doet als je dat weet. Als e-mail wordt gelezen, ga je als lezer jezelf ook (onbewust) wapenen om onderschatting van de situatie te voorkomen. Hoe langer je iemand niet gezien hebt des te meer je beeld over iemand een eigen leven kan gaan leiden.

Om te voorkomen dat de e-mail anders wordt geïnterpreteerd dan bedoeld, kun je het volgende toepassen:

• Leg wat meer context uit bij de situatie. Wat is de situatie in het kort en wat wil je bereiken met je vraag?
• Maak het wat persoonlijker, losser en informeler.
• Vermijd negatieve woorden als 'moet', 'spoed', 'iedereen vindt'.
• Maak er geen boekwerk van.
• Spreek vaker af op kantoor.
• Last but not least, zou het ook zonder een mail kunnen?
  

Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team

Gedachte Experiment

• Hoe wordt er in de organisatie met mail omgegaan?

Herinneringen kan je aanpassen

‍

De tijdmachine bestaat

‍Met een tijdmachine kun je terug in de tijd gaan en de geschiedenis aanpassen. Daar waar veel mensen op zoek zijn naar deze uitvinding, bestaat deze al zo lang we ons kunnen herinneren.

Waar is deze tijdmachine?

‍Deze machine zit in je, dit zijn je herinneringen waar je nog eens over kan terug dromen. Het "tijdsmachine effect" is dat je deze herinneringen kan aanpassen.

Wat doet de tijdmachine?

‍Naast het opnieuw beleven van wat er gebeurd is, kan je met de tijdmachine de gebeurtenissen die jij in het verleden hebt meegemaakt aanpassen. Daar waar je eerst bijvoorbeeld viel, kun je met deze machine je later herinneren dat je helemaal niet was gevallen. Jouw geschiedenis is aangepast.

Hoe gebruik je de tijdmachine om herinneringen aan te passen?

‍Als je een herinnering uit je langetermijngeheugen ophaalt, komt deze herinnering in je kortetermijngeheugen terecht. Het kortetermijngeheugen gebruiken we om problemen op te lossen of om onze expertise te laten groeien. Als de benodigde herinneringen hier naartoe zijn gehaald, kan je de herinnering bewerken. Dit doe je bijvoorbeeld door erover te praten of nieuwe elementen toe te voegen zoals geur, beeld (op basis van een foto) of geluid. Na het bewerken van de herinnering sla je deze weer op in je langetermijngeheugen voor de volgende keer. Door dit effect kun je ervaringen opslaan, excelleren in je vak, maar ook een overdreven vorm of afgezwakte vorm van een herinnering gaan opslaan. Wil je je herinneringen niet bewerken, zorg dan voor minder (externe) prikkels die de herinnering kunnen beïnvloeden als je deze weer eens in gedachte neemt. Deze aanpassingen in de herinnering zijn heel klein.

Is de tijdmachine gevaarlijk?

‍Je kunt de machine in je voordeel gebruiken door bijvoorbeeld probleemsituaties uit het verleden eindelijk te overwinnen. Je kunt leuke gebeurtenissen of successen groter maken dan wat er werkelijk is gebeurd, zodat je daar op een latere dag nog meer van kunt genieten. Maar (je raadt het al) je kunt ook een knelpunt, negatieve ervaring groter maken dan wat er werkelijk is gebeurd.

Paralelle werelden

‍Als je een vergadering hebt gehad waar iemand onverwacht heel boos werd, zal iedereen na die vergadering met zijn eigen tijdmachine aan de slag gaan om de herinnering onder de loep te nemen, samen met personen die mogelijk helemaal niet aanwezig waren. Dit kan in een korte tijd meerdere keren achter elkaar gebeuren. Tijdens elke afstemming wordt de herinnering mogelijk bewerkt. Dit heeft tot gevolg dat bij de volgende vergadering iedereen andere herinneringen heeft met betrekking tot wat er werkelijk is gebeurd (als de vastlegging niet beschikbaar is). Aangezien iedereen denkt een eerlijk verhaal te vertellen, kunnen de gemoederen nogal oplopen als het onderwerp spannend is.

Naar: A. Persoonlijk
Naar: C. Probleem oplossen
Naar: C2. Puzzelstukjes

Gedachte experiment:

• ‍‍Ben je bewust van je eigen tijdmachine?
• Maak je hier gebruik van?
• Stel je je eigen herinnering wel eens ter discussie (bijvoorbeeld met betrekking tot overdrijven)?

Hoeveel effectief dien jij te zijn?

‍Een effectieve inzet van ca 70% is een mooi streven. Indien bv 95% effectieve inzet wordt nagestreefd kan het zomaar zo zijn dat je de 50% niet eens aantikt. Als je wat ademruimte mag creëren , kan het zomaar zo zijn dat je effectiever wordt:

‍

Creëer ademruimte

‍

‍

Gezonde fouten

Als er gewerkt wordt mogen er fouten gemaakt worden. Medewerkers die fouten mogen en durven te maken kunnen ook groeien, leren waarom dingen wel of niet juist zijn waardoor het in de toekomst allemaal nog soepeler kan gaan lopen. Het maken van deze fouten en het herstellen hiervan kost tijd, handig als er tijd is om dit te mogen ondervinden. Als hiervan geleerd is, ben je daarna zomaar veel effectiever.

‍

Stress

‍Soms zit je net wat minder in je vel. Het gaat bv. niet goed met iemand die vanmorgen naar het ziekenhuis is gegaan. Dat betekent dat je de aandacht er zomaar eens niet helemaal bij is vandaag. Handig als je niet helemaal vol gepakt bent met deadlines waarbij er al achterstand is op oudere deadlines en de volgende zich weer meld met de vraag wanneer het werk af is. Op het moment dat het weer beter gaat met je heb je ook gelijk de tijd om stukje bij beetje de achterstand van afgelopen tijd in te halen. Overigens ook een aanrader om het anderen te laten weten dat er iets is, het non verbaal gedrag lezen is niet bij iedereen even sterk aanwezig, en dan kunnen anderen de verwachtingen van de werkdag daar ook vooraf op bijstellen. Als er tijd is om mogen herstellen, krijg je de kans om weer terug te veren naar je normale doen. Achterstanden stapelen niet te hard op. Hierdoor zal je sneller weer in je normale doen komen en ben je effectiever.

‍

Informatie

‍Het is handig om wat extra tijd te hebben om om je heen te kijken. Wie is er op kantoor vandaag hoe gaat het, wat zijn mogelijke punten die de ander bezig houdt. Deze gesprekken kunnen van enorme waarde zijn voor jou en de ander. In de vooraf ingeplande overleggen zal het meer over de werkinhoud zelf gaan waardoor je mogelijk lang niet alles meekrijgt. Informatie die voor jou ook bruikbaar en nuttig is maar in deze overleggen niet te horen krijgt omdat daar geen tijd voor was. Doordat je meer informatie krijgt, kan er beter geprioriteerd worden en kunnen acties effectiever worden opgepakt. Doordat beter te volgen is wat de bedoeling is wordt je effectiever.

‍

Hulp

Als er extra tijd is kan er ook extra geholpen worden. Wellicht zijn er anderen die de hulp echt kunnen gebruiken, je hebt de tijd om daarbij in te springen en wie weet heeft de ander ook extra tijd ter beschikking als het net even wat lastiger is bij jou. Het mogen helpen van anderen geeft positieve energie, groepsverbondenheid, een gezamenlijke drive. Hierdoor wordt je als team effectiever + kunnen achterstanden bij een persoonlijke dip worden voorkomen. De totale workload die de groep aan zal kunnen zal groeien, de groep wordt als geheel effectiever.

‍

Gebruik de dalen

‍Het werk is meestal geen continue stroom, er zijn pieken en er zijn dalen. Gebruik de dalen om achterstanden in te halen. Als er extra werkgroepen/ uitdagingen worden opgestart waar ook jij onderdeel van uitmaakt heb je minder de kans om de achterstanden van drukkere perioden in te lopen. Is er even minder te doen, wellicht een mooi moment voor een dagje verlof. als achterstanden zijn weggewerkt is je hoofd weer lekker leeg en beschikbaar voor de grotere uitdagingen. Dit maakt je effectiever.

‍

Spanningsboog

‍Je kan niet altijd pieken. Als het in het verleden goed ging is dat geen garantie dat je in de toekomst ook er altijd wel wat bij kan pakken. Het kan zomaar gebeuren dat iets waar je aan werkt niet zo soepel loopt dan eerder gehoopt, wat twijfel in de hand kan werken (dit kon ik in het verleden wel waarom dan nu niet meer), zie ook spiraal. Als je alleen maar wil/ moet pieken zal je in de tijd waarschijnlijk wat gaan afvlakken in energie, denkkracht, handelsvaardigheid de boog kan niet altijd gespannen zijn. Als er ook regelmatig ontspanning gevonden kan worden, kan je ook beter pieken als het echt nodig is, dat maakt je effectiever.

‍

Maak het Groen

Als er extra werktijd beschikbaar is kan je kijken naar de processen, zoals ze nu lopen en bepalen of er meer groene stroom gemaakt kan worden. groene stroom activiteiten kunnen sneller/ effectiever worden afgehandeld, wat je in de toekomst effectiever maakt.

• Back-up: Als je niet vol gepland bent heb je ook de tijd beschikbaar om voor anderen back-up te kunnen zijn. Pak het werk eens wat vaker over (niet alleen als vakantie vervanger) hier zijn mooie kansen voor jezelf en ook voor de ander te vinden zie back-up in the lead. Mocht iemand dit voor jou willen doen dan kan jij weer eens je eigen processen actualiseren met de terugkoppelingen die jij gehad hebt.

Het kan ook zijn dat je juist bezig bent met liever te veel. In dat geval ben je ook bezig met je eigen ontwikkeling goed om te doen, zorg er wel voor dat op een langere termijn het werk en de werktijd voor jezelf weer in de goede balans staat.

‍

Geen volledige werkbaan

Scandinavische landen hebben historisch gezien een sterke nadruk gelegd op welzijn op het werk en hebben in sommige gevallen geëxperimenteerd met flexibele werkregelingen. Elk specifiek initiatief kan echter variëren in de mate van verkorting van de werkweek, de implementatie en de resultaten.

Echter, in algemene zin hebben experimenten met een verkorte werkweek vaak tot doel de balans tussen werk en privé te verbeteren en de productiviteit en tevredenheid van werknemers te vergroten. Hier zijn enkele algemene kenmerken van dergelijke experimenten:

‍

Verkorting van de werkweek

Het kernprincipe van deze experimenten is om de standaard werkweek te verkorten. In plaats van de gebruikelijke 36 tot 40 uur per week te werken, wordt bijvoorbeeld overwogen om slechts 24 uur per week op kantoor te zijn.

‍

Behoud van salaris

‍Een belangrijk aspect is dat werknemers hun volledige salaris behouden, ondanks het feit dat ze minder uren werken. Dit wordt gedaan om financiële zekerheid te bieden aan werknemers en hen aan te moedigen om productief te blijven tijdens de ingekorte werkuren.

‍

Verbetering van productiviteit

‍Het idee is dat door de werkweek te verkorten, werknemers meer gefocust en productiever zullen zijn tijdens de uren die ze werken. Dit zou de efficiëntie kunnen vergroten en leiden tot betere prestaties op de werkplek.

‍

Flexibiliteit

Een verkorte werkweek gaat vaak gepaard met meer flexibiliteit in werktijden en de mogelijkheid voor werknemers om hun werkuren aan te passen aan hun individuele behoeften en verplichtingen.

Het succes en de impact van dergelijke experimenten variëren afhankelijk van verschillende factoren, waaronder bedrijfscultuur, branche, managementpraktijken en de aard van het werk dat wordt uitgevoerd.

‍

‍

Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team

‍

Gedachte experiment:

• Heb je tijd voor evaluaties, verbeteren van processen, een praatje?
• Hoeveel uur in de week dien jij productief te zijn?
• Hoe zou jij je werkbalans willen aanpassen?

‍Jip en Janneke taal

‍Dit staat voor een eenvoudige en goed te begrijpen uitleg. In de Jip en Janneke boekjes word voor iedereen begrijpelijk taal gebruikt. Gebruik hele korte zinnen. Dit is voor het eerst gebruikt door Peter Zuijdgeest eind jaren 80 voorlichter bij de gemeente Voorburg.

Wat er (te) vaak gebeurt als er iets uitgelegd wordt is dat ingewikkelde termen gebruikt wordt. Dit gebeurd soms bewust om vragen af te schrikken. De ontvanger van de boodschap denkt ik begrijp het niet, het zal wel dom zijn om vragen te stellen. Het is moeilijk peilbaar of anderen die er ook bij staan wel begrijpen wat er gezegd wordt. In dat geval wordt er door de zender interessant en deskundig gedaan, maar snapt het merendeel niet wat er gezegd wordt. Het is onduidelijk of en wie het eens is met de inhoudt. Aangezien je zelf het verhaal ook aan het aanhoren bent kan je ook de beredenering hanteren "als ik het snap dan snapt de ander het ook, als ik het niet snap dan snapt een ander het ook niet". Vooral als er containerbegrippen of vaktermen worden gebruikt is dit snel het geval. Hier staat tegenover dat de zender ook kan denken kundig over te komen tegenover bv vakgenoten die de uitleg wel begrijpen.

Containerbegrippen

‍Containerbegrippen zijn algemene termen of abstracte concepten die vaak worden gebruikt in communicatie, maar die verschillende interpretaties kunnen hebben afhankelijk van de context. Deze termen zijn vaak breed en vaag, waardoor ze voor verschillende mensen verschillende betekenissen kunnen hebben. Het gebruik van containerbegrippen kan leiden tot verwarring en misverstanden, vooral als de spreker en luisteraar niet dezelfde interpretatie hebben. Voorbeeld: "iedereen weet wel wat ik daarmee bedoel" is een hele vage zin. Deze zin heeft tot doel het publiek de mond te snoeren, je wil niet dom overkomen dus zal de zender vast gelijk hebben wat het ook is wat deze probeert te zeggen.

‍Vaktermen

‍Een andere methode om de ander gedachtedood te maken is het gebruik maken van vaktermen. Er wordt niet uitgelegd maar juist het tegenovergestelde. Het wordt ingewikkelder. Dit kan (on)bewust worden gedaan om te voorkomen dat de ander nog zelf een eigen mening kan vormen over wat er gezegd wordt. Als het de bedoeling is dat zoveel mogelijk ontvangers snappen wat je zegt, voorkom dan deze termen of leg uit wat de term betekent in het verhaal.

Als je zoveel mogelijk mensen wil bereiken met een bepaalde boodschap hou het dan simpel. Stel vragen als je het niet snapt. Het is aan de zender van de boodschap de opdracht om dit begrijpelijk te maken en begrijpelijk te houden. Als dit in groepsverband lastig is (het is een heel verhaal) dan kan het 1 op 1 gesprek helpen of kan je een scenario analyse vragen, waarmee je de boodschap waarschijnlijk beter/ op maat kan uitleggen. Als de zender van de boodschap niet duidelijker wil worden, kan het zomaar zo zijn dat deze ook zijn verhaal niet scherp heeft. Deze hoopt dat door het vaag te houden vragen voorkomen kunnen worden. Door gebruik van moeilijke woorden hoopt de spreker deskundig over te komen zodat vertrouwen niet verloren gaat.

Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team
‍Naar: C. Problemen oplossen‍
Naar: C5. Implementatiefase 2

Gedachte experiment:

• Hoe leg jij complexe informatie uit in begrijpelijke taal?
• Gebruik je veel containerbegrippen?
• Worden er vragen gesteld als je iets uitlegt?

Wanneer is iets nog geheim?

‍Wil je iets geheim houden? Deel het dan maximaal met 3 personen (liefst personen die niet betrokken zijn in die omgeving). Weten er meer dan 3 personen het geheim dan kan je er van uit gaan dat het geen geheim meer is.

Geheimenlast:

‍Wanneer je iets in vertrouwen deelt, leg je ook een last op de persoon aan wie je het vertelt. Het bewaren van geheimen is niet voor iedereen eenvoudig. Vaak hebben we de neiging de last te willen delen om de spanning te verminderen. Zwaardere geheimen zorgen voor persoonlijke spanning. Niet iedereen kan deze spanning aan en zal deze delen met één of meer personen. Let daarom goed op wat je in spannende situaties aan wie vertelt. Dit is ook gekoppeld aan hoe lang het geheim bewaard moet blijven. Bespreek het met minder mensen als het langer geheim moet blijven (als je het überhaupt bespreekt, aangezien het immers geheim is). De spelregel is dat als meer dan drie personen in je omgeving op de hoogte zijn van het geheim, je ervan uit kunt gaan dat veel meer mensen het geheim weten (wat niet betekent dat je het dan zelf aan iedereen kunt vertellen). In sterke teams is de kans veel groter dat teamgeheimen ook echt geheim blijven. Indien je merkt dat iets lang zo geheim niet meer is, kan je dat ook delen met de persoon die nog denkt dat het heel geheim is. Wellicht is dat een moment om nader toe te gaan lichten en zo e.e.a. kleiner te maken voordat het geheim verder groeit.

Mogelijke oplossingen:

• Als je het geheim echt met iemand moet delen, bespreek het dan met iemand die volledig losstaat van de situatie, bijvoorbeeld je partner of beste vriend.
• Het kan ook zijn dat je het geheim van jezelf wel moet bespreken met iemand die ook in de geheime omgeving zit. Bepaal vooraf wie het meest betrouwbaar is met jouw vertrouwen.
• Als je zelf de oorsprong van het geheim bent, maak de geheime periode zo kort mogelijk en bekijk wie dit geheim echt moet weten om onnodige lasten te voorkomen.

Onbedoeld geheim:

‍Op de werkvloer wordt er redelijk veel informatie impliciet of expliciet "geheim" gehouden. Dit gebeurt vaak vanuit de gedachte dat de informatie voor anderen niet relevant is, om anderen niet onnodig te belasten. Echter, elke expert heeft informatie nodig vanuit verschillende invalshoeken, bij voorkeur bevestigd door een tweede bron, om deze te vertalen naar zijn eigen vakgebied. Medewerkers hebben vaak behoefte aan deze informatie op de raakvlakken om hun eigen adviezen te verbeteren. Het besluitvormingsproces biedt inzicht in hoe de beste adviezen kunnen worden gegeven in de toekomst. Als er informatie wordt gedeeld met anderen, is het aan de ontvanger om te bepalen wat gedeelde informatie wordt en wat niet. Je kan bijvoorbeeld acties, besluiten en de totstandkoming hiervan in het kort uitwerken.

Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team

Gedachte experiment:

• Tegen wie vertel jij jou geheimen?
• Hoe lang is iets geheim?
• Hoe groot is de groep waar een geheim verteld wordt?
• Hoe zwaar is het geheim?
• Zijn er geheimen waarbij de geheimhouder niet weet dat iedereen het al weet.

De supersenior

‍De Supersenior is iemand die alles van het vak weet wat er te leren valt. Deze kent alle tips, trucs en valkuilen. Dit is dé vraagbaak waar je met al je problemen over een bepaald onderwerp terecht kan. Het zijn van een supersenior brengt ook een risico met zich mee. De valkuil hier is het gebrek aan actieve zoektocht naar veranderingen en kansen, vooral in processen en intermenselijke dynamiek. Deze valkuil kan vooral op gaan treden als men op het werk in de waan van de dag leeft/ er weinig tijd over blijft om iets nieuws te leren. Het is alsof men in de zendermodus belandt. Hoewel het geweldig is veel te weten, kan dit leiden tot starheid en het negeren van cruciale ontwikkelingen.

Om deze valkuil te voorkomen kan deze senior op zoek blijven gaan naar de laatste vak ontwikkelingen. Blijf nieuwsgierig, maak fouten. Er zijn altijd kansen en mogelijkheden om aan te werken, of het nu gaat om complexiteit, eenvoud, overzichtelijkheid of detail. De wereld om ons heen is dynamisch, en dit heeft hoogstwaarschijnlijk invloed op het werk. Het idee dat men te oud is om te leren komt mogelijk voort uit de overtuiging "ik weet alles al, dus ik sta niet open voor nieuwe ideeën". Het is van belang hier niet in te trappen.

Deze superseniors hebben overigens waarschijnlijk niet echt een grote prikkel nodig (ze vinden het vak immers interessant anders waren ze er niet zo goed in geworden). Het draait vooral om de mindset te willen blijven leren. Zet af en toe de backup in the lead, creëer tijd en kijk wat een volgende groei stap kan zijn.

Naar: A. Persoonlijk
Naar: C1. Het team

Gedachte experiment:

• Wat is het laatste wat jij geleerd hebt?
• Welk proces heb jij voor het laatst bijgesteld?
• Wanneer heb je je voor het laatst laten challengen?

Wat anderen denken

Als één persoon iets tegen je zegt wat mogelijk net wat gevoelig ligt, zijn er 10 andere personen dit ook dachten. Kan het signaal worden genegeerd of is dit iets om juist serieus te nemen. Je kan denken, de rest zegt niks, dit is een uitzondering dat kan ik negeren. Hoe weet je zeker dat dat ook zo is? Als er een hiërarchisch functie verschil is of je bent de spreker in een groep dan is de kans groter dat er meer personen zijn die niet hun eigen mening zullen delen. Ben zeker in die situaties blij als anderen zich ook uitspreken.

Waarom kan je hier blij om zijn:

• Niet iedereen is van nature even uitgesproken.
• Sommige personen vinden het zowiezo onprettig om iets in groepsverband te zeggen.
• Het kan gevaarlijk zijn om een eigen mening te hebben (gevaar van ontslag).
• Het kan zijn dat er wordt gedacht ik wordt toch niet gehoord.
• Het kan verboden zijn om fouten te maken. Men is niet zeker genoeg of hun mening fout is of niet.

Tips die hierbij kunnen helpen:

• Neem elk signaal serieus, bedenk dat het niet 1 mening is maar dat het 10 meningen zijn. Haal de eventuele emotie uit de mening, bekijk de voor's en tegens. Laat of maak zelf een scenario analyse om te kijken wat de voors en tegens zijn.
• Ga eens wat vaker koffie halen. Als er veel wandelgang informatie is, is het minder veilig, is er minder uitgesproken mening in de groep.
• Check of het voor komt dat er personen ontslagen worden. Zo ja, dan kan je verwachten dat de meesten zich minder zullen uitspreken, vooral als er een hiërarchisch verschil is.
• Laat iemand het non-verbaal gedrag lezen als er iets nieuws verteld wordt en stem het geobserveerde later samen af.
• Verbeter de veiligheid/ stimuleer groei van sterke teams.
• Stimuleer/ check of er beschermers zijn voor personen die zich durven uit te spreken.

Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team

Gedachte experiment:

• Hoe is de betrokkenheid als ideeën worden gedeeld?
• Wat is de reactie van de groep bij presentaties?

‍

SMART

‍Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdsgebonden. Een makkelijk begrip, zie Wikipedia, maar wellicht lastig toe te passen. In de voortgang van het gesprek kan de gedachte zijn dat het niet prettig is om e.e.a.  "even" smart te maken. Het gesprek gaat immers op en neer met plussen, minnen en sprongetjes naar andere onderwerpen, geen tijd om het samen te formuleren. Het doorvragen of nee zeggen kan sociaal onacceptabel gevonden worden (of men denkt dat dit niet gewenst is). Het samen smart maken van de afspraak juist als er bv. een actie benoemd wordt, kan anderen ook even een momentje van rust opleveren om de gedachten weer op een rij te zetten. Dit kan positief werken op de kwaliteit van het gesprek, omdat in dit korte rustmomentje men naast argumenten voor het eigen verhaal ook even heeft kunnen nadenken over wat de andere probeerde te vertellen. Probeer daarom juist tijdens overleggen e.e.a. toch smart te krijgen. Mocht dat de eerste keer niet lukken (ook niet als men vooraf weet dat je dat gaat doen), dan kan je in de uitwerking van de acties deze zelf SMART maken en vragen of je het goed begrepen hebt.

Underpromise - Overdeliver

‍Let op dat je niet teveel belooft, maar wanneer is iets teveel? Zorg bij beloften er voor dat je nog voldoende tijd over houdt om ook onverwachte dingen die er tussen kunnen komen worden opgepakt. Hoe sneller je dient te leveren des te kleiner de belofte. Als je meerdere dagen de tijd hebt kan je ook meer beloven. Er kan zomaar iets onverwachts tussen komen en het lukt niet. Een uitgangspunt underpromise, overdeliver kan hierbij zeker helpen. Je hoeft het allemaal niet te beloven, maar dat wil niet zeggen dat je zelf wel de ambitie hebt om iets waar te maken en een ander positief te verrassen.

Onlogische deadline

‍Het komt helaas voor dat er intern deadlines worden opgelegd waarbij je gestraft wordt als je deze waar maakt. De oorzaak hierbij is vaak dat de deadline eerder wordt gezet dan nodig waarbij jij het dan op tijd af hebt, maar anderen die niet op tijd zijn extra tijd krijgen om het als nog waar te maken, een straf voor jou. Daarom is het handig om bij het vaststellen van deadlines zelf het beeld goed te hebben hoe het tijdspad ook daarna is. Is de deadline wel echt een deadline en hoe gaan anderen hiermee om?

Updates

‍Bij afspraken horen ook updates. Mocht een afspraak een langere doorlooptijd hebben, bijvoorbeeld 2 of meer weken. Geef dan tussendoor updates zodat de ander weet hoe e.e.a. er voor staat. Een kleine afstemming tussendoor kan de ander geruststellen. Acties die jij uitvoert zijn onderdeel van een verantwoordelijkheid van een iemand anders. Als deze persoon ook verantwoordelijkheid wil pakken, dan dient deze tijdig te informeren naar de status van de uitwerking. Het navragen is iets wat ook druk verhoogt bij degene die het uitvoert. Dat is een reden waarom hier vaak terughoudend mee om wordt gegaan. Licht zelf de ander in, zodat die weet hoe het er voor staat. Zeker als er achterstanden zijn is het belangrijk om dit niet te verbergen maar juist kenbaar te maken. Een achterstand betekend niet dat het niet gaat lukken. De verantwoordelijke kan wellicht helpen (ook met andere activiteiten of met prioriteren). De verantwoordelijke kan ook zijn managers alvast inlichten zodat verrassingen kunnen worden voorkomen. Hoe eerder men weet hoe het er voor staat des te lager de mogelijke weerstand.

Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team
Naar: C. Problemen oplossen
Naar: C5. Implementatiefase 2
Naar: E. Benaderingen

‍ Gedachte experiment:

• Wat is voor jou het beste moment om vragen smart te maken?
• Niks zeggen is ook een mening hebben (staat vaak gelijk aan het er mee eens zijn of iets accepteren), ga jij hier bewust mee om?
• Hoe ga jij om met afspraken maken en tussentijds informeren?
• Weet jij wanneer jouw uitwerking door jouw manager nodig is en waarom?

De helmvraag

‍De helmvraag is de vraag naar iets wat in onze bureaucratie aan (werk) regels wel de afspraak is, maar dat voor die situatie niet aan de orde is en daarom in de praktijk niet wordt gedaan. Het gaat er niet om de bureaucratie te bevredigen, maar te acteren in het belang van de organisatie, waarbij in de praktijk van de bureaucratie kan worden afgeweken. Het principe is gebaseerd op een voorbeeld. Er was eens een militaire oefening, niets spannends, niets geks. geen gevechtssimulatie, maar wel het betere denkwerk: het buiten oplossen van een logistiek vraagstuk (hoe komen we over het water met ons materieel)? De uitleg wordt gegeven, waarbij de leiding van de oefening aangeeft wat er dient te gebeuren. De soldaten die de oefening gaan uitvoeren, hebben ook de kans om vragen te stellen. De vraag kan komen: hebben we voor deze oefening ook een helm nodig? Het is immers een oefening, en daarmee simuleer je de werkelijkheid. Het antwoord kan dan alleen maar zijn dat de helm nooit kan worden afgeraden. En je raadt het al: iedereen loopt tijdens deze oefening met een helm op. Was deze vraag niet gesteld, dan had iedereen waarschijnlijk zonder helm rondgelopen (het doel van de oefening zelf was anders). Kortom, dergelijke vragen hebben hun eigen valkuilen, het is niet altijd wenselijk om aan alle geformuleerde regels te voldoen.

De helmvraag wordt geïllustreerd door het vragen naar de bekende weg: vragen over kaders en regels waar je uiteraard altijd aan dient te voldoen, maar die soms wat minder noodzakelijk zijn om voor deze situatie te hanteren. Onnodige bureaucratie die het proces lang en stroperig maakt, is voor niemand wenselijk. Het zou fijn zijn als het niet expliciet naar de bekende weg wordt gevraagd. Blijf nadenken over wat je wel en wat je niet actief omarmt in welke werksituatie. De kaders en richtlijnen zijn niet bedoeld om onnodige bureaucratie te veroorzaken.

De helmvraag rol

‍Een andere benadering van de helmvraag is dat iemand acteert in het team als het geweten van de organisatie. Wie is het in het team die meekijkt dat de kaders en richtlijnen ook gehanteerd worden bij het werk? Wie helpt de anderen bij het maken van de voor de organisatie zo goed mogelijke keuzes in situaties waarbij het niet zwart-wit is maar soms grijs? Wie is de persoon bij je deze gewetensvraagstukken kan voorleggen, die helpt om de juiste paden te bewandelen. Deze rol helpt anderen om met eigen experimenten te blijven leren en ontwikkelen in hun eigen rol. De helmvraag rolhouder is in de buurt, om de grootste fouten samen te helpen voorkomen.

Naar: A. Persoonlijk
Naar: C. Probleem oplossen
Naar: C5. Implementatiefase 2

Gedachte experiment:

• Hoe vaak worden er vragen gesteld die je niet kan negeren maar waarbij het fijner zou zijn als deze vragen niet gesteld zouden worden?
• Wordt er vaak naar de bekende weg gevraagd?

Onderschatten

‍Onderschatten betekent dat je iets positiever inschat dan wat het werkelijk gaat worden. Dit komt vaak voor bij prognoses voor de toekomst, waarbij factoren zoals ziekte, tegenwerking, gebrek aan middelen, besluitvorming, enzovoort niet volledig worden meegenomen bij de planning. Om dit te voorkomen, kan je bij het maken van een afspraak een factor x2 hanteren. Schat het hoger in dan je in eerste instantie denkt. Mocht het resultaat dan uiteindelijk sneller, beter, of eerder klaar zijn dan ingeschat, dan wordt het een meevaller. Dit helpt om te voorkomen dat je in een proces van continue tegenvallers terechtkomt. Het principe hier is: Underpromise - Overdeliver.

Overdrijven

‍Overdrijven gebeurt vaak wanneer er een mooi succes is bereikt of iets is tegengevallen. In gesprekken kan de situatie mooier of erger worden voorgesteld dan het werkelijk was. Dit gebeurt vaak onbewust, vergelijkbaar met het fenomeen van het 'schaven' van herinneringen. Om uitspraken op waarde te schatten, kan je ervan uitgaan dat er ongeveer 33% overdreven wordt. Het exacte percentage doet er niet toe; het belangrijkste is dat je je bewust bent van de mogelijkheid van overdrijving. Dit bewustzijn helpt bij het op waarde schatten van informatie, vooral gezien de enorme hoeveelheid (Non) verbale gegevens die de hele dag door binnenkomen.

Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team

Gedachte experiment:

• Kan jij achterhalen hoeveel iemand onderschat?
• In welke situaties wordt er het meest onderschat, is dat voor iedereen even duidelijk?
• Wat is het gevolg van onderschatten, kan dat worden voorkomen?‍

De manager groeifases‍

Als iemand start in de rol van manager, doorloopt deze vaak een 4 tal fases van junior tot senior manager. Vaak zie je dat iemand die inhoudelijk zeer bekwaam is, uiteindelijk door groeit naar een management functie. Dat maakt die persoon echter niet automatisch een (people) manager. Er volgt een vier stappen leerproces. Het is de hoop dat binnen de organisatie voldoende aandacht is voor de ontwikkeling en begeleiding van de (nieuwe) manager, zodat deze zo vloeiend mogelijk de benodigde ervaring op kan doen. Het komt voor dat de begeleiding/ groei minder soepel verloopt dat gehoopt. De vier fases/ stappen zijn als volgt:

Fase 1: Credits

‍De manager wil graag bekend staan als iemand die weet waar deze mee bezig is. Bij binnenkomst wordt vaak gezegd: "Alles blijft zoals het was," maar de nieuwe manager wil wel graag kundig/ vakbekwaam over komen voor de organisatie en het team. De uitdaging voor de manager is om de aanwezige senioriteit/ het succes in het eigen werkveld van vroeger te vertalen naar managen van een team nu. Dit kan een behoorlijke uitdaging zijn. De manager voert veranderingen door, om aan de organisatie te laten zien dat de juiste keuze is gemaakt. Het is positief als voorheen de samenwerking bijvoorbeeld niet goed verliep of als er iets anders wordt aangepakt wat echt een goede verbetering teweeg brengt. Het (super)senior zijn helpt dan om de eerste stap te kunnen zetten voor een grotere verantwoordelijkheid. Er zijn ook situaties waarin alles al goed loopt. Het team werkt al goed samen, en iedereen neemt zijn eigen verantwoordelijkheid. In dat geval wordt het lastiger om nog verbeteringen door te voeren. Een verandering door de manager kan tot verslechtering leiden en ten koste gaan van de sfeer. Na die tegenvaller zal de prestatiedrang van de manager mogelijk zelfs toenemen, er is een stukje status verloren dat dient snel gerepareerd te worden. De manager wil meer dan ooit laten blijken dat de organisatie echt de juiste keuze heeft gemaakt. Als de organisatie een wat minder veilige omgeving is (waar weleens ontslagen vallen) dan kan deze drang nog groter zijn. Dit betekent dat het voor het team niet makkelijker zal worden. In dat geval kan het nuttig zijn om een paar ingebakken vliegen te serveren. De manager kan de toegevoegde waarde bieden, zodat de spanning kan afnemen. Doordat de manager kan ervaren nuttig te zijn, kan de manager ook beter gaan bepalen hoe en wat de toekomstige rol kan worden. De opwaartse stroom kan worden gestart.

Fase 2: Inhoud

‍De manager is verantwoordelijk voor meer werk dan deze alleen aan kan. Daarom is de manager onderdeel van een team. Sommige werkzaamheden zijn bekend, maar er zijn ook werkzaamheden die nieuw zullen zijn. De manager weet niet precies wat het werk inhoudt. Je ziet vaak dat managers in dat geval graag het werk inhoudelijk zelf willen doen. Op deze manier kunnen ze zelf leren wat het inhoudt. Ze zijn verantwoordelijk voor het eindproduct en willen zelf begrijpen hoe dit in elkaar steekt. Het werk wordt niet gedelegeerd, maar mogelijk zelfs overgenomen. Dit gebeurt niet altijd even bewust. De manager krijgt vragen van het sturingsteam waar deze deel van uitmaakt, of van elders in de organisatie, en gaat zelf aan de slag om deze vragen te beantwoorden. De informatie wordt niet gedeeld, er ontstaan onbedoelde geheimen. De deskundige/ expert in het team die normaal gesproken met deze gedelegeerde verantwoordelijkheid belast is, wordt weinig of niet betrokken. De manager ziet een een mooie kans om zelf te leren (waarbij ook foutengemaakt kunnen worden die voorkomen hadden kunnen worden). Als de output van het team (zoals de buitenstaanders dat zien) meer fouten gaat leveren dan voorheen, kunnen controles gaan toenemen. Het werk van het team neemt toe, er komen meer sturingswensen bij de manager, maar de manager heeft geen tijd (is bezig met stukjes inhoud). De waan van de dag neemt toe. Sommige dingen gaan goed, andere niet, maar we doen ons best. Het team krijgt minder mee van wat er gebeurt. Men ervaart een verlaging van betrokkenheid, er komt minder informatie aan. De manager is druk bezet en vaak in overleg. In deze fase komt het geven van ongevraagd advies meer onder de aandacht van de specialist/expert. Probeer als teamlid de benodigde informatie direct of indirect te blijven ontvangen (focus op 2 informatie bronnen blijven behouden) en geef advies. Uitwerkingen van scenario's en afstemmingen hierover met de manager kunnen snel meer inzicht bieden. Als de manager input krijgt die hij kan meenemen naar zijn overleggen, staat hij beter voorbereid voor de vragen die mogelijk nog niet gesteld zijn. Als de manager merkt dat het informatie betreft en het in zijn voordeel werkt, zal deze waarschijnlijk in de toekomst meer willen afstemmen. De manager wil nog immer zichzelf bewijzen op de inhoud en zal mogelijk minder snel geholpen willen worden, maar tegelijk is deze ook zwemmende, hoe kom je daar uit zonder status te verliezen. Een kans kan zijn dat als je merkt dat je manager meer van jouw vak wil leren je afspreekt dat deze jouw back-up is voor zolang deze behoefte er is. Daarmee is de kans groter dat informatie voor de discipline bij elkaar blijft en kan de manager door jou ondersteund de kneepjes van de discipline leren + wellicht haal je er zelf ook iets uit. Als fase 1 en 2 te lang duren, grote impact hebben binnen het team, dan kan het ook zo zijn dat er inmiddels teamlid wisselingen hebben plaatsgevonden. Blijf goed met elkaar, de escalatie/ verantwoording/ discipline lijn praten, zodat mogelijke frictie zo vroeg mogelijk wordt herkent en waar mogelijk wordt vertaald naar glans.

Fase 3: Delegeren

‍De manager wil graag grip hebben op de verantwoordelijkheid. Zelf de inhoud in duiken heeft tot gevolg dat het totaal moeilijk te overzien is. Daar komt bij dat sturen op proces gecombineerd met zelf inhoud doen altijd uitdagend is. Als het werk gedelegeerd wordt, hoe weet je dan zeker dat het product op tijd wordt geleverd? Als het er niet op tijd is, hoe zorg je er dan voor dat de verantwoordelijkheid alsnog wordt waargemaakt? Hoe meer de manager weet hoe het proces in elkaar steekt en hoe je afspraken kunt nakomen als het minder soepel loopt dan bedacht, des te groter wordt de kans dat het werk gedelegeerd wordt. Er ontstaat ruimte bij de manager, waardoor informatie beter verdeeld kan worden en er gekeken kan worden naar hoe het totaal verloopt. In situaties waarin ergens hulp nodig is, kan dat geregeld worden of kan de manager zelf bijspringen. Teamleden kunnen aan de slag met hun eigen groei kansen. Als er fouten worden gemaakt zijn de hulpmogelijkheden groter (de manager kan zelf bijspringen indien noodzakelijk als andere hulp niet gevonden kan worden).

Fase 4: Successen gunnen

‍Uiteindelijk wordt de manager een expert in het managen. De manager heeft erkenning ontvangen van de organisatie en het team. De behoefte om successen te claimen op basis van eindverantwoordelijkheid neemt steeds verder af. Successen worden toegeschreven aan de inhoudelijk betrokkenen die het werk achter de schermen hebben gedaan. Je ziet vaak dat de manager vaak het succes toegeschreven krijgt, omdat deze in de schijnwerpers staat. Het gaat om het geheel en niet om de individuele onderdelen van het succes. Een manager die een sterk team voor ogen heeft, zal successen met het team delen en zal minder bezig zijn met een eigen positie. Mocht je willen weten waar jouw manager staat, dan zijn deze succesmomentjes mooie graatmeters. Als de manager vervolgens door gaat naar een nieuwe functie, zullen bovenstaande fasen waarschijnlijk minder doorlopen hoeven te worden. De manager is iets meer mensen mens geworden, is eigen vak specialisme overstegen en ervarener om samen met een team te werken aan successen.

Natural born leaders

‍Er zijn ook natural born leaders die sowieso al direct weten hoe ze moeten managen, voor hen lijken deze fasen niet te bestaan. Elke situatie is uniek met meer of minder van de kansen en valkuilen zoals hier beschreven.

De overpromotie-val

‍Er zijn helaas ook gepromoveerde werknemers die "eindigen" op een functie die ze helaas niet aan kunnen, hoe goed de intentie ook is. Het verder groeien in de lijn is niet meer mogelijk, een demotie vindt ook niet plaats, het werk voldoen (net). Dit is voor de persoon en ook voor de organisatie niet echt een wenselijke situatie. Mocht je ervaren dat je in het verleden een promotie hebt ontvangen, maar dat je nu veel minder gelukkig bent met het werk. Dan is het te overwegen om toch weer terug te gaan naar het werk waar je wel helemaal in je element was. Wellicht heb je dan iets minder salaris, status e.d. dan wat je zou willen, maar je bent overall wel gelukkiger met de rol en wat je voor de organisatie kan betekenen (ik vind het altijd heel knap als mensen dit dan ook doen, het is zeker makkelijker gezegd dan gedaan).

Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team
Naar: C1. Het team

Gedachte experiment:

• Waar staat jouw manager in deze uiteenzetting?
• Waar sta jij als manager?
• Waar blijkt dat uit?
• Wat zou je willen veranderen + hoe ga je dat doen?

Gezond Boeren Verstand

‍In de wereld van bedrijfsvoering worden we overspoeld door een golf van managementtheorieën en methodologieën die elk beloven verspillingen te verminderen, efficiëntie te verbeteren en waarde toe te voegen. Te midden van deze zee van modewoorden en complexe benaderingen schijnt Gezond Boeren Verstand (GBV) als een unieke ster. In deze uitwerking verkennen we de kracht van GBV als een eenvoudige, doch effectieve benadering van bedrijfsverbetering, en waarom het zich onderscheidt van de rest.

De essentie van Gezond Boeren Verstand:

‍Blijf zelf nadenken! GBV draait om niets meer dan het gezonde, praktische denken dat we van oudsher hebben toegepast in het dagelijks leven. Het is het simpele idee om logisch na te denken, problemen te identificeren en praktische oplossingen toe te passen. Hoe zou jij het thuis zelf aanpakken. In essentie gaat het erom je hersenen te gebruiken zonder te verdrinken in een zee van managementjargon. Snap je bij een overleg niet wat er wordt gezegd, vraag dan door. Hanteer hierbij het principe “Als ik het niet snap, zullen anderen het ook niet snappen”.

Waarom Gezond Boeren Verstand uniek is:

1. GBV benadrukt de intuïtie en instincten van individuen. In plaats van complexe theorieën te bestuderen, spoort het medewerkers aan om te vertrouwen op hun innerlijke wijsheid en gezond verstand.
2. Terwijl veel managementtheorieën worden geleverd met een arsenaal aan modewoorden en acroniemen, spreekt GBV een heldere taal. Doe maar normaal dan doe je gek genoeg. Het vermijdt overbodige terminologie en richt zich op begrijpelijke communicatie.
3. GBV is niet alleen een theorie; het is een oproep tot actie. Het moedigt aan tot praktische toepassing van ideeën zonder te verdwalen in theoretische labyrinten.
4. In plaats van waardevolle tijd te besteden aan het bestuderen van complexe modellen, spoort GBV aan tot acties die direct waarde toevoegen aan processen en producten.
5. GBV is flexibel en past zich gemakkelijk aan veranderende omstandigheden aan. Het gaat niet vastzitten in rigide structuren maar stimuleert een dynamische benadering.
6. Het is tijdloos. Er is zijn geen nieuwe mooie mode woorden nodig. Blijf nadenken en dan doe je automatisch voor 80% mee met de nieuwste modefilosofie.

Naar: A. Persoonlijk
‍Naar: C. Problemen oplossen‍
Naar: C2. Puzzelstukjes

Gedachte experiment:

• Wat doe je als iemand zegt: dit doen we altijd zo?
• Vraag jij door als je niet snapt wat iemand bedoeld?
• Wat doe je als je gevraagd wordt iets te doen, maar de gevolgen van je uitwerking voor jou niet helder zijn?

De kracht van stilte

Ben je iets aan het vertellen, laat af en toe een moment van stilte vallen. Deze tijd kan goed worden gebruikt om de gedachten even op een rijtje te zetten. Dit geldt voor jou maar ook voor de anderen in het gesprek. Deze pauze momenten zijn goed om beter te kunnen onthouden wat er net besproken is. Het kan onnatuurlijk voelen om af en toe een stilte te laten vallen. Tel na een belangrijk punt in gedachte tot 5. De ander krijgt hiermee ook de tijd om het kwartje te kunnen laten vallen.

Reflectie en ordening van gedachten

Het bewust creëren van stiltemomenten geeft je de gelegenheid om even op adem te komen en je gedachten te ordenen. Dit is vooral nuttig tijdens complexe of diepgaande gesprekken, omdat het je in staat stelt om je ideeën te structureren en beter te formuleren.

Verbeterd geheugen

‍Stiltemomenten kunnen helpen bij het verwerken en onthouden van informatie. Door af en toe een stilte te laten vallen na een belangrijk punt, krijgen alle betrokkenen de tijd om de informatie te laten bezinken, wat de kans vergroot dat het beter wordt onthouden.

Vertraging van gesprekstempo

‍In situaties waarin het gesprekstempo hoog ligt, kunnen stiltemomenten worden gebruikt om het tempo te verlagen. Dit kan gunstig zijn om de communicatie helderder te maken en ervoor te zorgen dat iedereen de informatie goed kan volgen.

Beter begrip en betrokkenheid

‍Het bewust invoeren van stilte biedt deelnemers de kans om hun gedachten te formuleren en zich meer betrokken te voelen bij het gesprek. Het geeft anderen de gelegenheid om hun ideeën te uiten zonder onderbroken te worden.

Initiatief overdragen

‍Stiltemomenten kunnen dienen als een manier om het initiatief over te dragen. Door een stilte te laten vallen, geef je anderen de ruimte om hun perspectief te delen of om het gesprek over te nemen. Dit kan nuttig zijn in situaties waarin diverse meningen of bijdragen gewenst zijn.

Combineerbaar met notities maken

De momenten van stilte kunnen goed worden gecombineerd met het opschrijven van acties en besluiten tijdens een overleg. Dit zorgt voor een gestructureerd verslag en helpt bij het vastleggen van belangrijke punten.

Respect voor diversiteit van communicatiestijlen

‍Niet iedereen voelt zich comfortabel bij stiltes, maar door deze bewust in te voeren, wordt er ruimte geboden aan mensen met verschillende communicatiestijlen. Sommigen hebben meer tijd nodig om te reageren, terwijl anderen snel hun gedachten delen.

Kortom, deze benadering benadrukt het belang van bewuste stiltemomenten om effectieve communicatie, begrip en betrokkenheid in een gesprek te bevorderen. Het is een praktijk die persoonlijke groei en verbeterde samenwerking kan ondersteunen.

Naar: A. Persoonlijk

Gedachte experiment:

• Kan/ wil/ durf jij stiltes laten vallen in gesprekken?
• Wat zijn voor jou de voor en nadelen hierbij?
• Maak je hier bewust gebruik van/ ben je bewust van momenten waar deze stiltes ontstaan in gesprekken?
• Is het nuttig om dit meer te gebruiken of juist helemaal niet?

Win-Winsituatie

‍Deze benadering, uitgedragen door Stephen Covey, benadrukt het cruciale belang van samenwerking en gezamenlijk succes. In een Win-Win-situatie streven alle betrokken partijen naar een uitkomst waarbij iedereen wint, en waarbij tegelijkertijd een balans wordt gevonden tussen individuele belangen en collectieve behoeften.

De kracht van Win-Win wordt vooral duidelijk wanneer we het vergelijken met het alternatief, de Win-Verlies-dynamiek. In een scenario waarin één partij alles wint ten koste van de andere, kan er een schaduw van negativiteit ontstaan. Deze onbalans kan de basis vormen voor toekomstige conflicten, waarbij de ooit triomferende partij uiteindelijk het risico loopt de verliezer te worden.

Een Win-Verlies-aanpak kan resulteren in een tijdelijke overwinning, maar op de lange termijn heeft het vaak negatieve gevolgen. Het kan leiden tot ontevredenheid, wrok en zelfs wraakgevoelens, wat allemaal ingrediënten zijn voor een zich herhalende cyclus van strijd. Een situatie waarbij één partij overheerst en de andere partij verzwakt, kan resulteren in een continuüm van conflicten die de stabiliteit en het welzijn van alle betrokkenen in gevaar brengen.

Het vermijden van een dergelijke negatieve spiraal is waarom de Win-Win-benadering zo essentieel is. Een Win-Win-oplossing is niet alleen een directe overeenkomst; het is een investering in een gezonde en constructieve relatie op de lange termijn. Door samen te werken aan oplossingen waarin alle partijen voordeel vinden, wordt de basis gelegd voor wederzijds begrip en respect.

In feite is het belang van een Win-Win-situatie niet alleen een kwestie van ethiek en rechtvaardigheid; het is een strategie voor duurzaam succes en vreedzame samenwerking. Dus, laten we in onze interacties en onderhandelingen streven naar Win-Win, wetende dat het niet alleen de weg is naar gezamenlijk succes, maar ook naar een toekomst van wederzijds voordelige samenwerking.

De Win-Win-benadering in het kort en de andere opties:

1. Win-Win: Dit is een benadering waarbij beide partijen streven naar een oplossing die voor beiden gunstig is. Het idee is om samen te werken aan een resultaat waarbij zowel de belangen als de behoeften van alle betrokkenen worden vervuld.‍
2. Winnen-Verliezen: Hierbij is er sprake van een competitieve houding, waarbij de ene partij wint en de andere verliest. Dit kan leiden tot een situatie waarin de winnende partij tevreden is, maar de verliezende partij ontevreden en mogelijk zelfs vijandig wordt.
3. Verliezen-Winnen: Het omgekeerde van Winnen-Verliezen, waarbij één partij concessies doet om de ander tevreden te stellen. Dit kan leiden tot ontevredenheid bij degene die opgeeft.
4. Verliezen-Verliezen: In deze situatie lijden beide partijen verlies. Het kan voorkomen wanneer er geen overeenstemming wordt bereikt, en beide partijen uiteindelijk negatieve gevolgen ondervinden.
5. Winnen: Dit is een zeer competitieve houding waarbij het alleen draait om de eigen overwinning, zonder rekening te houden met anderen.
6. Win-Win of geen Akkoord: Covey stelt voor dat als er geen oplossing is die voor beide partijen aanvaardbaar is (Win-Win), het soms beter is om geen akkoord te sluiten dan een compromis te sluiten dat onbevredigend is voor beide partijen.

Naar: A. Persoonlijk
Naar: C4. Implementatie fase 1
Naar: E. Benaderingen

Gedachte experiment:

• Heb jij een situatie meegemaakt waarbij je een werk gerelateerde discussie kon winnen ten koste van een ander. extremer gezegd: Jij was de held de ander duidelijk niet?
• Wat waren de voordelen en wat waren de nadelen?
• Wat betekende dat voor jullie onderlinge verstandhouding daarna?
• Zou je het voor nieuwe situaties op dezelfde manier aanpakken of wat zou jij anders doen?

Wordt de waarzegger

Het vermogen om gebeurtenissen op het werk te voorspellen en vooruit te kijken biedt aanzienlijke voordelen. Hoe nauwkeuriger toekomstige ontwikkelingen kunnen worden voorspeld, des te effectiever je vandaag je werk kan uitvoeren. Het tijdig inspelen op en anticiperen op mogelijke ongewenste gebeurtenissen helpt jou en het team om gericht energie te steken in de aspecten die het einddoel efficiënter bereikbaar maken. Deze benadering gaat verder dan het eenvoudig halen van een planning; het streven is om de planning eerder te voltooien, met een hogere kwaliteit en tegen lagere kosten. Dit is haalbaar wanneer je in staat bent om obstakels doeltreffend te omzeilen. Hier zijn enkele voordelen wanneer je energie stopt in het leren voorspellen:

1. Leer meer over oorzaak en gevolg: Begrijp de onderliggende relaties tussen gebeurtenissen en hun impact. Dit vergroot je inzicht in de dynamiek van oorzaak en gevolg.
2. Vergroot je geloofwaardigheid: Het vermogen om nauwkeurig toekomstige ontwikkelingen te voorspellen draagt bij aan je geloofwaardigheid. Dit wekt vertrouwen bij teamleden en belanghebbenden.
3. Begrijp het verleden: Analyseer historische gegevens en gebeurtenissen om patronen en trends te identificeren. Een goed begrip van het verleden is essentieel voor het voorspellen van toekomstige ontwikkelingen.
4. Leer anticiperen op veranderingen: Identificeer factoren die invloed kunnen hebben op specifieke domeinen, zoals technologie, economie, politiek en maatschappij. Het vermogen om te anticiperen op mogelijke veranderingen verbetert je besluitvormingsproces.
5. Versterk analytische vaardigheden: Ontwikkel je vermogen om informatie te analyseren en verbanden te leggen tussen verschillende gegevenspunten. Dit omvat het begrijpen van oorzaak-en-gevolgrelaties en het kritisch evalueren van de betrouwbaarheid van bronnen.
6. Reflecteer en leer van voorspellingen: Evalueer regelmatig je voorspellingen. Als een voorspelling niet juist was, onderzoek dan de redenen en leer van de ervaring. Pas je benadering aan op basis van feedback en nieuwe informatie.
7. Breid je kennisgebied uit: Vergroot je kennis over verschillende domeinen, zowel binnen als buiten je expertisegebied. Dit stelt je in staat om een breder scala aan factoren in overweging te nemen bij het maken van voorspellingen.
8. Denk creatief over alternatieven: Naast het voorspellen van wat er zal gebeuren, oefen ook met het bedenken van alternatieve scenario's. Dit bevordert flexibiliteit en bereidt je voor op het omgaan met onverwachte gebeurtenissen.

Het toepassen van deze principes zal niet alleen je vermogen om toekomstige gebeurtenissen te voorspellen verbeteren, maar zal ook bijdragen aan een versterkte professionele benadering en een succesvolle realisatie van doelen.

Naar: A. Persoonlijk
Naar: C1. Het team

Gedachte experiment:

• Probeer je wel eens te voorspellen wat er gaat gebeuren in de (nabije) toekomst?
• Wat doe je hiermee of als iemand anders het wel doet in jou nabijheid?
• Wat zijn voor jou de voordelen of nadelen bij voorspellen?

‘Snoeppot’-mentaliteit

Creëer mogelijkheden

Door jezelf uniek te maken, kan je ruimte creëren binnen de organisatie om dingen te mogen oppakken die anders niet bij jou terecht waren gekomen. Dit werkt als volgt: zelf heb ik in het verleden op de tafel een snoeppot gezet. Deze pot is elke dag aangevuld tot de max, waardoor deze "nooit" leeg is. Het doel is om een positieve en verrassende sfeer te creëren die anderen aantrekt. Een snoeppot zelf is niet zo uniek. Maar dat deze gevuld blijft en dat ik er zelf snoep in blijf doen wel. De kosten hiervan zijn op zich niet extreem groot (ca 15 euro per maand). Als anderen hun schuldgevoel willen inlossen mag dat, door snoep aan mij te geven. Ik bepaal zelf welke snoep wel of niet in de pot terecht komt. Hiermee wil ik voorkomen dat het iets negatiefs wordt (de ene draagt wel bij de ander niet). Er is geen verwachting, er is niks af te lossen er is alleen "de snoeppot". Dit experiment heeft aardig wat voordelen opgeleverd:

Voordelen:

• Je valt op doordat je anders bent/ doet. Het is niet gebruikelijk dat je zelf aanvult en geen verwachtingen naar anderen hebt.
• Je stimuleert creativiteit, innovatie, groepsbinding in je omgeving. Het maakt anderen ook creatiever om buiten de normale kaders te denken. Zo kwam er in de loop van de tijd ook een Barbecue bij iemand thuis, een noten pot (ook wel de nootpot genoemd) en andere initiatieven. Deze dragen bij aan een positieve sfeer.
• Omdat ik iets "aparts" deed, was het minder verrassend als ik m.b.t. het werk ook iets erbij pak wat niet direct mijn werk is. De mogelijkheden namen toe op meerdere fronten.
• Er was op de dag aardig wat aanloop van mensen die even langs komen. Dit zijn de zichtbare mensen en onzichtbare mensen (ook wel dag- en nachtmensen genoemd in dit experiment). De dagmensen komen langs als ik er ook ben en de nachtmensen komen als anderen het niet zien om even snel een snoepje te scoren. Doordat anderen even van hun plek af komen ontstond er leuke interactie, hoor je nog eens wat of kan je makkelijker de vraag stellen waar je anders voor zou gaan mailen.
• De pot kreeg al snel een eigen leven, het werd iets van van de groep. Men vond er iets van als anderen niet van de groep er iets uit pakte (waarbij als ik dat hoorde ik aangaf dat ze daar niks over te zeggen hebben + ik vind het goed als anderen ook een snoepje willen pakken. Ik kan er immers ook voor kiezen deze pot niet op tafel te zetten. De projectmanager had het idee om de pot van mijn tafel te verplaatsen naar het koffiezetapparaat, want dat was veel makkelijker. Dat is overigens niet gebeurd, want het is mijn pot en mijn vulling, maar leuk dat het zo leeft. Er werden normen en waarden aan geplakt, wat is normaal om te pakken wat niet, is snoep niet iets slechts moet de vulling niet iets anders zijn enz. Het gaf leuke gespreksstof.
• Als ik op vakantie ging werd ik gemist + werd er nogmaals gevoeld dat die pot echt niet zo normaal is als dat het lijkt. De pot raakt leeg, suikerbehoefte blijft. Als er dan iemand de pot vulde met 1 zakje snoep bleek dat alleen de bodem gevuld was en niet het totaal. De pot was snel weer leeg (schaarste doet zijn werk => als er weinig van iets is, wil je er meer van hebben/ niet mispakken, gaat het sneller op).
• Je creëert een open sfeer waarin mensen zich vrij voelen om bij te dragen.
• Deze aanpak sloot verder heel goed aan op de aanpak van de plezierige ambitie waar werk en plezier een mooie combi heeft.
• Door iets aparts te mogen doen, kan er ervaren worden hoe veilig het is om zoiets te mogen doen. Is het gepast, wordt er ingegrepen? Als het mag en kan draagt het bij aan de veiligheidsbeleving van het team.

De snoeppot was/ is iets wat voor mij werkt. Uiteraard zijn hier ook andere initiatieven op te bedenken. Vergelijkbare mogelijkheden:

• Techniek-item van de week: Kies een technisch of interessant object en laat anderen raden wat het is. Het prikkelt nieuwsgierigheid en stimuleert interactie.
• Vos van de week: Plaats elke week een foto van een vos (of ander (grappig) thema) in een appgroep. Het zorgt voor luchtigheid en betrokkenheid.
• Happy Friday-post: Deel elke vrijdag een positieve of humoristische post. Dit kan een mooie afsluiting van de werkweek zijn.
• Vrijdagmiddag snackmoment: Organiseer een informele samenkomst met snacks om de week af te sluiten en te verbinden.

‍Kortom, een ‘snoeppot’-mentaliteit draait niet alleen om iets lekkers aanbieden, maar vooral om ruimte creëren voor verbinding, groei en innovatie. Het zijn de kleine, verrassende gebaren die een groot verschil kunnen maken in je omgeving. Begin met iets dat bij jou past en zie wat het je oplevert!

Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team

‍Gedachte experiment:

• Zijn er in de werkomgeving dergelijke initiatieven aanwezig (wat vind jij daarvan)?
• Zou jij een dergelijk initiatief starten (waarom wel/ waarom niet)?
• Wat zou jij kunnen starten wat relatief makkelijk lang vol te houden is?

Heb ik een overbodige baan? ‍

‍Als de productieketen niet wordt onderbroken van begin tot eindproduct zonder jouw inzet, dan heb je mogelijk een overbodige baan. In dat geval is je baan waarschijnlijk meer gericht op randvoorwaarden zoals kostenbesparing, snelheid of hogere kwaliteit, wat zeker ook belangrijk kan zijn.

Componenten van overbodige banen zijn onder andere:

• Overleggen zonder zichtbare/ duidelijke toevoeging aan het eindproduct
• Uitvoeren van controles
• Stellen van vragen via e-mail
• Opstellen van uitwerkingen waar nooit vragen op volgen
• Het niet ontvangen van hulpvragen
• Het inzetten van veto's op onderdelen die niet tot je eigen functie behoren
• Vertragingen in systemen/ het niet creëren/ werken met linkjes/ sneltoetsen e.d.
• Het overtikken van geprinte documenten

De (minder) overbodige baan: ‍

‍Er lijken steeds meer schakels in de keten van grondstof tot eindproduct te ontstaan, waaronder afdelingen, bedrijven, disciplineteams en lijnmanagement, waar jij ook deel van uitmaakt. Banen worden gecreëerd die gekoppeld zijn aan controles, management en specialisaties. Maar deze schakels in de keten kosten tijd, geld en leveren ook werk op voor anderen binnen de processen. Kortom: wat zou er gebeuren als mijn baan er niet zou zijn? Wat is mijn invloed in de keten en hoe kan ik nog meer bijdragen aan dit proces van begin tot eind? Dit kan betekenen dat er minder vragen door jou, maar ook door anderen, gesteld hoeven te worden. Wanneer heb je voor het laatst in de groep hierover gesproken? Hoe wordt bij jullie bewaakt dat processen kort worden gehouden en dat de benodigde kwaliteit wordt gehaald?"

Het idee dat banen, processen of activiteiten binnen een organisatie dienen bij te dragen aan toegevoegde waarde en efficiëntie is geworteld in verschillende management- en organisatietheorieën. Hier zijn enkele theorieën en concepten die relevant kunnen zijn:

1. Lean Manufacturing/Lean Management: Deze benadering richt zich op het elimineren van verspillingen in het productieproces. Activiteiten die geen waarde toevoegen voor de klant worden als verspilling beschouwd en moeten worden verminderd of geëlimineerd.
2. Toegevoegde Waarde Theorie: Deze theorie stelt dat organisaties waarde moeten toevoegen aan hun producten of diensten gedurende het productieproces. Activiteiten die geen waarde toevoegen, moeten worden heroverwogen.
3. Business Process Reengineering (BPR): BPR houdt in dat organisaties hun processen opnieuw ontwerpen om efficiënter te worden. Overbodige stappen en activiteiten worden geëlimineerd om de algehele prestaties te verbeteren.
4. Theory of Constraints (TOC): Deze theorie benadrukt het identificeren en beheren van beperkingen binnen een systeem om de algehele efficiëntie te verbeteren. Activiteiten die niet bijdragen aan het overwinnen van beperkingen worden in twijfel getrokken.
5. Agile Management: In een agile benadering van management ligt de nadruk op adaptiviteit, samenwerking en continue verbetering. Overleggen, controles en andere activiteiten worden regelmatig beoordeeld op hun waarde.
6. Total Quality Management (TQM): TQM richt zich op het verbeteren van de kwaliteit van processen en producten. Overbodige activiteiten die geen bijdrage leveren aan kwaliteitsverbetering worden geïdentificeerd en aangepakt.
7. Kaizen: Dit is een Japanse filosofie van continue verbetering. Het moedigt werknemers aan om voortdurend te streven naar kleine, incrementele verbeteringen in processen.

De genoemde concepten variëren in hun benaderingen, maar ze delen het idee dat organisaties streven naar optimalisatie, efficiëntie en het toevoegen van waarde. Het bewustzijn van de eigen rol in de organisatorische keten en het kritisch kijken naar activiteiten die niet bijdragen aan de algehele doelstellingen zijn sleutelprincipes in deze theorieën.

Door gebruik te maken van het MEC concept tijdens overleggen, kunnen doorstroomtijden worden verkort.

Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team

Gedachte experiment:

• Wat is jouw aandeel in de keten, wat gebeurt er als jouw rol wegvalt?
• Hoe kan jij er voor zorgen dat jouw aandeel in de keten groeit?
• Hoe ver in de keten heb jij contacten/ verbindingen met anderen (waarom wel of niet)?
• Is het mogelijk om over de grenzen heen werk met anderen in de keten efficiënter te maken?

Ingebakken vlieg

fouten/ gebreken/ onduidelijkheden in een uitwerking die bewust zijn blijven staan om er later uit te halen/ uit te werken/ te verbeteren. Als je een uitwerking maakt voor een bepaald idee wil je graag betrokkenheid en draagvlak. Dit draagvlak kan op verschillende manieren bereikt worden, zoals:

• idee planten
• ‍berenplan
• ‍scenario analyse
• surfen
• 60/ 40 uitwerking

Dit betreft langere termijn en korte termijn aanvliegroutes. Een andere benaderingen betreft het inbakken van "vliegen" in de uitwerking. Je weet wat je wil en hoe en hebt dat uitgewerkt in de uitwerking. het is belangrijk dat de basis van de uitwerking in takt blijft. Anderen willen graag een eigen bijdrage in de uitwerking toevoegen/ aanpassen en deze betrokkenheid is heel wenselijk in relatie tot het draagvlak. Bak in dat geval eens een vlieg in de uitwerking. Deze vlieg zal de aandacht trekken (zie tekening). De betrokkenen zullen voorstellen om de vlieg te verwijderen, wat je zelf ook uiteraard wil. Win - win, de uitwerking wordt beter. De ander kan het plan goed volgen (met nadruk op hetgeen wat we eruit willen halen) en samen is de uitwerking beter gemaakt. Doordat de aandacht wordt gevestigd op de vliegen, is er een grotere kans dat de rest van de uitwerking in stand wordt gehouden. Deze "vliegen" kunnen ook onderdelen in de uitwerking zijn, waar je nu nog niet helemaal weet hoe je dat in de definitieve versie wilt hebben, waarbij anderen wellicht makkelijker hun kennis op kunnen toevoegen (zie ook 60/40 uitwerking). In een omgeving waar veel controles zijn en er veel aandacht uit gaat naar gewenste aanpassingen op niet wenselijke onderdelen van uitwerkingen kunnen deze vliegen een hulpmiddel zijn om frustraties ondervangen. Overigens ook een goed moment om het loslaten van controles (weer) bespreekbaar te maken.

Wanneer vliegen niet toevoegen:

1. Vlak voor ondertekening: Als het eindproduct vrijwel gereed is voor ondertekening, is het risico groter dat een handtekening wordt gezet met ingebakken vliegen, wat niet het plan was.
2. Imago beschermen: In situaties waarin een hoogstaand imago gehandhaafd moet worden, is het toevoegen van ingebakken vliegen niet verstandig.
3. Volledig vertrouwen in uitwerking: Als er volledig vertrouwen is in de kwaliteit van jouw uitwerking, is het introduceren van ingebakken vliegen overbodig. De lezer heeft mogelijk minder behoefte een eigen inbreng toe te voegen.
4. Lezer niet inhoudelijk betrokken: Als de lezer geen inhoudelijke betrokkenheid heeft bij het voorstel, kan het toevoegen van ingebakken vliegen contraproductief zijn. Het doel is om constructieve bijdragen te stimuleren, niet om onnodige correcties uit te lokken.

Valkuilen:

1. Onvoorziene consequenties: Het toevoegen van ingebakken vliegen kan onverwachte gevolgen hebben, zoals het verminderen van geloofwaardigheid of het verlies van waardevolle input.
2. Verlies van focus: Het risico bestaat dat het proces van foutidentificatie afleidt van de kernboodschap van het voorstel, waardoor de focus verloren gaat.

Kansen:

1. Constructieve bijdragen aanmoedigen: Het laten verwijderen van ingebakken vliegen kan bijdragen aan het stimuleren van constructieve bijdragen van anderen.
2. Verbinding: Als de ander input kan toevoegen waarmee het voorstel sterker wordt, wordt de draagkracht van het voorstel vergroot. Als het voorstel al helemaal af zou zijn is het lastiger om deze kans te realiseren.

Naar: A. Persoonlijk
Naar: C5. Implementatie fase 2

Gedachte experiment:

• De ingebakken vlieg betreft ook een gewetenskwestie. Hoe sta jij hier tegenover?
• Kan je spotten of van deze aanpak gebruik wordt gemaakt om je heen of niet?
• Wat doe je als deze aanpak gebruikt wordt?
• Zijn er voordelen/ nadelen voor jou als je deze methode zo af en toe zou gebruiken?

Charismatisch/ Uitstraling

De organisatie helden/ inspirators zijn vaak charismatische persoonlijkheden waar anderen tegenop kijken. Personen waar men meer voor willen doen waar men bij wil horen. Het hebben van een of meerdere personen met deze charismatische gave kan van enorme toegevoegde waarde zijn om bv. sneller de teambuilding stappen te doorlopen. Er zijn hele grote voordelen maar ook grote potentiele valkuilen.

Valkuilen

• ‍Spiegelen: De belangrijkste valkuil van op een voetstuk gezet worden is te denken dat je beter/meer bent dan een ander. Er ontstaat zelfingenomenheid die wordt toegelaten, terwijl dat minder wordt geaccepteerd van anderen. Het helpt niet om op een voetstuk gezet te worden. Je staat daar alleen en het is lastiger om met anderen te schakelen. Het helpt wel om bij deze charismatische persoonlijkheden minimaal 1 persoon te zetten die goed als spiegel kan acteren.
• Kampen: indien er meerdere charismatische leiders aanwezig zijn kunnen er kampen worden gevormd om deze persoonlijkheden heen. Voorkom dat deze personen in elkaars vaarwater (kunnen) zitten. Ga met hen samen in gesprek hoe e.e.a. het beste kan worden ingericht/ verdeeld om kampvorming te voorkomen, en teambuilding juist te stimuleren. Is het mogelijk om werkzaamheden op afdeling, discipline, tijd, locatie te verdelen of de krachten juist te bundelen naar één geheel?
• Daad bij woord: Een goede prater is nog niet direct een goede schrijver. Koppel iemand die juist wel beter is om acties, besluiten goed vast te leggen. Iemand die vervolgens ook helpt om de beloften die worden aangegaan onder de aandacht worden gehouden bij deze charismatische persoonlijkheden. Het is goed mogelijk dat deze invulling wordt gedaan door de persoon die ook de spiegel functie inneemt.

(On)bewust

Personen met een grote charisma kunnen bewust of onbewust zijn van deze uitstraling.

• ‍Bewust: Deze personen zijn bewust van het feit dat ze veel invloed op anderen hebben/ dat anderen tegen hen opkijken. Het kan zijn dat deze personen meer gebruik maken van de gave voor team belang, maar ook voor eigen belang wat niet perse in het voordeel is van het team/ de organisatie.
• ‍Onbewust: Deze personen zijn (nog) niet bewust van het effect dat ze op anderen hebben. Het onbewust zijn van hun eigen impact kan hierbij zelfs een nog verder versterkend effect hebben op anderen (een soort ontschuldigheid). De valkuil hierbij is dat desbetreffend persoon niet weet wat voor invloed deze op een ander heeft wat tot gevolg kan hebben dat een actie ingezet voor de persoon zelf onbedoelde effecten voor anderen tot gevolg heeft (De rest liep mee, maar het was de bedoeling dat ze iets anders gingen doen). Het dubio hierin kan zijn dat bij bewustmaking de charismatische kracht kan afnemen (het onschuldige gaat er vanaf), maar dat de personen wel bewuster omgaat met het effect van de eigen acties. Een goede begeleiding in dit traject is zeker aan te bevelen.

(On)vaardig

Charisma en vaardigheid: Charismatisch (een goed overkomen verbaal en non-verbaal) is nog niet hetzelfde als vaardig

• ‍Vaardig: Kijk wat je vaardigheden zijn en zet deze in op de plekken waar deze goed tot uiting komen. Dat kan het werk zijn, maar de passie kan ook privé in je hobby zitten. Let op dat anderen zich relatief makkelijker laten beïnvloeden, laat het in dat geval vooral gaan om waar je ook vaardig in bent.
• ‍Niet vaardig: Een grote uitstraling wil nog niet zeggen dat de persoon ook heel vaardig is en het team per definitie de goede richting op stuurt. Als deze persoonlijkheden het aandurven te luisteren naar anderen en hulp te accepteren, dan zijn deze personen alsnog van grote toegevoegde waarde voor het team. Als luisteren echt niet tot de aanwezige vaardigheden behoord, kan je met een hele kleine groepsbezetting (bv 3 personen) waaronder deze persoon samen de plannen/ acties/ besluiten afstemmen - voor bespreken om zo samen het pad voor de toekomst af te stemmen.  

‍Tips :

1. Bewustzijn van valkuilen: het is belangrijk om te weten wat je valkuilen zijn. Aangezien je veel effect op anderen kan hebben is het handig om de valkuilen zo goed mogelijk (in team verband samen) te ondervangen.
2. Alleen: Charismatische persoonlijkheden worden makkelijk op sokkel gezet (waar je dan vervolgens alleen staat). Zorg dat de noodzakelijke informatie nog altijd binnen blijft komen.
3. Vaardigheidsontwikkeling: Het hebben van een platform is mooi om je vaardigheden op in te zetten. Blijf vaardigheden verder ontwikkelen en zet deze waar mogelijk in.
4. Bewustwording is een keuze: Bescherm het team of de onbewust charismatische persoonlijkheid voor bijhorende valkuilen. Het onbewuste is een hele sterke kracht en valkuil tegelijk.
5. Luisteren naar het team: Luister waar mogelijk. Als je op een sokkel staat hoor je minder.
6. Ontwikkel een gezamenlijk doel: Werk samen met het team om een gezamenlijk doel te ontwikkelen. Deze personen kunnen de drijvende kracht zijn achter het formuleren van een visie die iedereen in het team inspireert.
7. Dubbelingen: check of er meerdere charismatische persoonlijkheden actief zijn op eenzelfde gebied. Tweestrijd kan grotere gevolgen hebben aangezien andere zich makkelijker hierbij laten betrekken.

Naar: A. Persoonlijk
‍Naar: B. Team

Gedachte experiment:

• Wie herken je in bovenstaande uitwerking?
• Zijn deze bewust of niet bewust?
• Gebruiken deze personen hun vaardigheden of zijn ze juist actief op een ander gebied?
• Welke voordelen heb jij ervaren van deze personen, wat doet het met anderen?

Loyaal aan de organisatie

‍Voor een organisatie is het wenselijk dat medewerkers een hoge trouw hebben aan de organisatie. Medewerkers die een loyaliteit voelen welke gebaseerd is op het het doel van de organisatie of het product van de organisatie, met een zo hoog mogelijk niveau van zelfopoffering. Dit wil niet zeggen dat de organisatie ook graag loyaal wil zijn aan de medewerkers, maar deze eenzijdige commitment maakt het mogelijk zoveel mogelijk te werken conform de organisatie doelen. Echter, in de praktijk blijken deze loyaliteit niet altijd van twee kanten te komen. Vaak worden organisaties gedreven door financiële motieven of machtsposities binnen de organisatie. Wanneer er verlies wordt geleden of de winst achterblijft bij de verwachtingen, vinden managers binnen de organisatie vaak redenen om minder loyaal te zijn naar hun werknemers dan andersom. Indien een medewerker van (grote) waarde is voor de organisatie, dan kan deze blijven. Wanneer dat stopt (bv. langdurig ziek, het wil even niet lukken, persoonlijke situatie maakt het voor de medewerker nu lastiger), de te groter dat de kans is dat er afscheid wordt genomen van de medewerker. Er zijn voor de organisatie geldige redenen om afscheid te nemen van werknemers, aangezien niets vanzelfsprekend is in het bedrijfsleven, maar dit maakt het er helaas niet menselijker op en minder gefocusseerd op de lange termijn. Het is belangrijk om te onthouden dat het management van een organisatie niet hetzelfde is als het merk, imago of product waar een werknemer zich aan verbindt. De reden hiervoor ligt niet in het feit dat het management kwaadaardig is, maar dit effect wordt door marktwerking veroorzaakt en macht. Geld is schaars en organisaties streven ernaar om winst te maken of zo efficiënt mogelijk gebruik te maken van de beschikbare middelen. Als een concurrerende organisatie kan profiteren ten koste van jouw organisatie, zal dat zeker gebeuren. Hoe groter de afstand tussen medewerkers qua positie, locatie, enzovoort, des te meer andere overwegingen spelen bij de loyaliteit ten opzichte van jouw baan. Als je nuttig en onmisbaar bent, mag je blijven; zo niet, dan moet je plaatsmaken. Ook binnen de organisatie gebeurd dit. Als jij het minder doet kan er iemand anders op de loer liggen om jouw werk over te nemen en de groei stap te maken om aan te tonen dat deze de betere keuze is voor de organisatie (als dat ook aangemoedigd wordt). Hoewel dit een harde wereld is, is het lang niet overal zo erg, en is het in de praktijk ook lang niet zo extreem als het hier nu staat. Het systeem heeft een balans tussen de waarden en een constante inflatie van loyaliteit van beide kanten.

Een makkelijke spelregel: Hoe kleiner de organisatie/ hoe meer vanuit de teamgedachte gewerkt wordt des te hoger de wederzijdse loyaliteit. Hoe groter de organisatie, hoe meer lagen en teams des te lager de organisatieloyaliteit.

‍Monopolies

‍Monopolies zijn hierop een uitzondering, aangezien zij minder afhankelijk zijn van de marktwerking en zich meer richten op de mensen in de organisatie. Dit betekent echter niet dat er voor deze organisaties geen verantwoordingsplicht is, aangezien zelfs overheidsinstanties verantwoording moeten afleggen aan bijvoorbeeld de tweede Kamer/ de bevolking. We streven naar menselijkheid, maar tegelijkertijd moeten organisaties efficiënt, kosteneffectief en nuttig zijn. Als geld niet optimaal wordt benut, worden er snel vragen gesteld. Aangezien de afstand tot de afrekening groter is, kan het zijn dat binnen de monopolie er menselijker met elkaar wordt omgegaan. Hier kan overigens dan ook andersom misbruik ontstaan. Als iemand niet productief is maar toch mag blijven werken kan dat anderen die hard werken demotiveren en kan de productie dalen. Jammer dat het zo is, maar het is vaker zo dat als er iets misbruikt kan worden dat dat dan ook wordt opgezocht welke kant het ook betreft. hier worden we ons hele leven al voor getraind en beloond, niet vreemd dat ook dat gebeurd. (nog een ander artikel van maken om dat verder toe te lichten).

Loyaal aan het team

‍Binnen organisaties kan je ook loyaal zijn aan het team, aan de helden, de inspirators, aan de leiders, enzovoort. Als je ergens onderdeel van uit maakt wat je goed bevalt, zal je dat niet snel gaan afvallen. Je voelt je gecommitteerd en de anderen zijn ook gecommitteerd aan jou. Dit is een benadering die de organisatie zeker kan waarderen. Een makkelijkere vorm om mensen aan de organisatie gekoppeld te houden/ krijgen die niks kost. Het verkrijgen van een organisatie brede cultuur en commitment maakt de organisatie sterk en draagt zorg voor de verhoging van de loyaliteitslat. Het verhogen van deze banden kan worden bereikt middels de sturingsdobbelsteen. Er is overigens niks mis mee om samen ergens voor te staan, dit kan ik alleen maar waarderen. De menselijke kant van de organisatie is enorm belangrijk voor de organisatie maar ook voor elke individu. Nu hopen dat de koppeling tussen organisatie, management en deze cultuur een mooie menselijke vorm mag krijgen en houden.

‍Loyaliteit van de medewerker

‍De loyaliteit van medewerkers naar de organisatie en vice versa blijft in beweging. In Nederland is het gemiddelde aantal jaren dat mensen bij dezelfde werkgever blijven, vergelijkbaar met het wereldwijde gemiddelde van ongeveer 4 tot 5 jaar. Dit is echter een algemeen gemiddelde en kan variëren afhankelijk van verschillende factoren, waaronder de sector, leeftijd, en individuele loopbaanvoorkeuren. Sommige sectoren in Nederland, zoals de zakelijke dienstverlening, technologie en consultancy, staan bekend om hun hoge mate van arbeidsmobiliteit, waarbij werknemers vaak van baan veranderen om hun carrière te bevorderen of nieuwe uitdagingen aan te gaan. In deze sectoren kan het gemiddelde aantal jaren bij dezelfde werkgever lager liggen dan het nationale gemiddelde. Aan de andere kant zijn er sectoren zoals de overheid, gezondheidszorg en onderwijs, waar de werkzekerheid over het algemeen hoger is en werknemers mogelijk langer bij dezelfde werkgever blijven. In deze sectoren kan het gemiddelde aantal jaren bij dezelfde werkgever iets hoger liggen dan het nationale gemiddelde. Over het algemeen is er een trend naar kortere dienstverbanden in vergelijking met vroeger, waarbij werknemers vaker van baan wisselen om hun loopbaanontwikkeling te stimuleren, nieuwe vaardigheden op te doen en hun werk- en levensbalans te verbeteren. Dit is geen probleem, aangezien loyaliteit van beide kanten moet komen.

Doel van deze uitwerking

‍Deze uiteenzetting is bedoeld om bewustwording te creëren over hoe loyaliteit werkt. Het is prima om loyaal te zijn, maar wees niet blind voor de realiteit. Terwijl organisaties graag zien dat werknemers waarde toevoegen, mogen werknemers ook verwachten dat de organisatie hen waardeert door middel van persoonlijke groei, uitdagend werk en passende beloningen. Als de loyaliteit van medewerkers groter is dan die van de organisatie, heeft dit ook gevolgen die werknemers zich bewust moeten zijn. Werknemers die nooit vertrekken uit loyaliteit worden mogelijk niet beloond door de organisatie. Aan de andere kant worden ontrouwe werknemers in sectoren zoals de financiële sector beloond omdat organisaties hen graag willen behouden. Dit zou niet zo moeten zijn, maar het illustreert hoe schaarste werkt en wat de gevolgen zijn van de keuzes die worden gemaakt. Dit betekent niet dat iedereen zijn baan moet opzeggen, maar wees je bewust van hoe het systeem werkt en maak weloverwogen keuzes voor jezelf. Jouw inzet is waardevol en verdient erkenning, zelfs als het slechts af en toe in de vorm van een compliment is.

Voordelen:

1. Een cultuur van loyaliteit kan de betrokkenheid en motivatie van werknemers vergroten, wat kan leiden tot hogere productiviteit en prestaties.
2. Loyaliteit zorgt voor stabiliteit binnen het personeelsbestand, wat de kosten van werving en training kan verlagen.
3. Medewerkers die zich loyaal voelen aan de organisatie zijn over het algemeen meer geneigd om zich in te zetten voor het behalen van de organisatiedoelen en het leveren van kwalitatief hoogstaand werk.
4. Loyaliteit kan een positieve invloed hebben op het imago van de organisatie, zowel intern als extern, wat kan leiden tot een grotere aantrekkingskracht op talent en klanten.

Tips:

1. Investeer in de ontwikkeling en groei van je medewerkers, zodat ze zich gewaardeerd en gestimuleerd voelen.
2. Communiceer openlijk en transparant over de visie, doelen en beslissingen van de organisatie, om het gevoel van betrokkenheid en begrip te vergroten.
3. Erken en beloon de bijdragen van je medewerkers op een consistente en gepersonaliseerde manier, om hun loyaliteit te bevestigen en te versterken.
4. Creëer een ondersteunende en inclusieve werkomgeving waarin medewerkers zich gehoord, gerespecteerd en gewaardeerd voelen.

Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team

Gedachte experiment:

• Hoe voel jij je over de mate van loyaliteit die je ervaart binnen jouw organisatie?
• Op welke manieren draag jij bij aan het bevorderen van een cultuur van loyaliteit binnen jouw team of afdeling?
• Welke aspecten van jouw werkervaring zorgen ervoor dat je je meer of minder loyaal voelt aan de organisatie?
• Hoe zou je de loyaliteit van medewerkers binnen jouw organisatie kunnen versterken of verbeteren?