Gerelateerd

tijdens mijn studie en daarna op de "werkvloer" heb ik aardig wat theorien/ benaderingen/ ideeen/ concepten/ ervaringen horen en zien langs komen. Mijn beleving is dat binnen deze separate uitwerkingen vaak meerdere concepten opgenomen zijn waar het een meer is uitgediept dan het andere. Middels deze website wil ik de separate concepten per stuk uitwerken en kijken of ik deze in verband kan brengen met elkaar. Inmiddels is de tussenstand dat op deze site nu 150+ van deze benaderingen en separate concepten staan uitgewerkt. Binnen deze concepten tracht ik de relaties met andere rakende concepten in beeld te brengen, zodat daarmee een totaal ontstaat. Dit totaal vertegenwoordigd waarom we doen wat we doen, wat zit er achter onze acties en welke invloed hebben wij hierop. Mijn ervaring is dat tal van deze uitwerkingen waarschijnlijk al voor zich zullen spreken. Het is interessant om te kijken naar de persoonlijke ontwikkelpunten en de raakvlakken die daar bij in de buurt zitten. Inmiddels heb ik al een aantal "foto's" mogen maken, waarmee je een eigen beeld kan krijgen over jouw sterktes en kansen. De inzichten die daarbij voor jou naar voren komen kunnen jou/ het team/ de organisatie helpen om alles vanzelf goed te laten gaan en met meer plezier naar het werk te komen.

‍

‍

Project beheersing

Naast deze voor mij hele interessante wereld waarbij ik poog een totaalbeeld te vormen hoe wij op het werk met elkaar om gaan, wil ik ook mijn eigen werkspecialisme zelf verder vorm gaan geven op de site. Op 17 november 2025 ben ik gestart met de uitwerking van "projectbeheersing" wat een eigen noemer heeft gekregen op de startpagina (hexagram links boven). Binnen deze uitwerking wil ik alles wat projectbeheersing betreft, de separate disciplines, de raakvlakken de toegevoegde waarde voor de organisatie vormgeven. Deze uitwerking is bedoeld voor mijn eigen werkplek zelf, op verzoek van anderen die vaak zoekende zijn achter de echte toegevoegde waarde van projectbeheersing. Daarnaast wil ik mijn inzicht/ eigen kijk op deze wereld zo breed mogelijk delen met eenieder die zoekende is hoe PB beter kan helpen. Deze uitwerking heeft een enorm groot raakvlak met de oorspronkelijke uitwerkingen, aangezien het "beheersen" vaak uit komt om de zoektocht waarom het gaat zoals het gaat en de opvolgacties om een beter pad te bewandelen.

‍

Kaartenbakken

Het idee van de kaartenbakken, waar dit "kaartje" ook te vinden is, is dat dat hier alle overige gerelateerde concepten per kaartje te vinden zijn. De 5 uitgelichte kaartjes (de belangrijkste kaartjes bij dit onderwerp) staan (kan helaas niet in webflow zover ik begreep) niet in deze kaartenbak zelf ook opgenomen. In de hoofdstuk uitwerkingen staan de specifieke concepten van het hoofdstuk zelf uitgewerkt (zie hieronder).

‍

‍

Hoofdstukken

Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team‍

Naar: C. Probleem oplossen
Naar: C1. Het team
Naar: C2. Puzzelstukjes
Naar: C3. De puzzel
Naar: C4. Implementatie fase 1
Naar: C5. Implementatie fase 2

Naar: D. Het Gevoel
Naar: E. Benaderingen

Naar: Project Beheersing

‍

C1. Het team:

‍Het eerste onderdeel staat in teken van het onderkennen van het probleem + het samenstellen van een team. Wat is er aan de hand? Wie gaat dit oppakken? Wie gaat hierbij helpen? Is het team daarmee compleet? wat is onze fanbase?

C1a. Rode stroom
C1b. Kartrekkers
C1c. Teamleden
C1d. Rolverdeling
C1e. Supporters

Hoofdstukken:

‍Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team
Naar: C. Probleem oplossen

Naar: C1. Het team
Naar: C2. Puzzelstukjes‍
‍Naar: C3. De puzzel
‍Naar: C4. Implementatie fase 1‍
‍Naar: C5. Implementatie fase 2

Naar: D. Het gevoel
Naar: E. Benaderingen‍‍
‍Naar: Projectbeheersing

Iedereen is uniek

‍Dit betekent dat iedere persoon een eigen set normen en waarden, specifieke gaven en kwaliteiten, levenservaringen en valkuilen heeft. Deze diversiteit brengt zowel enorme potentie als potentiële uitdagingen met zich mee. Als willekeurige individuen samenkomen, kan dit leiden tot mooie samenwerkingen, maar het kan ook minder vruchtbaar zijn.

‍

Samenwerking hangt vaak af van de noodzaak

‍Als er zich een probleem voordoet en anderen in de omgeving dat ook ervaren, kan er een natuurlijke neiging ontstaan om samen te werken aan het oplossen van dat probleem. Hierbij maken mensen automatisch gebruik van de unieke kwaliteiten die elk individu in de groep te bieden heeft. Sommige mensen zullen misschien prominenter aanwezig zijn dan anderen. Normen en waarden worden tijdens dit groepsproces vaak impliciet vergeleken, en de effectiviteit van de samenwerking wordt beoordeeld. Meestal gebeurt dit onopvallend, tenzij expliciet besproken, zoals tijdens teambuildingsdagen. De uitkomst van deze samenwerking kan succesvol zijn, minder succesvol, of zelfs uit de hand lopen, afhankelijk van de dynamiek binnen de groep.

‍

Team kwaliteiten

‍Binnen een team worden de kwaliteiten van elk individu gebruikt op basis van wat al bekend is of wat nodig is voor de taak. Als er al eerder is samengewerkt, kan het zijn dat men weet welke specifieke talenten iemand heeft, wat de samenwerking efficiënter maakt. Echter, het team is mogelijk niet op de hoogte van alle kwaliteiten die beschikbaar zijn, en soms kan iemand anders in de groep beter geschikt zijn voor een bepaalde taak. Dit kan gebeuren als de persoon die het eigenlijk beter kan, dit nog niet heeft getoond, bijvoorbeeld omdat hij nieuw is in de groep of aarzelt om zijn vaardigheden te tonen, wat vaak samenhangt met normen en waarden en wat we wel en niet denken te weten.

Iedereen heeft een eigen set kwaliteiten. Wanneer je deel uitmaakt van een team, bepaal je bewust en onbewust welke van deze kwaliteiten je wil laten zien. Urgentie speelt hierbij een belangrijke rol, evenals de bereidheid om van de groep een sterk team te maken. Als iemand iets als belangrijker beschouwt dan anderen, zal diegene eerder actie ondernemen in die richting. Dit kan vergelijkbaar zijn met een thuissituatie waarin de ene persoon het eerder vies of niet opgeruimd vindt dan de ander, wat tot onbedoelde frustraties leidt bij de ander. Het niet tonen van jouw kwaliteiten omdat voor jou de noodzaak nog niet hoog genoeg is, betekend niet dat jij hier dan minder goed in bent dan een ander. De kunst wordt om in dat geval dan toch als groep er gebruik van te gaan maken. Dat kan voornamelijk als men op de hoogte is van wat je kan (het ooit eerder getoond hebt).

Als je jezelf wilt ontwikkelen is het raadzaam om je te richten op het ontwikkelen van je gaven. Hetgeen waar je van nature goed in bent, interesseert je, en daar wil je graag tijd in stoppen en daarmee jezelf verbeteren. Toch moeten valkuilen niet genegeerd worden. Het is belangrijk om je bewust te zijn van je zwakke punten en te voorkomen dat deze optreden. Vraag je omgeving om je te helpen dit samen te vermijden. Wat voor jou een valkuil is, kan voor een ander een kans zijn. Zo kan samenwerking tussen individuen met verschillende kwaliteiten en valkuilen leiden tot een mooie samenwerking.

‍

In de loop van de jaren ontwikkelen je kwaliteiten en valkuilen zich, zie onderstaande weergave. De kwaliteiten verbeteren zich omdat je hier ook meer tijd in steekt De valkuilen ontwikkelen zich ook, deze treden zo nu en dan wel eens op waarbij je in de tijd ook jezelf trucks aanleert om hier beter mee om te gaan. Zo kan het zijn dat in de loop van de tijd je valkuil" zomaar dezelfde werkkwaliteit oplevert (B) als je kwaliteit jaren terug in de tijd. Kortom ook kan groeien op alle onderdelen. De situatie oplossingen van jou toen je puber was kunnen zomaar nooit meer de oplossingen zijn als je het nu nog een keer zou meemaken (je hebt er van geleerd/ je bent inmiddels stukken verder).

‍Waardeer diversiteit

Erken en waardeer de unieke kwaliteiten en bijdragen van elk teamlid. Zie diversiteit als een bron van kracht en mogelijkheid, en moedig een inclusieve cultuur aan waarin alle stemmen worden gehoord.

‍

Stimuleer open communicatie en dialoog binnen het team.

Moedig teamleden aan om hun perspectieven te delen en respectvol naar elkaar te luisteren. Dit helpt misverstanden te voorkomen en bevordert een cultuur van begrip en samenwerking.

‍

Bewustwording van sterke punten en valkuilen

‍Help teamleden zich bewust te worden van hun sterke punten en valkuilen. Moedig hen aan om te focussen op hun gaven en talenten, terwijl ze ook werken aan het vermijden of beheren van hun zwakkere gebieden.

‍

Werk samen aan gemeenschappelijke doelen en visies.

Zorg ervoor dat alle teamleden zich betrokken voelen bij het bereiken van deze doelen en dat ze zich inzetten voor het succes van het team als geheel.

‍

‍

Door de kracht van diversiteit te omarmen en effectieve samenwerkingspraktijken toe te passen, kunnen organisaties gedijen in een steeds veranderende en veeleisende wereld. Het erkennen en benutten van de unieke bijdragen van elk individu draagt ​​bij aan een inclusieve en succesvolle organisatiecultuur.

‍

‍

Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team

‍

‍

Gedachte experiment:

• Wat zijn jouw ervaringen met het benutten van bekende kwaliteiten in een groep?
• Hoe bewust ben jij van je eigen normen en waarden in een teamcontext?
• Op welke manieren kun je anderen helpen bij hun valkuilen?
• Hoe vraag jij hulp bij jouw valkuilen?

Hoeveel effectief dien jij te zijn?

‍Een effectieve inzet van ca 70% is een mooi streven. Indien bv 95% effectieve inzet wordt nagestreefd kan het zomaar zo zijn dat je de 50% niet eens aantikt. Als je wat ademruimte mag creëren , kan het zomaar zo zijn dat je effectiever wordt:

‍

Creëer ademruimte

‍

‍

Gezonde fouten

Als er gewerkt wordt mogen er fouten gemaakt worden. Medewerkers die fouten mogen en durven te maken kunnen ook groeien, leren waarom dingen wel of niet juist zijn waardoor het in de toekomst allemaal nog soepeler kan gaan lopen. Het maken van deze fouten en het herstellen hiervan kost tijd, handig als er tijd is om dit te mogen ondervinden. Als hiervan geleerd is, ben je daarna zomaar veel effectiever.

‍

Stress

‍Soms zit je net wat minder in je vel. Het gaat bv. niet goed met iemand die vanmorgen naar het ziekenhuis is gegaan. Dat betekent dat je de aandacht er zomaar eens niet helemaal bij is vandaag. Handig als je niet helemaal vol gepakt bent met deadlines waarbij er al achterstand is op oudere deadlines en de volgende zich weer meld met de vraag wanneer het werk af is. Op het moment dat het weer beter gaat met je heb je ook gelijk de tijd om stukje bij beetje de achterstand van afgelopen tijd in te halen. Overigens ook een aanrader om het anderen te laten weten dat er iets is, het non verbaal gedrag lezen is niet bij iedereen even sterk aanwezig, en dan kunnen anderen de verwachtingen van de werkdag daar ook vooraf op bijstellen. Als er tijd is om mogen herstellen, krijg je de kans om weer terug te veren naar je normale doen. Achterstanden stapelen niet te hard op. Hierdoor zal je sneller weer in je normale doen komen en ben je effectiever.

‍

Informatie

‍Het is handig om wat extra tijd te hebben om om je heen te kijken. Wie is er op kantoor vandaag hoe gaat het, wat zijn mogelijke punten die de ander bezig houdt. Deze gesprekken kunnen van enorme waarde zijn voor jou en de ander. In de vooraf ingeplande overleggen zal het meer over de werkinhoud zelf gaan waardoor je mogelijk lang niet alles meekrijgt. Informatie die voor jou ook bruikbaar en nuttig is maar in deze overleggen niet te horen krijgt omdat daar geen tijd voor was. Doordat je meer informatie krijgt, kan er beter geprioriteerd worden en kunnen acties effectiever worden opgepakt. Doordat beter te volgen is wat de bedoeling is wordt je effectiever.

‍

Hulp

Als er extra tijd is kan er ook extra geholpen worden. Wellicht zijn er anderen die de hulp echt kunnen gebruiken, je hebt de tijd om daarbij in te springen en wie weet heeft de ander ook extra tijd ter beschikking als het net even wat lastiger is bij jou. Het mogen helpen van anderen geeft positieve energie, groepsverbondenheid, een gezamenlijke drive. Hierdoor wordt je als team effectiever + kunnen achterstanden bij een persoonlijke dip worden voorkomen. De totale workload die de groep aan zal kunnen zal groeien, de groep wordt als geheel effectiever.

‍

Gebruik de dalen

‍Het werk is meestal geen continue stroom, er zijn pieken en er zijn dalen. Gebruik de dalen om achterstanden in te halen. Als er extra werkgroepen/ uitdagingen worden opgestart waar ook jij onderdeel van uitmaakt heb je minder de kans om de achterstanden van drukkere perioden in te lopen. Is er even minder te doen, wellicht een mooi moment voor een dagje verlof. als achterstanden zijn weggewerkt is je hoofd weer lekker leeg en beschikbaar voor de grotere uitdagingen. Dit maakt je effectiever.

‍

Spanningsboog

‍Je kan niet altijd pieken. Als het in het verleden goed ging is dat geen garantie dat je in de toekomst ook er altijd wel wat bij kan pakken. Het kan zomaar gebeuren dat iets waar je aan werkt niet zo soepel loopt dan eerder gehoopt, wat twijfel in de hand kan werken (dit kon ik in het verleden wel waarom dan nu niet meer), zie ook spiraal. Als je alleen maar wil/ moet pieken zal je in de tijd waarschijnlijk wat gaan afvlakken in energie, denkkracht, handelsvaardigheid de boog kan niet altijd gespannen zijn. Als er ook regelmatig ontspanning gevonden kan worden, kan je ook beter pieken als het echt nodig is, dat maakt je effectiever.

‍

Maak het Groen

Als er extra werktijd beschikbaar is kan je kijken naar de processen, zoals ze nu lopen en bepalen of er meer groene stroom gemaakt kan worden. groene stroom activiteiten kunnen sneller/ effectiever worden afgehandeld, wat je in de toekomst effectiever maakt.

• Back-up: Als je niet vol gepland bent heb je ook de tijd beschikbaar om voor anderen back-up te kunnen zijn. Pak het werk eens wat vaker over (niet alleen als vakantie vervanger) hier zijn mooie kansen voor jezelf en ook voor de ander te vinden zie back-up in the lead. Mocht iemand dit voor jou willen doen dan kan jij weer eens je eigen processen actualiseren met de terugkoppelingen die jij gehad hebt.

Het kan ook zijn dat je juist bezig bent met liever te veel. In dat geval ben je ook bezig met je eigen ontwikkeling goed om te doen, zorg er wel voor dat op een langere termijn het werk en de werktijd voor jezelf weer in de goede balans staat.

‍

Geen volledige werkbaan

Scandinavische landen hebben historisch gezien een sterke nadruk gelegd op welzijn op het werk en hebben in sommige gevallen geëxperimenteerd met flexibele werkregelingen. Elk specifiek initiatief kan echter variëren in de mate van verkorting van de werkweek, de implementatie en de resultaten.

Echter, in algemene zin hebben experimenten met een verkorte werkweek vaak tot doel de balans tussen werk en privé te verbeteren en de productiviteit en tevredenheid van werknemers te vergroten. Hier zijn enkele algemene kenmerken van dergelijke experimenten:

‍

Verkorting van de werkweek

Het kernprincipe van deze experimenten is om de standaard werkweek te verkorten. In plaats van de gebruikelijke 36 tot 40 uur per week te werken, wordt bijvoorbeeld overwogen om slechts 24 uur per week op kantoor te zijn.

‍

Behoud van salaris

‍Een belangrijk aspect is dat werknemers hun volledige salaris behouden, ondanks het feit dat ze minder uren werken. Dit wordt gedaan om financiële zekerheid te bieden aan werknemers en hen aan te moedigen om productief te blijven tijdens de ingekorte werkuren.

‍

Verbetering van productiviteit

‍Het idee is dat door de werkweek te verkorten, werknemers meer gefocust en productiever zullen zijn tijdens de uren die ze werken. Dit zou de efficiëntie kunnen vergroten en leiden tot betere prestaties op de werkplek.

‍

Flexibiliteit

Een verkorte werkweek gaat vaak gepaard met meer flexibiliteit in werktijden en de mogelijkheid voor werknemers om hun werkuren aan te passen aan hun individuele behoeften en verplichtingen.

Het succes en de impact van dergelijke experimenten variëren afhankelijk van verschillende factoren, waaronder bedrijfscultuur, branche, managementpraktijken en de aard van het werk dat wordt uitgevoerd.

‍

‍

Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team

‍

Gedachte experiment:

• Heb je tijd voor evaluaties, verbeteren van processen, een praatje?
• Hoeveel uur in de week dien jij productief te zijn?
• Hoe zou jij je werkbalans willen aanpassen?

De supersenior

‍De Supersenior is iemand die alles van het vak weet wat er te leren valt. Deze kent alle tips, trucs en valkuilen. Dit is dé vraagbaak waar je met al je problemen over een bepaald onderwerp terecht kan. Het zijn van een supersenior brengt ook een risico met zich mee. De valkuil hier is het gebrek aan actieve zoektocht naar veranderingen en kansen, vooral in processen en intermenselijke dynamiek. Deze valkuil kan vooral op gaan treden als men op het werk in de waan van de dag leeft/ er weinig tijd over blijft om iets nieuws te leren. Het is alsof men in de zendermodus belandt. Hoewel het geweldig is veel te weten, kan dit leiden tot starheid en het negeren van cruciale ontwikkelingen.

Om deze valkuil te voorkomen kan deze senior op zoek blijven gaan naar de laatste vak ontwikkelingen. Blijf nieuwsgierig, maak fouten. Er zijn altijd kansen en mogelijkheden om aan te werken, of het nu gaat om complexiteit, eenvoud, overzichtelijkheid of detail. De wereld om ons heen is dynamisch, en dit heeft hoogstwaarschijnlijk invloed op het werk. Het idee dat men te oud is om te leren komt mogelijk voort uit de overtuiging "ik weet alles al, dus ik sta niet open voor nieuwe ideeën". Het is van belang hier niet in te trappen.

Deze superseniors hebben overigens waarschijnlijk niet echt een grote prikkel nodig (ze vinden het vak immers interessant anders waren ze er niet zo goed in geworden). Het draait vooral om de mindset te willen blijven leren. Zet af en toe de backup in the lead, creëer tijd en kijk wat een volgende groei stap kan zijn.

Naar: A. Persoonlijk
Naar: C1. Het team

Gedachte experiment:

• Wat is het laatste wat jij geleerd hebt?
• Welk proces heb jij voor het laatst bijgesteld?
• Wanneer heb je je voor het laatst laten challengen?

De manager groeifases‍

Als iemand start in de rol van manager, doorloopt deze vaak een 4 tal fases van junior tot senior manager. Vaak zie je dat iemand die inhoudelijk zeer bekwaam is, uiteindelijk door groeit naar een management functie. Dat maakt die persoon echter niet automatisch een (people) manager. Er volgt een vier stappen leerproces. Het is de hoop dat binnen de organisatie voldoende aandacht is voor de ontwikkeling en begeleiding van de (nieuwe) manager, zodat deze zo vloeiend mogelijk de benodigde ervaring op kan doen. Het komt voor dat de begeleiding/ groei minder soepel verloopt dat gehoopt. De vier fases/ stappen zijn als volgt:

Fase 1: Credits

‍De manager wil graag bekend staan als iemand die weet waar deze mee bezig is. Bij binnenkomst wordt vaak gezegd: "Alles blijft zoals het was," maar de nieuwe manager wil wel graag kundig/ vakbekwaam over komen voor de organisatie en het team. De uitdaging voor de manager is om de aanwezige senioriteit/ het succes in het eigen werkveld van vroeger te vertalen naar managen van een team nu. Dit kan een behoorlijke uitdaging zijn. De manager voert veranderingen door, om aan de organisatie te laten zien dat de juiste keuze is gemaakt. Het is positief als voorheen de samenwerking bijvoorbeeld niet goed verliep of als er iets anders wordt aangepakt wat echt een goede verbetering teweeg brengt. Het (super)senior zijn helpt dan om de eerste stap te kunnen zetten voor een grotere verantwoordelijkheid. Er zijn ook situaties waarin alles al goed loopt. Het team werkt al goed samen, en iedereen neemt zijn eigen verantwoordelijkheid. In dat geval wordt het lastiger om nog verbeteringen door te voeren. Een verandering door de manager kan tot verslechtering leiden en ten koste gaan van de sfeer. Na die tegenvaller zal de prestatiedrang van de manager mogelijk zelfs toenemen, er is een stukje status verloren dat dient snel gerepareerd te worden. De manager wil meer dan ooit laten blijken dat de organisatie echt de juiste keuze heeft gemaakt. Als de organisatie een wat minder veilige omgeving is (waar weleens ontslagen vallen) dan kan deze drang nog groter zijn. Dit betekent dat het voor het team niet makkelijker zal worden. In dat geval kan het nuttig zijn om een paar ingebakken vliegen te serveren. De manager kan de toegevoegde waarde bieden, zodat de spanning kan afnemen. Doordat de manager kan ervaren nuttig te zijn, kan de manager ook beter gaan bepalen hoe en wat de toekomstige rol kan worden. De opwaartse stroom kan worden gestart.

Fase 2: Inhoud

‍De manager is verantwoordelijk voor meer werk dan deze alleen aan kan. Daarom is de manager onderdeel van een team. Sommige werkzaamheden zijn bekend, maar er zijn ook werkzaamheden die nieuw zullen zijn. De manager weet niet precies wat het werk inhoudt. Je ziet vaak dat managers in dat geval graag het werk inhoudelijk zelf willen doen. Op deze manier kunnen ze zelf leren wat het inhoudt. Ze zijn verantwoordelijk voor het eindproduct en willen zelf begrijpen hoe dit in elkaar steekt. Het werk wordt niet gedelegeerd, maar mogelijk zelfs overgenomen. Dit gebeurt niet altijd even bewust. De manager krijgt vragen van het sturingsteam waar deze deel van uitmaakt, of van elders in de organisatie, en gaat zelf aan de slag om deze vragen te beantwoorden. De informatie wordt niet gedeeld, er ontstaan onbedoelde geheimen. De deskundige/ expert in het team die normaal gesproken met deze gedelegeerde verantwoordelijkheid belast is, wordt weinig of niet betrokken. De manager ziet een een mooie kans om zelf te leren (waarbij ook foutengemaakt kunnen worden die voorkomen hadden kunnen worden). Als de output van het team (zoals de buitenstaanders dat zien) meer fouten gaat leveren dan voorheen, kunnen controles gaan toenemen. Het werk van het team neemt toe, er komen meer sturingswensen bij de manager, maar de manager heeft geen tijd (is bezig met stukjes inhoud). De waan van de dag neemt toe. Sommige dingen gaan goed, andere niet, maar we doen ons best. Het team krijgt minder mee van wat er gebeurt. Men ervaart een verlaging van betrokkenheid, er komt minder informatie aan. De manager is druk bezet en vaak in overleg. In deze fase komt het geven van ongevraagd advies meer onder de aandacht van de specialist/expert. Probeer als teamlid de benodigde informatie direct of indirect te blijven ontvangen (focus op 2 informatie bronnen blijven behouden) en geef advies. Uitwerkingen van scenario's en afstemmingen hierover met de manager kunnen snel meer inzicht bieden. Als de manager input krijgt die hij kan meenemen naar zijn overleggen, staat hij beter voorbereid voor de vragen die mogelijk nog niet gesteld zijn. Als de manager merkt dat het informatie betreft en het in zijn voordeel werkt, zal deze waarschijnlijk in de toekomst meer willen afstemmen. De manager wil nog immer zichzelf bewijzen op de inhoud en zal mogelijk minder snel geholpen willen worden, maar tegelijk is deze ook zwemmende, hoe kom je daar uit zonder status te verliezen. Een kans kan zijn dat als je merkt dat je manager meer van jouw vak wil leren je afspreekt dat deze jouw back-up is voor zolang deze behoefte er is. Daarmee is de kans groter dat informatie voor de discipline bij elkaar blijft en kan de manager door jou ondersteund de kneepjes van de discipline leren + wellicht haal je er zelf ook iets uit. Als fase 1 en 2 te lang duren, grote impact hebben binnen het team, dan kan het ook zo zijn dat er inmiddels teamlid wisselingen hebben plaatsgevonden. Blijf goed met elkaar, de escalatie/ verantwoording/ discipline lijn praten, zodat mogelijke frictie zo vroeg mogelijk wordt herkent en waar mogelijk wordt vertaald naar glans.

Fase 3: Delegeren

‍De manager wil graag grip hebben op de verantwoordelijkheid. Zelf de inhoud in duiken heeft tot gevolg dat het totaal moeilijk te overzien is. Daar komt bij dat sturen op proces gecombineerd met zelf inhoud doen altijd uitdagend is. Als het werk gedelegeerd wordt, hoe weet je dan zeker dat het product op tijd wordt geleverd? Als het er niet op tijd is, hoe zorg je er dan voor dat de verantwoordelijkheid alsnog wordt waargemaakt? Hoe meer de manager weet hoe het proces in elkaar steekt en hoe je afspraken kunt nakomen als het minder soepel loopt dan bedacht, des te groter wordt de kans dat het werk gedelegeerd wordt. Er ontstaat ruimte bij de manager, waardoor informatie beter verdeeld kan worden en er gekeken kan worden naar hoe het totaal verloopt. In situaties waarin ergens hulp nodig is, kan dat geregeld worden of kan de manager zelf bijspringen. Teamleden kunnen aan de slag met hun eigen groei kansen. Als er fouten worden gemaakt zijn de hulpmogelijkheden groter (de manager kan zelf bijspringen indien noodzakelijk als andere hulp niet gevonden kan worden).

Fase 4: Successen gunnen

‍Uiteindelijk wordt de manager een expert in het managen. De manager heeft erkenning ontvangen van de organisatie en het team. De behoefte om successen te claimen op basis van eindverantwoordelijkheid neemt steeds verder af. Successen worden toegeschreven aan de inhoudelijk betrokkenen die het werk achter de schermen hebben gedaan. Je ziet vaak dat de manager vaak het succes toegeschreven krijgt, omdat deze in de schijnwerpers staat. Het gaat om het geheel en niet om de individuele onderdelen van het succes. Een manager die een sterk team voor ogen heeft, zal successen met het team delen en zal minder bezig zijn met een eigen positie. Mocht je willen weten waar jouw manager staat, dan zijn deze succesmomentjes mooie graatmeters. Als de manager vervolgens door gaat naar een nieuwe functie, zullen bovenstaande fasen waarschijnlijk minder doorlopen hoeven te worden. De manager is iets meer mensen mens geworden, is eigen vak specialisme overstegen en ervarener om samen met een team te werken aan successen.

Natural born leaders

‍Er zijn ook natural born leaders die sowieso al direct weten hoe ze moeten managen, voor hen lijken deze fasen niet te bestaan. Elke situatie is uniek met meer of minder van de kansen en valkuilen zoals hier beschreven.

De overpromotie-val

‍Er zijn helaas ook gepromoveerde werknemers die "eindigen" op een functie die ze helaas niet aan kunnen, hoe goed de intentie ook is. Het verder groeien in de lijn is niet meer mogelijk, een demotie vindt ook niet plaats, het werk voldoen (net). Dit is voor de persoon en ook voor de organisatie niet echt een wenselijke situatie. Mocht je ervaren dat je in het verleden een promotie hebt ontvangen, maar dat je nu veel minder gelukkig bent met het werk. Dan is het te overwegen om toch weer terug te gaan naar het werk waar je wel helemaal in je element was. Wellicht heb je dan iets minder salaris, status e.d. dan wat je zou willen, maar je bent overall wel gelukkiger met de rol en wat je voor de organisatie kan betekenen (ik vind het altijd heel knap als mensen dit dan ook doen, het is zeker makkelijker gezegd dan gedaan).

Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team
Naar: C1. Het team

Gedachte experiment:

• Waar staat jouw manager in deze uiteenzetting?
• Waar sta jij als manager?
• Waar blijkt dat uit?
• Wat zou je willen veranderen + hoe ga je dat doen?

Wordt de waarzegger

Het vermogen om gebeurtenissen op het werk te voorspellen en vooruit te kijken biedt aanzienlijke voordelen. Hoe nauwkeuriger toekomstige ontwikkelingen kunnen worden voorspeld, des te effectiever je vandaag je werk kan uitvoeren. Het tijdig inspelen op en anticiperen op mogelijke ongewenste gebeurtenissen helpt jou en het team om gericht energie te steken in de aspecten die het einddoel efficiënter bereikbaar maken. Deze benadering gaat verder dan het eenvoudig halen van een planning; het streven is om de planning eerder te voltooien, met een hogere kwaliteit en tegen lagere kosten. Dit is haalbaar wanneer je in staat bent om obstakels doeltreffend te omzeilen. Hier zijn enkele voordelen wanneer je energie stopt in het leren voorspellen:

1. Leer meer over oorzaak en gevolg: Begrijp de onderliggende relaties tussen gebeurtenissen en hun impact. Dit vergroot je inzicht in de dynamiek van oorzaak en gevolg.
2. Vergroot je geloofwaardigheid: Het vermogen om nauwkeurig toekomstige ontwikkelingen te voorspellen draagt bij aan je geloofwaardigheid. Dit wekt vertrouwen bij teamleden en belanghebbenden.
3. Begrijp het verleden: Analyseer historische gegevens en gebeurtenissen om patronen en trends te identificeren. Een goed begrip van het verleden is essentieel voor het voorspellen van toekomstige ontwikkelingen.
4. Leer anticiperen op veranderingen: Identificeer factoren die invloed kunnen hebben op specifieke domeinen, zoals technologie, economie, politiek en maatschappij. Het vermogen om te anticiperen op mogelijke veranderingen verbetert je besluitvormingsproces.
5. Versterk analytische vaardigheden: Ontwikkel je vermogen om informatie te analyseren en verbanden te leggen tussen verschillende gegevenspunten. Dit omvat het begrijpen van oorzaak-en-gevolgrelaties en het kritisch evalueren van de betrouwbaarheid van bronnen.
6. Reflecteer en leer van voorspellingen: Evalueer regelmatig je voorspellingen. Als een voorspelling niet juist was, onderzoek dan de redenen en leer van de ervaring. Pas je benadering aan op basis van feedback en nieuwe informatie.
7. Breid je kennisgebied uit: Vergroot je kennis over verschillende domeinen, zowel binnen als buiten je expertisegebied. Dit stelt je in staat om een breder scala aan factoren in overweging te nemen bij het maken van voorspellingen.
8. Denk creatief over alternatieven: Naast het voorspellen van wat er zal gebeuren, oefen ook met het bedenken van alternatieve scenario's. Dit bevordert flexibiliteit en bereidt je voor op het omgaan met onverwachte gebeurtenissen.

Het toepassen van deze principes zal niet alleen je vermogen om toekomstige gebeurtenissen te voorspellen verbeteren, maar zal ook bijdragen aan een versterkte professionele benadering en een succesvolle realisatie van doelen.

Naar: A. Persoonlijk
Naar: C1. Het team

Gedachte experiment:

• Probeer je wel eens te voorspellen wat er gaat gebeuren in de (nabije) toekomst?
• Wat doe je hiermee of als iemand anders het wel doet in jou nabijheid?
• Wat zijn voor jou de voordelen of nadelen bij voorspellen?

Charismatisch/ Uitstraling

De organisatie helden/ inspirators zijn vaak charismatische persoonlijkheden waar anderen tegenop kijken. Personen waar men meer voor willen doen waar men bij wil horen. Het hebben van een of meerdere personen met deze charismatische gave kan van enorme toegevoegde waarde zijn om bv. sneller de teambuilding stappen te doorlopen. Er zijn hele grote voordelen maar ook grote potentiele valkuilen.

Valkuilen

• ‍Spiegelen: De belangrijkste valkuil van op een voetstuk gezet worden is te denken dat je beter/meer bent dan een ander. Er ontstaat zelfingenomenheid die wordt toegelaten, terwijl dat minder wordt geaccepteerd van anderen. Het helpt niet om op een voetstuk gezet te worden. Je staat daar alleen en het is lastiger om met anderen te schakelen. Het helpt wel om bij deze charismatische persoonlijkheden minimaal 1 persoon te zetten die goed als spiegel kan acteren.
• Kampen: indien er meerdere charismatische leiders aanwezig zijn kunnen er kampen worden gevormd om deze persoonlijkheden heen. Voorkom dat deze personen in elkaars vaarwater (kunnen) zitten. Ga met hen samen in gesprek hoe e.e.a. het beste kan worden ingericht/ verdeeld om kampvorming te voorkomen, en teambuilding juist te stimuleren. Is het mogelijk om werkzaamheden op afdeling, discipline, tijd, locatie te verdelen of de krachten juist te bundelen naar één geheel?
• Daad bij woord: Een goede prater is nog niet direct een goede schrijver. Koppel iemand die juist wel beter is om acties, besluiten goed vast te leggen. Iemand die vervolgens ook helpt om de beloften die worden aangegaan onder de aandacht worden gehouden bij deze charismatische persoonlijkheden. Het is goed mogelijk dat deze invulling wordt gedaan door de persoon die ook de spiegel functie inneemt.

(On)bewust

Personen met een grote charisma kunnen bewust of onbewust zijn van deze uitstraling.

• ‍Bewust: Deze personen zijn bewust van het feit dat ze veel invloed op anderen hebben/ dat anderen tegen hen opkijken. Het kan zijn dat deze personen meer gebruik maken van de gave voor team belang, maar ook voor eigen belang wat niet perse in het voordeel is van het team/ de organisatie.
• ‍Onbewust: Deze personen zijn (nog) niet bewust van het effect dat ze op anderen hebben. Het onbewust zijn van hun eigen impact kan hierbij zelfs een nog verder versterkend effect hebben op anderen (een soort ontschuldigheid). De valkuil hierbij is dat desbetreffend persoon niet weet wat voor invloed deze op een ander heeft wat tot gevolg kan hebben dat een actie ingezet voor de persoon zelf onbedoelde effecten voor anderen tot gevolg heeft (De rest liep mee, maar het was de bedoeling dat ze iets anders gingen doen). Het dubio hierin kan zijn dat bij bewustmaking de charismatische kracht kan afnemen (het onschuldige gaat er vanaf), maar dat de personen wel bewuster omgaat met het effect van de eigen acties. Een goede begeleiding in dit traject is zeker aan te bevelen.

(On)vaardig

Charisma en vaardigheid: Charismatisch (een goed overkomen verbaal en non-verbaal) is nog niet hetzelfde als vaardig

• ‍Vaardig: Kijk wat je vaardigheden zijn en zet deze in op de plekken waar deze goed tot uiting komen. Dat kan het werk zijn, maar de passie kan ook privé in je hobby zitten. Let op dat anderen zich relatief makkelijker laten beïnvloeden, laat het in dat geval vooral gaan om waar je ook vaardig in bent.
• ‍Niet vaardig: Een grote uitstraling wil nog niet zeggen dat de persoon ook heel vaardig is en het team per definitie de goede richting op stuurt. Als deze persoonlijkheden het aandurven te luisteren naar anderen en hulp te accepteren, dan zijn deze personen alsnog van grote toegevoegde waarde voor het team. Als luisteren echt niet tot de aanwezige vaardigheden behoord, kan je met een hele kleine groepsbezetting (bv 3 personen) waaronder deze persoon samen de plannen/ acties/ besluiten afstemmen - voor bespreken om zo samen het pad voor de toekomst af te stemmen.  

‍Tips :

1. Bewustzijn van valkuilen: het is belangrijk om te weten wat je valkuilen zijn. Aangezien je veel effect op anderen kan hebben is het handig om de valkuilen zo goed mogelijk (in team verband samen) te ondervangen.
2. Alleen: Charismatische persoonlijkheden worden makkelijk op sokkel gezet (waar je dan vervolgens alleen staat). Zorg dat de noodzakelijke informatie nog altijd binnen blijft komen.
3. Vaardigheidsontwikkeling: Het hebben van een platform is mooi om je vaardigheden op in te zetten. Blijf vaardigheden verder ontwikkelen en zet deze waar mogelijk in.
4. Bewustwording is een keuze: Bescherm het team of de onbewust charismatische persoonlijkheid voor bijhorende valkuilen. Het onbewuste is een hele sterke kracht en valkuil tegelijk.
5. Luisteren naar het team: Luister waar mogelijk. Als je op een sokkel staat hoor je minder.
6. Ontwikkel een gezamenlijk doel: Werk samen met het team om een gezamenlijk doel te ontwikkelen. Deze personen kunnen de drijvende kracht zijn achter het formuleren van een visie die iedereen in het team inspireert.
7. Dubbelingen: check of er meerdere charismatische persoonlijkheden actief zijn op eenzelfde gebied. Tweestrijd kan grotere gevolgen hebben aangezien andere zich makkelijker hierbij laten betrekken.

Naar: A. Persoonlijk
‍Naar: B. Team

Gedachte experiment:

• Wie herken je in bovenstaande uitwerking?
• Zijn deze bewust of niet bewust?
• Gebruiken deze personen hun vaardigheden of zijn ze juist actief op een ander gebied?
• Welke voordelen heb jij ervaren van deze personen, wat doet het met anderen?

Wat is de optimale team samenstelling?

‍Een benadering kan zijn om gelijkgestemde individuen te verzamelen waarmee je samenwerkt. Je hebt immers vergelijkbare denkbeelden en dat vergemakkelijkt de samenwerking. Als het team echter op zoek is naar alle puzzelstukjes, kan het waardevol zijn om ook teamleden te hebben die de wereld net iets anders bekijken.

Eén van de honderd‍

‍Welke personen in jouw omgeving hebben soms een verrassende invalshoek die je juist kunt gebruiken om een totaalbeeld te creëren van mogelijkheden, problemen, symptomen, gevoelens, en belevingen? Deze potentiële teamleden kunnen helpen om tot nieuwe inspirerende inzichten te komen die je als groep anders nooit zou ontdekken.

Waar vind je deze personen?‍

‍Kijk naar de mens. Niveau, kennis van de inhoud, uitvoerend of management zijn allemaal hokjes die we gebruiken om ons "te beschermen", maar deze hokjes beperken de kansen en mogelijkheden. Bijvoorbeeld: een teamlid dat niets begrijpt van de inhoud kan toch helpen als andere teamleden "gedwongen" worden om het werk in eenvoudige taal uit te leggen. Dit geeft de rest van de groep triggers (waarom doen we dit eigenlijk, waarom is dit moeilijk te begrijpen, kan het eenvoudiger, wat is de kern waar het om gaat).

Naar: B. Team
‍Naar: C. Problemen oplossen‍
Naar: C1. Het team

Gedachte experiment:

• Welke teamleden zou je graag willen verzamelen als je met een team iets wil ondernemen?
• Wie ken jij in je omgeving die net een ander beeld heeft en jouw groep kan helpen om meer te zien?

Generatie mix in de organisatie

Hoe kunnen normen en waarden binnen de organisatie worden ontwikkeld? Door aandacht te besteden aan de generatiegroepen die in de organisatie aanwezig zijn en hoe deze onderling samenwerken.

De ideale generatiemix

‍Binnen de organisatie zijn waarschijnlijk verschillende generaties medewerkers actief. Elke generatie heeft zijn eigen set normen en waarden, die zowel kunnen bijdragen aan de samenwerking als potentiële conflicten kunnen veroorzaken. Onderzoek wat elke generatie kan bijdragen aan de samenwerking binnen het team. Een gesprek kan bijvoorbeeld worden gestart vanuit een generatiebenadering. Laat elke generatie haar eigen sterke punten benoemen en begrijp waar deze vandaan komen. Kijk hoe deze krachten optimaal benut kunnen worden. Deze aanpak geeft direct inzicht in de achtergrond van het team, wat de groep weer sterker kan maken. Hoe beter we begrijpen waarom anderen handelen zoals ze doen, hoe beter we onze eigen acties en inzet kunnen afstemmen.

Generatie-indeling:

• Baby Boomers/ Protest (1940-1954): Bouwden na de Tweede Wereldoorlog aan de nieuwe wereld. Belangrijke maatschappelijke ontwikkelingen waren democratie en vrijheid van meningsuiting. Deze generatie wordt gekenmerkt door dominante mannen.
• Generatie X/ Verbindend (1955-1969): Begonnen hun carrière tijdens economische crises. Deze generatie was getuige van de opkomst van de eerste computers en wordt vaak gezien als een verbindende generatie, die verschillen kan overbruggen. Momenteel is dit vaak de leidende generatie.
• Pragmaten (1970-1984): Deze generatie ervaarde economische bloei en de opkomst van werkcomputers. Ze staan bekend als rationele doeners en versnellers. Vrouwen waren hoger opgeleid, en velen van hen bekleden nu leidinggevende posities.
• Generatie Y/ Millennials (1985-1999): Tijdens hun opkomst was er sprake van systeemcrises, privécomputers, en de opkomst van sociale media. Deze generatie waardeert diversiteit en authenticiteit. Veel Millennials werken momenteel in vergrijzende bedrijven.
• Generatie Z/ Digital Natives (2000-2014): Ook zij ervoeren een systeemcrisis en groeiden op met computers en sociale media. Deze generatie staat bekend als zeer bewust, rationeel en intuïtief.

Voordelen van de ideale generatiemix:

1. Diversiteit van perspectieven: Door verschillende generaties in het team te hebben, krijg je toegang tot diverse invalshoeken en denkpatronen. Dit kan leiden tot innovatieve oplossingen en creatieve benaderingen van problemen.
2. Kennisoverdracht: Oudere generaties brengen vaak waardevolle ervaring en kennis met zich mee, terwijl jongere generaties op de hoogte zijn van de nieuwste technologieën en trends. Dit zorgt voor een uitwisseling van kennis en bevordert een continu leerproces.
3. Sterkere teamdynamiek: Het begrijpen van elkaars achtergrond en waarden kan leiden tot een sterkere teamdynamiek en betere samenwerking. Teams kunnen effectiever communiceren en conflicten verminderen door inzicht in elkaars perspectieven.
4. Aantrekkelijkheid voor diverse klanten: Een divers team weerspiegelt een diverse klantenkring. Het kan de organisatie helpen om beter in te spelen op de behoeften van diverse doelgroepen en een breder publiek aan te spreken.

Tips voor het beheren van een generatiegemengd team:

1. Open communicatie bevorderen: Creëer een open cultuur waarin teamleden vrijuit kunnen praten over hun ervaringen, verwachtingen en ideeën. Moedig respectvolle dialoog aan om misverstanden te voorkomen.
2. Flexibele werkstijlen omarmen: Verschillende generaties hebben vaak verschillende voorkeuren voor werkomgevingen en -stijlen. Flexibiliteit in werkuren en -omstandigheden kan helpen om aan verschillende behoeften tegemoet te komen.
3. Mentorschap aanmoedigen: Implementeer mentorprogramma's waarbij oudere werknemers hun kennis en ervaring delen met jongere collega's. Dit bevordert een positieve samenwerking en kennisoverdracht.
4. Training in generatiebewustzijn: Bied training aan die gericht is op het begrijpen van generatieverschillen. Dit kan de bewustwording vergroten en teamleden helpen effectiever met elkaar om te gaan.

Naar: B. Team
Naar: E. Benaderingen

Gedachte experiment

• Hoe worden de krachten en valkuilen van de generaties bij jou in de organisatie benut?
• Wat waardeer je het meest aan de bijdragen van teamleden uit een andere generatie?
• zijn er bepaalde generatie specifieke kwaliteiten die je meer zou willen benutten?

Persoonlijkheidstypes, 4 lettercombi's van Myers-Briggs.

De Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) is een persoonlijkheidsbeoordelingstool die is gebaseerd op de theorieën van Carl Gustav Jung. Het classificeert mensen in zestien persoonlijkheidstypen op basis van vier hoofddimensies. Elke dimensie heeft twee tegenovergestelde voorkeuren, wat leidt tot de beroemde vierlettercombinaties die elk een specifiek persoonlijkheidstype vertegenwoordigen.

Extraversion (E) vs. Introversion (I):

Geeft aan waar je je energie vandaan haalt. Extraverten zijn gericht op de buitenwereld, terwijl introverten de voorkeur geven aan de binnenwereld.

Sensing (S) vs. Intuition (N):

Geeft aan hoe je informatie verwerkt. Sensing-types vertrouwen op concrete feiten en details, terwijl Intuition-types meer gericht zijn op interpretatie en betekenis.

Thinking (T) vs. Feeling (F):

Geeft aan hoe je beslissingen neemt. Thinking-types baseren beslissingen op logica en objectiviteit, terwijl Feeling-types zich laten leiden door emoties en persoonlijke waarden.

Judging (J) vs. Perceiving (P):

Geeft aan hoe je omgaat met de buitenwereld. Judging-types houden van structuur en planning, terwijl Perceiving-types meer flexibel en spontaan zijn.

‍

Elke dimensie draagt bij aan de uiteindelijke vierlettercombinatie die je persoonlijkheidstype vertegenwoordigt. Bijvoorbeeld, als je extravert, intuïtief, denkend en oordelend bent, zou je worden geclassificeerd als een ENTJ.

Hoewel de MBTI populair is en wordt gebruikt in veel persoonlijke en professionele contexten, is het belangrijk om op te merken dat sommige critici twijfels hebben geuit over de wetenschappelijke validiteit en betrouwbaarheid ervan. Het wordt vaak gebruikt als een hulpmiddel voor zelfreflectie en teambuilding, maar het moet niet worden beschouwd als een strikte beoordeling van iemands persoonlijkheid.

Meer informatie over deze goed bruikbare benadering/ de test is op het internet te vinden. Leuk om samen met het team te doorlopen. Een benadering om jezelf en elkaar net wat beter te leren kennen.

Naar: A. Persoonlijk
Naar: C. Problemen oplossen
Naar: C1. Het team
Naar: E. Benaderingen

Gedachte experiment:

• Welke vraag uit de lijst heeft je het meest beziggehouden en waarom?
• Wat waren de verrassende uitkomsten of inzichten n.a.v. de test?
• In hoeverre heeft het spel je bewust gemaakt van onderliggende zorgen of gedachten?
• kan je de reflecties terugvertalen naar je dagelijks leven of werk?

Belbin teamrollen

De Belbin teamrollen van Meredith Belbin: Meredith Belbin is een Britse wetenschapper die bekend staat om zijn onderzoek naar teamdynamiek en zijn bijdrage aan het identificeren van verschillende teamrollen. Belbin ontwikkelde een model genaamd de Belbin Teamrollen, waarin hij stelt dat elk individu binnen een team een specifieke rol heeft die zijn of haar sterke punten benadrukt. Het Belbin-model identificeert negen verschillende teamrollen:

1. Voorzitter (Coördinator): Organiseert en stimuleert het team, neemt het voortouw in besluitvorming en bevordert teamcommunicatie.
2. Plant: Creatief en innovatief, genereert nieuwe ideeën en benadert problemen op een originele manier.
3. Brononderzoeker: Onderzoekt externe bronnen voor kansen en ideeën, brengt nieuwe informatie in het team en verkent mogelijkheden.
4. Monitor-Evaluator: Analyseert en beoordeelt zorgvuldig de opties en beslissingen, maakt strategische overwegingen en voorkomt dat het team overhaaste beslissingen neemt.
5. Bedrijfsman (Implementer): Vertaalt ideeën in praktische stappen, zet plannen om in actie en zorgt voor organisatie en structuur.
6. Vormer (Shaper): Zet het team in beweging, stuurt aan op actie, en handhaaft de focus op doelen, zelfs onder druk.
7. Bronnenverdeler (Resource Investigator): Onderhoudt externe contacten, zoekt naar mogelijkheden en benut netwerken voor het team.
8. Voorsteller (Completer-Finisher): Zorgt voor nauwkeurigheid en volledigheid, let op details, en zorgt ervoor dat taken correct en tijdig worden afgerond.
9. Teamwerker (Teamworker): Bevordert harmonie binnen het team, lost conflicten op, en creëert een positieve teamdynamiek.

Het Belbin Teamrolmodel suggereert dat een succesvol team een mix van deze rollen nodig heeft. Het helpt bij het begrijpen van de sterke punten van individuen en hoe ze het best samenwerken om de teamdoelen te bereiken. Belbin's benadering is wijdverspreid gebruikt in organisaties over de hele wereld voor teamontwikkeling en personeelsmanagement.

3 categoriën

Het onderscheid tussen actiegerichte rollen, denkgerichte rollen en mensgerichte rollen is niet direct afkomstig van het Belbin Teamrolmodel, maar het lijkt gerelateerd te zijn aan de algemene dynamiek van teamwerk en de verschillende functies die teamleden vervullen. Hier is een algemene beschrijving van deze drie categorieën:

1. Actiegerichte rollen: Teamleden met actiegerichte rollen zijn vaak proactief en gericht op het nemen van stappen om doelen te bereiken. Ze gedijen goed in situaties waar directe actie en uitvoering nodig zijn. Voorbeelden van actiegerichte rollen zijn de Voorzitter (Coördinator) en de Vormer (Shaper) in het Belbin-model. Deze mensen zetten het team in beweging en zijn gericht op het bereiken van tastbare resultaten.
2. Denkgerichte rollen: Teamleden met denkgerichte rollen blinken uit in het analyseren van informatie, het genereren van ideeën en het maken van strategische overwegingen. Ze spelen vaak een cruciale rol bij het evalueren van opties en het nemen van doordachte beslissingen. Voorbeelden van denkgerichte rollen zijn de Plant en de Monitor-Evaluator in het Belbin-model.
3. Mensgerichte rollen: Deze rollen zijn gericht op de interpersoonlijke aspecten van teamwork. Teamleden met mensgerichte rollen zijn vaak bedreven in het bevorderen van harmonie binnen het team, het oplossen van conflicten en het creëren van een positieve teamdynamiek. Voorbeelden van mensgerichte rollen zijn de Teamwerker en de Voorsteller (Completer-Finisher) in het Belbin-model. Deze mensen dragen bij aan een gezonde teamcultuur.

Het idee achter het benadrukken van deze verschillende rollen is om de diversiteit van vaardigheden en persoonlijkheden binnen een team te erkennen. Succesvolle teams hebben vaak een evenwichtige mix van mensen die goed zijn in actie, denken en interpersoonlijke relaties. Het Belbin Teamrolmodel biedt een gestructureerde benadering om deze diversiteit te begrijpen en te benutten. Het is echter belangrijk op te merken dat er verschillende benaderingen en modellen zijn die vergelijkbare concepten behandelen.

Meer informatie over deze goed bruikbare benadering/ de test is op het internet te vinden. Leuk om samen met het team te doorlopen. Een benadering om jezelf en elkaar net wat beter te leren kennen.

Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team
Naar: E. Benaderingen

Gedachte experiment:

• Wie vervult in jouw team welke rol?
• Wat zijn de voordelen van deze rollen en de punten welke wellicht extra aandacht wensen?
• Welke rollen ontbreken er in het team, hoe merk je dat in de praktijk, wat kan je hieraan doen?

Kleurtypes

Het DISC-model is een persoonlijkheidsbeoordelingssysteem dat vier basistypen persoonlijkheden identificeert. De vier letters in DISC staan voor de volgende kenmerken:

1. Dominantie (D): Mensen met een hoge D-score zijn vaak assertief, zelfverzekerd en resultaatgericht. Ze houden van uitdagingen en nemen graag de leiding.
2. ‍Invloed (I): Hoge I-scores worden geassocieerd met mensen die extravert, sociaal en optimistisch zijn. Ze hechten waarde aan relaties en werken goed in groepen.
3. ‍Stabiliteit (S):Mensen met een hoge S-score zijn meestal geduldig, vriendelijk en teamgericht. Ze streven naar stabiliteit, harmonie en werken goed samen met anderen.
4. ‍Consciëntieusheid (C):Hoge C-scores zijn kenmerkend voor mensen die analytisch, nauwkeurig en kritisch zijn. Ze hechten waarde aan details en streven naar kwaliteit en nauwkeurigheid.

Het DISC-model wordt vaak gebruikt in zakelijke en educatieve omgevingen voor teambuilding, leiderschapsontwikkeling en communicatietraining. Door het begrijpen van iemands DISC-profiel kunnen mensen effectiever communiceren en samenwerken. Het model is ontworpen om de verschillen in gedrag en communicatiestijlen te benadrukken en biedt inzicht in hoe mensen reageren op stress, uitdagingen en interacties met anderen.

Het DISC-model is geen vastomlijnde persoonlijkheidsclassificatie, maar eerder een instrument om gedragsvoorkeuren te begrijpen en te benutten voor verbeterde samenwerking en communicatie. Het kan een nuttig hulpmiddel zijn voor het ontwikkelen van zelfbewustzijn en het bevorderen van effectieve interpersoonlijke relaties.

Naar: B. Team‍Naar: E. Benaderingen

Gedachte experiment:

• Welk DISC-type herken je het meest bij jezelf?
• Hoe kun je DISC gebruiken om effectiever met anderen te communiceren?
• Op welke manier kun je flexibiliteit tonen in je communicatiestijl?
• Hoe kan het begrip van DISC bijdragen aan teamdynamiek?

Psychologische veiligheid

‍Het succes van een team hangt niet alleen af van de individuele kenmerken van de teamleden, maar vooral van de psychologische veiligheid binnen de groep. Dit inzicht, voortgekomen uit het Google-project Aristoteles, wijst op het cruciale belang van een veilige omgeving, waarin teamleden vrijelijk hun ideeën, meningen en zorgen kunnen uiten. Hieronder volgt een korte uiteenzetting met linkjes naar andere pagina's van de site waar de onderliggende concepten ook verder zijn uitgewerkt (alles vormt samen één geheel).

‍Psychologische veiligheid op het werk

Dit betreft als tegenhanger op lichamelijk veilig zijn met hulpmiddelen zoals een helm, veiligheid schoenen, goede werkafspraken e.d. het meer "geestelijk" veilig zijn. Deze veiligheid heeft meer de boventoon in bv. een kantoor omgeving. De psychologische veiligheid gaat omhoog als er niet direct afgerekend wordt op fouten die gemaakt worden (fouten zijn ook leerkansen) of een omgeving waarbij de angst op mogelijk ontslag niet in de lucht hangt. Hoe stabieler de teams waarin gewerkt wordt, waarbij men vrijheid ervaart zich te mogen ontwikkelen, er geen grote niveau verschillen ervaren worden des te veiliger men zich kan voelen.

‍Verbeterde samenwerking

‍Teams met psychologische veiligheid moedigen open communicatie aan, waardoor de samenwerking tussen teamleden wordt versterkt. Iedereen voelt zich vrij om bij te dragen aan discussies en ideeën uit te wisselen.

Innovatie en creativiteit

‍Een veilige omgeving stimuleert het delen van nieuwe ideeën en het nemen van risico's. Dit bevordert innovatie en creativiteit, omdat teamleden zich niet geremd voelen om 'out-of-the-box' te denken.

Hogere werktevredenheid

‍Individuen gedijen in omgevingen waar ze zich gewaardeerd voelen. Psychologische veiligheid draagt bij aan een positieve werksfeer, wat leidt tot hogere werkplezier en tevredenheid.

Betere probleemoplossing

‍Teamleden voelen zich vrij om vragen te stellen en problemen aan te kaarten zonder angst voor vergelding. Dit resulteert in effectievere probleemoplossing en besluitvorming.

Tips:

1. Leiderschap door voorbeeld: Leiders spelen een cruciale rol bij het bevorderen van psychologische veiligheid. Toon openheid, geef zelf fouten toe en moedig anderen aan hetzelfde te doen.
2. Actieve luisterpraktijken: Luister actief naar de bijdragen van teamleden en waardeer diverse perspectieven. Dit creëert een omgeving waarin iedereen zich gehoord voelt.
3. Constructieve feedback: Geef en ontvang feedback op een constructieve manier. Dit bevordert een cultuur van continue verbetering zonder negatieve consequenties.
4. Teambuilding activiteiten: Plan regelmatig teambuildingactiviteiten om de onderlinge relaties te versterken. Een hechter team is meer geneigd om zich veilig te voelen bij elkaar.

Het begrijpen en bevorderen van psychologische veiligheid is niet alleen een essentieel aspect van effectief teamwork, maar het legt ook de basis voor een positieve en productieve werkomgeving. Investeer in het creëren van een veilige ruimte, en je zult zien hoe dit de groei en het succes van je team bevordert.

Hoewel deze benadering de nadruk legt op psychologische veiligheid als cruciale factor, betekent dit niet dat andere benaderingen, zoals Belbin, Enneagram of managementdrives, overbodig zijn. Elke benadering biedt unieke inzichten en tools om teams te begrijpen en te verbeteren. Het is waardevol om verschillende perspectieven te combineren om een dieper begrip van teamdynamiek te krijgen en effectievere interventies te ontwikkelen. Het gaat niet zozeer om het vinden van de "ideale team mix", maar om het creëren van een omgeving waarin elk teamlid zich gewaardeerd en gehoord voelt.

Naar: B. Team
‍‍Naar: E. Benaderingen

Gedachte experiment:

1. Hoe voelen teamleden zich bij het uiten van hun ideeën in vergaderingen?
2. In hoeverre stimuleert het team een cultuur van openheid en eerlijkheid?
3. Welke stappen kunnen worden genomen om de psychologische veiligheid in het team te verbeteren?
4. Hoe kan het leiderschapsteam bijdragen aan een omgeving waarin fouten als leerkansen worden gezien?

Management Drives

De Management Drives benadering is gericht op het begrijpen en optimaliseren van de drijfveren en motivaties van individuen en teams binnen een organisatie. Het is ontwikkeld om inzicht te bieden in wat mensen drijft, hoe ze beslissingen nemen en hoe ze effectiever kunnen samenwerken.

Kenmerken:

1. Drijfveren als Basis: Management Drives richt zich op de psychologische drijfveren die het gedrag van mensen sturen. Het identificeert zes basale drijfveren die aanwezig zijn in individuen en teams.
2. Kleurenmodel: De zes drijfveren worden weergegeven in een kleurenmodel, waarbij elke kleur staat voor een specifieke motivatie. De kleuren zijn rood, geel, groen, blauw, paars en oranje.
3. Individueel en teamniveau: Het model kan op zowel individueel als teamniveau worden toegepast. Het geeft inzicht in de persoonlijke drijfveren van mensen en hoe deze drijfveren zich vertalen naar teamdynamiek.
4. Effectiviteit in communicatie: Door te begrijpen welke drijfveren dominant zijn bij individuen, kunnen teams hun communicatie verbeteren, conflicten verminderen en effectiever samenwerken.
5. Toepassing in organisaties: Management Drives wordt vaak gebruikt voor leiderschapsontwikkeling, teambuilding, verandermanagement en het verbeteren van de algehele prestaties binnen organisaties.

Het kleurenmodel:

‍In het Management Drives-model worden de drijfveren weergegeven door zes kleuren, elk met zijn eigen betekenis en kenmerken. Hier is een overzicht van de kleuren en wat ze vertegenwoordigen:

1. Rood (Daadkracht): Rood staat voor actie, daadkracht en resultaatgerichtheid. Mensen met een sterke rode drijfveer zijn vaak competitief, doelgericht en willen graag de leiding nemen. Ze gedijen goed in uitdagende situaties en streven naar succes.
2. Geel (Optimisme): Geel symboliseert optimisme, creativiteit en enthousiasme. Individuen met een dominante gele drijfveer zijn vaak visionair, vernieuwend en gericht op het verkennen van nieuwe mogelijkheden. Ze streven naar inspiratie en een positieve werkomgeving.
3. Groen (Harmonie): Groen vertegenwoordigt harmonie, samenwerking en zorg voor anderen. Mensen met sterke groene drijfveren waarderen teamwork, empathie en een ondersteunende werkomgeving. Ze zijn vaak gericht op het opbouwen van relaties en het creëren van een gemeenschappelijk begrip.
4. Blauw (Analyse): Blauw staat voor analyse, structuur en nauwkeurigheid. Individuen met een dominante blauwe drijfveer hechten waarde aan feiten, logica en een gestructureerde aanpak. Ze gedijen goed in een omgeving waarin duidelijke procedures en systemen worden gevolgd.
5. Paars (Betekenis): Paars symboliseert betekenis, loyaliteit en traditie. Mensen met sterke paarse drijfveren hechten waarde aan verbondenheid, loyaliteit en betekenisvol werk. Ze gedijen goed in een omgeving waarin tradities en normen worden gerespecteerd.
6. Oranje (Resultaat): Oranje vertegenwoordigt resultaatgerichtheid, competitie en onafhankelijkheid. Individuen met een sterke oranje drijfveer zijn vaak gedreven om doelen te bereiken, houden van uitdagingen en streven naar persoonlijk succes. Ze gedijen goed in een competitieve omgeving.

Voordelen:

• Individuen kunnen hun sterke punten ontdekken en werken aan gebieden die verbetering behoeven.
• Door de drijfveren van teamleden te begrijpen, kan een team harmonieuzer samenwerken en elkaars verschillen waarderen.
• Leiders kunnen hun leiderschapsstijl afstemmen op de behoeften en drijfveren van hun teamleden.

Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team
Naar: E. Benaderingen

Gedachte experiment

• Welke kleuren herken je het meest bij jezelf en bij je teamleden? Hoe beïnvloeden deze drijfveren de dynamiek binnen het team?
• Op welke manier kunnen de verschillende kleuren effectief samenwerken om de doelen van het team te bereiken?
• Hoe kun je de kennis van Management Drives gebruiken om de communicatie en samenwerking te verbeteren?
• In hoeverre ben je bereid om aanpassingen te maken in je leiderschapsstijl op basis van de diverse drijfveren binnen je team?