Gerelateerd

tijdens mijn studie en daarna op de "werkvloer" heb ik aardig wat theorien/ benaderingen/ ideeen/ concepten/ ervaringen horen en zien langs komen. Mijn beleving is dat binnen deze separate uitwerkingen vaak meerdere concepten opgenomen zijn waar het een meer is uitgediept dan het andere. Middels deze website wil ik de separate concepten per stuk uitwerken en kijken of ik deze in verband kan brengen met elkaar. Inmiddels is de tussenstand dat op deze site nu 150+ van deze benaderingen en separate concepten staan uitgewerkt. Binnen deze concepten tracht ik de relaties met andere rakende concepten in beeld te brengen, zodat daarmee een totaal ontstaat. Dit totaal vertegenwoordigd waarom we doen wat we doen, wat zit er achter onze acties en welke invloed hebben wij hierop. Mijn ervaring is dat tal van deze uitwerkingen waarschijnlijk al voor zich zullen spreken. Het is interessant om te kijken naar de persoonlijke ontwikkelpunten en de raakvlakken die daar bij in de buurt zitten. Inmiddels heb ik al een aantal "foto's" mogen maken, waarmee je een eigen beeld kan krijgen over jouw sterktes en kansen. De inzichten die daarbij voor jou naar voren komen kunnen jou/ het team/ de organisatie helpen om alles vanzelf goed te laten gaan en met meer plezier naar het werk te komen.

‍

‍

Project beheersing

Naast deze voor mij hele interessante wereld waarbij ik poog een totaalbeeld te vormen hoe wij op het werk met elkaar om gaan, wil ik ook mijn eigen werkspecialisme zelf verder vorm gaan geven op de site. Op 17 november 2025 ben ik gestart met de uitwerking van "projectbeheersing" wat een eigen noemer heeft gekregen op de startpagina (hexagram links boven). Binnen deze uitwerking wil ik alles wat projectbeheersing betreft, de separate disciplines, de raakvlakken de toegevoegde waarde voor de organisatie vormgeven. Deze uitwerking is bedoeld voor mijn eigen werkplek zelf, op verzoek van anderen die vaak zoekende zijn achter de echte toegevoegde waarde van projectbeheersing. Daarnaast wil ik mijn inzicht/ eigen kijk op deze wereld zo breed mogelijk delen met eenieder die zoekende is hoe PB beter kan helpen. Deze uitwerking heeft een enorm groot raakvlak met de oorspronkelijke uitwerkingen, aangezien het "beheersen" vaak uit komt om de zoektocht waarom het gaat zoals het gaat en de opvolgacties om een beter pad te bewandelen.

‍

Kaartenbakken

Het idee van de kaartenbakken, waar dit "kaartje" ook te vinden is, is dat dat hier alle overige gerelateerde concepten per kaartje te vinden zijn. De 5 uitgelichte kaartjes (de belangrijkste kaartjes bij dit onderwerp) staan (kan helaas niet in webflow zover ik begreep) niet in deze kaartenbak zelf ook opgenomen. In de hoofdstuk uitwerkingen staan de specifieke concepten van het hoofdstuk zelf uitgewerkt (zie hieronder).

‍

‍

Hoofdstukken

Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team‍

Naar: C. Probleem oplossen
Naar: C1. Het team
Naar: C2. Puzzelstukjes
Naar: C3. De puzzel
Naar: C4. Implementatie fase 1
Naar: C5. Implementatie fase 2

Naar: D. Het Gevoel
Naar: E. Benaderingen

Naar: Project Beheersing

‍

E. Benaderingen

‍In dit hoofdstuk worden de overige benaderingen verzameld die onderdeel zijn van de totale puzzel waarom we doen wat we doen. Dit betreft op dit moment:

E01. Talenten (Gallup's StrengthsFinder)
‍E02. Persoonlijkheidstypes, 4 lettercombi’s (Meyers-Briggs).
E03. Teamrollen (Belbin)
E04. Kwaliteitenspel (Gerrickens en Verstege)
E05. Denkhoeden (Bono)
E06. Woord associaties
E07. Dier associaties
E08. Enneagram
E09. DISC-model (Marston)
E10. Ideale team mix (Google Aristiteles)
E11. Johari vensters (Luft en Ingham)
E12. Chaordisch projectmanagement (Hock)
E13. Piramide van Maslow (Maslow)
E14. RPM (Robbins)
E15. Management drives
E16. Roos van Leary (Leary)
E17. 7 verspillingen (Krafcik)
E18.7 eigenschappen van effectief leiderschap (Covey)
E19. Gaslighting
E20. Corporate tribe

‍

‍

Hoofdstukken:

‍Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team
Naar: C. Probleem oplossen‍‍‍
‍Naar: D. Het gevoel
‍‍Naar: Projectbeheersing

SMART

‍Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdsgebonden. Een makkelijk begrip, zie Wikipedia, maar wellicht lastig toe te passen. In de voortgang van het gesprek kan de gedachte zijn dat het niet prettig is om e.e.a.  "even" smart te maken. Het gesprek gaat immers op en neer met plussen, minnen en sprongetjes naar andere onderwerpen, geen tijd om het samen te formuleren. Het doorvragen of nee zeggen kan sociaal onacceptabel gevonden worden (of men denkt dat dit niet gewenst is). Het samen smart maken van de afspraak juist als er bv. een actie benoemd wordt, kan anderen ook even een momentje van rust opleveren om de gedachten weer op een rij te zetten. Dit kan positief werken op de kwaliteit van het gesprek, omdat in dit korte rustmomentje men naast argumenten voor het eigen verhaal ook even heeft kunnen nadenken over wat de andere probeerde te vertellen. Probeer daarom juist tijdens overleggen e.e.a. toch smart te krijgen. Mocht dat de eerste keer niet lukken (ook niet als men vooraf weet dat je dat gaat doen), dan kan je in de uitwerking van de acties deze zelf SMART maken en vragen of je het goed begrepen hebt.

Underpromise - Overdeliver

‍Let op dat je niet teveel belooft, maar wanneer is iets teveel? Zorg bij beloften er voor dat je nog voldoende tijd over houdt om ook onverwachte dingen die er tussen kunnen komen worden opgepakt. Hoe sneller je dient te leveren des te kleiner de belofte. Als je meerdere dagen de tijd hebt kan je ook meer beloven. Er kan zomaar iets onverwachts tussen komen en het lukt niet. Een uitgangspunt underpromise, overdeliver kan hierbij zeker helpen. Je hoeft het allemaal niet te beloven, maar dat wil niet zeggen dat je zelf wel de ambitie hebt om iets waar te maken en een ander positief te verrassen.

Onlogische deadline

‍Het komt helaas voor dat er intern deadlines worden opgelegd waarbij je gestraft wordt als je deze waar maakt. De oorzaak hierbij is vaak dat de deadline eerder wordt gezet dan nodig waarbij jij het dan op tijd af hebt, maar anderen die niet op tijd zijn extra tijd krijgen om het als nog waar te maken, een straf voor jou. Daarom is het handig om bij het vaststellen van deadlines zelf het beeld goed te hebben hoe het tijdspad ook daarna is. Is de deadline wel echt een deadline en hoe gaan anderen hiermee om?

Updates

‍Bij afspraken horen ook updates. Mocht een afspraak een langere doorlooptijd hebben, bijvoorbeeld 2 of meer weken. Geef dan tussendoor updates zodat de ander weet hoe e.e.a. er voor staat. Een kleine afstemming tussendoor kan de ander geruststellen. Acties die jij uitvoert zijn onderdeel van een verantwoordelijkheid van een iemand anders. Als deze persoon ook verantwoordelijkheid wil pakken, dan dient deze tijdig te informeren naar de status van de uitwerking. Het navragen is iets wat ook druk verhoogt bij degene die het uitvoert. Dat is een reden waarom hier vaak terughoudend mee om wordt gegaan. Licht zelf de ander in, zodat die weet hoe het er voor staat. Zeker als er achterstanden zijn is het belangrijk om dit niet te verbergen maar juist kenbaar te maken. Een achterstand betekend niet dat het niet gaat lukken. De verantwoordelijke kan wellicht helpen (ook met andere activiteiten of met prioriteren). De verantwoordelijke kan ook zijn managers alvast inlichten zodat verrassingen kunnen worden voorkomen. Hoe eerder men weet hoe het er voor staat des te lager de mogelijke weerstand.

Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team
Naar: C. Problemen oplossen
Naar: C5. Implementatiefase 2
Naar: E. Benaderingen

‍ Gedachte experiment:

• Wat is voor jou het beste moment om vragen smart te maken?
• Niks zeggen is ook een mening hebben (staat vaak gelijk aan het er mee eens zijn of iets accepteren), ga jij hier bewust mee om?
• Hoe ga jij om met afspraken maken en tussentijds informeren?
• Weet jij wanneer jouw uitwerking door jouw manager nodig is en waarom?

Win-Winsituatie

‍Deze benadering, uitgedragen door Stephen Covey, benadrukt het cruciale belang van samenwerking en gezamenlijk succes. In een Win-Win-situatie streven alle betrokken partijen naar een uitkomst waarbij iedereen wint, en waarbij tegelijkertijd een balans wordt gevonden tussen individuele belangen en collectieve behoeften.

De kracht van Win-Win wordt vooral duidelijk wanneer we het vergelijken met het alternatief, de Win-Verlies-dynamiek. In een scenario waarin één partij alles wint ten koste van de andere, kan er een schaduw van negativiteit ontstaan. Deze onbalans kan de basis vormen voor toekomstige conflicten, waarbij de ooit triomferende partij uiteindelijk het risico loopt de verliezer te worden.

Een Win-Verlies-aanpak kan resulteren in een tijdelijke overwinning, maar op de lange termijn heeft het vaak negatieve gevolgen. Het kan leiden tot ontevredenheid, wrok en zelfs wraakgevoelens, wat allemaal ingrediënten zijn voor een zich herhalende cyclus van strijd. Een situatie waarbij één partij overheerst en de andere partij verzwakt, kan resulteren in een continuüm van conflicten die de stabiliteit en het welzijn van alle betrokkenen in gevaar brengen.

Het vermijden van een dergelijke negatieve spiraal is waarom de Win-Win-benadering zo essentieel is. Een Win-Win-oplossing is niet alleen een directe overeenkomst; het is een investering in een gezonde en constructieve relatie op de lange termijn. Door samen te werken aan oplossingen waarin alle partijen voordeel vinden, wordt de basis gelegd voor wederzijds begrip en respect.

In feite is het belang van een Win-Win-situatie niet alleen een kwestie van ethiek en rechtvaardigheid; het is een strategie voor duurzaam succes en vreedzame samenwerking. Dus, laten we in onze interacties en onderhandelingen streven naar Win-Win, wetende dat het niet alleen de weg is naar gezamenlijk succes, maar ook naar een toekomst van wederzijds voordelige samenwerking.

De Win-Win-benadering in het kort en de andere opties:

1. Win-Win: Dit is een benadering waarbij beide partijen streven naar een oplossing die voor beiden gunstig is. Het idee is om samen te werken aan een resultaat waarbij zowel de belangen als de behoeften van alle betrokkenen worden vervuld.‍
2. Winnen-Verliezen: Hierbij is er sprake van een competitieve houding, waarbij de ene partij wint en de andere verliest. Dit kan leiden tot een situatie waarin de winnende partij tevreden is, maar de verliezende partij ontevreden en mogelijk zelfs vijandig wordt.
3. Verliezen-Winnen: Het omgekeerde van Winnen-Verliezen, waarbij één partij concessies doet om de ander tevreden te stellen. Dit kan leiden tot ontevredenheid bij degene die opgeeft.
4. Verliezen-Verliezen: In deze situatie lijden beide partijen verlies. Het kan voorkomen wanneer er geen overeenstemming wordt bereikt, en beide partijen uiteindelijk negatieve gevolgen ondervinden.
5. Winnen: Dit is een zeer competitieve houding waarbij het alleen draait om de eigen overwinning, zonder rekening te houden met anderen.
6. Win-Win of geen Akkoord: Covey stelt voor dat als er geen oplossing is die voor beide partijen aanvaardbaar is (Win-Win), het soms beter is om geen akkoord te sluiten dan een compromis te sluiten dat onbevredigend is voor beide partijen.

Naar: A. Persoonlijk
Naar: C4. Implementatie fase 1
Naar: E. Benaderingen

Gedachte experiment:

• Heb jij een situatie meegemaakt waarbij je een werk gerelateerde discussie kon winnen ten koste van een ander. extremer gezegd: Jij was de held de ander duidelijk niet?
• Wat waren de voordelen en wat waren de nadelen?
• Wat betekende dat voor jullie onderlinge verstandhouding daarna?
• Zou je het voor nieuwe situaties op dezelfde manier aanpakken of wat zou jij anders doen?

Generatie mix in de organisatie

Hoe kunnen normen en waarden binnen de organisatie worden ontwikkeld? Door aandacht te besteden aan de generatiegroepen die in de organisatie aanwezig zijn en hoe deze onderling samenwerken.

De ideale generatiemix

‍Binnen de organisatie zijn waarschijnlijk verschillende generaties medewerkers actief. Elke generatie heeft zijn eigen set normen en waarden, die zowel kunnen bijdragen aan de samenwerking als potentiële conflicten kunnen veroorzaken. Onderzoek wat elke generatie kan bijdragen aan de samenwerking binnen het team. Een gesprek kan bijvoorbeeld worden gestart vanuit een generatiebenadering. Laat elke generatie haar eigen sterke punten benoemen en begrijp waar deze vandaan komen. Kijk hoe deze krachten optimaal benut kunnen worden. Deze aanpak geeft direct inzicht in de achtergrond van het team, wat de groep weer sterker kan maken. Hoe beter we begrijpen waarom anderen handelen zoals ze doen, hoe beter we onze eigen acties en inzet kunnen afstemmen.

Generatie-indeling:

• Baby Boomers/ Protest (1940-1954): Bouwden na de Tweede Wereldoorlog aan de nieuwe wereld. Belangrijke maatschappelijke ontwikkelingen waren democratie en vrijheid van meningsuiting. Deze generatie wordt gekenmerkt door dominante mannen.
• Generatie X/ Verbindend (1955-1969): Begonnen hun carrière tijdens economische crises. Deze generatie was getuige van de opkomst van de eerste computers en wordt vaak gezien als een verbindende generatie, die verschillen kan overbruggen. Momenteel is dit vaak de leidende generatie.
• Pragmaten (1970-1984): Deze generatie ervaarde economische bloei en de opkomst van werkcomputers. Ze staan bekend als rationele doeners en versnellers. Vrouwen waren hoger opgeleid, en velen van hen bekleden nu leidinggevende posities.
• Generatie Y/ Millennials (1985-1999): Tijdens hun opkomst was er sprake van systeemcrises, privécomputers, en de opkomst van sociale media. Deze generatie waardeert diversiteit en authenticiteit. Veel Millennials werken momenteel in vergrijzende bedrijven.
• Generatie Z/ Digital Natives (2000-2014): Ook zij ervoeren een systeemcrisis en groeiden op met computers en sociale media. Deze generatie staat bekend als zeer bewust, rationeel en intuïtief.

Voordelen van de ideale generatiemix:

1. Diversiteit van perspectieven: Door verschillende generaties in het team te hebben, krijg je toegang tot diverse invalshoeken en denkpatronen. Dit kan leiden tot innovatieve oplossingen en creatieve benaderingen van problemen.
2. Kennisoverdracht: Oudere generaties brengen vaak waardevolle ervaring en kennis met zich mee, terwijl jongere generaties op de hoogte zijn van de nieuwste technologieën en trends. Dit zorgt voor een uitwisseling van kennis en bevordert een continu leerproces.
3. Sterkere teamdynamiek: Het begrijpen van elkaars achtergrond en waarden kan leiden tot een sterkere teamdynamiek en betere samenwerking. Teams kunnen effectiever communiceren en conflicten verminderen door inzicht in elkaars perspectieven.
4. Aantrekkelijkheid voor diverse klanten: Een divers team weerspiegelt een diverse klantenkring. Het kan de organisatie helpen om beter in te spelen op de behoeften van diverse doelgroepen en een breder publiek aan te spreken.

Tips voor het beheren van een generatiegemengd team:

1. Open communicatie bevorderen: Creëer een open cultuur waarin teamleden vrijuit kunnen praten over hun ervaringen, verwachtingen en ideeën. Moedig respectvolle dialoog aan om misverstanden te voorkomen.
2. Flexibele werkstijlen omarmen: Verschillende generaties hebben vaak verschillende voorkeuren voor werkomgevingen en -stijlen. Flexibiliteit in werkuren en -omstandigheden kan helpen om aan verschillende behoeften tegemoet te komen.
3. Mentorschap aanmoedigen: Implementeer mentorprogramma's waarbij oudere werknemers hun kennis en ervaring delen met jongere collega's. Dit bevordert een positieve samenwerking en kennisoverdracht.
4. Training in generatiebewustzijn: Bied training aan die gericht is op het begrijpen van generatieverschillen. Dit kan de bewustwording vergroten en teamleden helpen effectiever met elkaar om te gaan.

Naar: B. Team
Naar: E. Benaderingen

Gedachte experiment

• Hoe worden de krachten en valkuilen van de generaties bij jou in de organisatie benut?
• Wat waardeer je het meest aan de bijdragen van teamleden uit een andere generatie?
• zijn er bepaalde generatie specifieke kwaliteiten die je meer zou willen benutten?

Macht

‍Een benadering i.r.t. Machiavellisme is dat het een theoretisch kader is dat stelt dat alles is toegestaan om macht te verkrijgen of te behouden. Binnen deze theorie worden meerdere rollen onderscheiden, waarmee individuen middelen ter beschikking krijgen om persoonlijke doelen te bereiken of processen naar succes te sturen. Het viel mij op dat het gedachtegoed ook mooi te vertalen is naar wat er binnen de organisatie gebeurd. Hoe ziet de wereld er uit als ik door een Machiavelli achtige bril kijk:

‍

De moordenaar

tracht persoonlijk gewin te behalen door anderen te ontslaan of te laten verdwijnen.

‍‍Voorbeelden hiervan zijn situaties waarin de dreiging van ontslag wordt gebruikt als middel om medewerking af te dwingen. Het kan voorkomen dat managers, die zelf moeite hebben met succes, een bedreiging vormen voor competente medewerkers om zo het niveauverschil te verminderen. Ook kan een manager bewust een onwerkbare werksituatie creëren in de hoop dat medewerkers elders een baan gaan zoeken.

In de praktijk blijkt echter dat deze tactieken niet altijd leiden tot een verbetering. Vaak wordt de werkomgeving als (psychologisch) onveiliger ervaren, en organisaties waar dergelijke benaderingen normaal gevonden worden, worden geassocieerd met een verhoogde mate van wandelgangenpraat.

‍

De dief

‍zoekt succes door ideeën, uitwerkingen of successen van anderen over te nemen t.b.v. eigen gewin (bv status). Op de plekken waarbij status wordt gegeven aan personen die bewust met andermans succes wegloopt, zal de motivatie van de bouwers achter deze schermen afnemen. Dit heeft een stilval van de toekomstige organisatie/ product ontwikkelingen tot gevolg. Het out of the box benaderen van situaties neemt af, er wordt gedaan wat er gedaan moet worden en geen stap meer. Op langere termijn kan dit veel schade op gaan leveren als dit teveel gebeurd.

‍

De bouwer

Streeft naar samenwerking om gezamenlijk iets moois te creëren.

‍

De koning

‍Goed in woord en charisma gebruik, waarmee gelijkgezindheid waar anderen graag onderdeel van uit willen maken.

‍

De priester

‍inspireert anderen met ambities om gezamenlijk doelen te verwezenlijken.

‍

Vanuit een persoonlijk perspectief lijken de onderste drie rollen het meest passend voor een organisatie, met oog op langdurig succes. Het is opmerkelijk dat de rol van de moordenaar vaak wordt ingezet, waarbij snel resultaten worden geboekt of waar men denkt bij te dragen aan het welzijn van de organisatie, helaas wel ten koste van de veiligheid.

‍

‍

Naar: C. Probleem oplossen
Naar: C5. Implementatie fase 2
Naar: E. Benaderingen

‍

Gedachte experiment:

• Welke rollen herken jij in de organisatie?
• Hoe hebben de rollen invloed op de puzzel die jij aan het leggen bent?

PDCA Cirkelgrootte

Demings PDCA (Plan-Do-Check-Act) cyclus is een krachtig instrument voor continu verbeteren. Bij het bepalen van de omvang van de PDCA-cirkels is het essentieel om verschillende factoren in overweging te nemen, met een focus op het managen van verwachtingen. Grotere cirkels impliceren hogere verwachtingen, terwijl kleinere cirkels weliswaar snellere ontwikkelingen mogelijk maken, maar gepaard kunnen gaan met potentiële kinderziektes.

‍

De Deming-cyclus, is een systematische benadering die planning van een verandering inhoudt (Plan), de uitvoering van het plan (Do), evaluatie van de resultaten (Check) en het implementeren van noodzakelijke acties (Act). De vraag rijst dan: Hoe groot dienen deze PDCA-cirkels te zijn? Het antwoord ligt in het afstemmen van verwachtingen op de gewenste resultaten.

‍

Voordat de PDCA-cyclus wordt gestart, wil je graag verwachtingen vooraf definiëren, rekening houdend met de minimale output die nodig is voor het floreren van het gecreëerde product. Het aanpassen van de grootte van de PDCA-cirkel op basis van deze verwachtingen is een beslissing die de gehele verbeteringsprocessen beïnvloedt.

‍

Het is gunstig om meerdere keren door de PDCA-cyclus te gaan, omdat dit bijdraagt aan verschillende aspecten van het ontwikkelingsproces. Het bevordert de teamafstemming, vergemakkelijkt de integratie van diverse input tijdens de ontwerpfase, maakt het mogelijk om tijdig elementen te schrappen die uiteindelijk niet positief bijdragen en optimaliseert de algehele doorlooptijd van implementatie.

‍

Door het idee te omarmen dat perfectie wellicht niet in één keer bereikbaar is, kunnen plannen op een gezamenlijke manier groeien en ontwikkelen. Deze aanpak moedigt gezamenlijke groei en leren aan, waarbij imperfecties worden beschouwd als kansen voor verbetering in plaats van obstakels. De PDCA-cyclus, wanneer passend aangepast in grootte, wordt een dynamisch instrument dat voortdurende vooruitgang ondersteunt, waarbij het ontwikkelingsproces responsief blijft aan veranderende omstandigheden en voortdurend leren bevordert.

‍

‍

Naar: C. Probleem oplossen
Naar: C5. Implementatie fase 2
‍Naar: E. Benaderingen

‍

‍Gedachte experiment:

• Welke PDCA's in jouw organisatie hebben de langste doorlooptijd?
• Is dat een expliciete keuze of gewoon omdat dat zo gaat?
• Is het mogelijk om de PDCA cyclus te verkleinen?
• Wat is de invloed van vaker de PDCA cirkel doorlopen op de resultaten?

‍

Persoonlijkheidstypes, 4 lettercombi's van Myers-Briggs.

De Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) is een persoonlijkheidsbeoordelingstool die is gebaseerd op de theorieën van Carl Gustav Jung. Het classificeert mensen in zestien persoonlijkheidstypen op basis van vier hoofddimensies. Elke dimensie heeft twee tegenovergestelde voorkeuren, wat leidt tot de beroemde vierlettercombinaties die elk een specifiek persoonlijkheidstype vertegenwoordigen.

Extraversion (E) vs. Introversion (I):

Geeft aan waar je je energie vandaan haalt. Extraverten zijn gericht op de buitenwereld, terwijl introverten de voorkeur geven aan de binnenwereld.

Sensing (S) vs. Intuition (N):

Geeft aan hoe je informatie verwerkt. Sensing-types vertrouwen op concrete feiten en details, terwijl Intuition-types meer gericht zijn op interpretatie en betekenis.

Thinking (T) vs. Feeling (F):

Geeft aan hoe je beslissingen neemt. Thinking-types baseren beslissingen op logica en objectiviteit, terwijl Feeling-types zich laten leiden door emoties en persoonlijke waarden.

Judging (J) vs. Perceiving (P):

Geeft aan hoe je omgaat met de buitenwereld. Judging-types houden van structuur en planning, terwijl Perceiving-types meer flexibel en spontaan zijn.

‍

Elke dimensie draagt bij aan de uiteindelijke vierlettercombinatie die je persoonlijkheidstype vertegenwoordigt. Bijvoorbeeld, als je extravert, intuïtief, denkend en oordelend bent, zou je worden geclassificeerd als een ENTJ.

Hoewel de MBTI populair is en wordt gebruikt in veel persoonlijke en professionele contexten, is het belangrijk om op te merken dat sommige critici twijfels hebben geuit over de wetenschappelijke validiteit en betrouwbaarheid ervan. Het wordt vaak gebruikt als een hulpmiddel voor zelfreflectie en teambuilding, maar het moet niet worden beschouwd als een strikte beoordeling van iemands persoonlijkheid.

Meer informatie over deze goed bruikbare benadering/ de test is op het internet te vinden. Leuk om samen met het team te doorlopen. Een benadering om jezelf en elkaar net wat beter te leren kennen.

Naar: A. Persoonlijk
Naar: C. Problemen oplossen
Naar: C1. Het team
Naar: E. Benaderingen

Gedachte experiment:

• Welke vraag uit de lijst heeft je het meest beziggehouden en waarom?
• Wat waren de verrassende uitkomsten of inzichten n.a.v. de test?
• In hoeverre heeft het spel je bewust gemaakt van onderliggende zorgen of gedachten?
• kan je de reflecties terugvertalen naar je dagelijks leven of werk?

Belbin teamrollen

De Belbin teamrollen van Meredith Belbin: Meredith Belbin is een Britse wetenschapper die bekend staat om zijn onderzoek naar teamdynamiek en zijn bijdrage aan het identificeren van verschillende teamrollen. Belbin ontwikkelde een model genaamd de Belbin Teamrollen, waarin hij stelt dat elk individu binnen een team een specifieke rol heeft die zijn of haar sterke punten benadrukt. Het Belbin-model identificeert negen verschillende teamrollen:

1. Voorzitter (Coördinator): Organiseert en stimuleert het team, neemt het voortouw in besluitvorming en bevordert teamcommunicatie.
2. Plant: Creatief en innovatief, genereert nieuwe ideeën en benadert problemen op een originele manier.
3. Brononderzoeker: Onderzoekt externe bronnen voor kansen en ideeën, brengt nieuwe informatie in het team en verkent mogelijkheden.
4. Monitor-Evaluator: Analyseert en beoordeelt zorgvuldig de opties en beslissingen, maakt strategische overwegingen en voorkomt dat het team overhaaste beslissingen neemt.
5. Bedrijfsman (Implementer): Vertaalt ideeën in praktische stappen, zet plannen om in actie en zorgt voor organisatie en structuur.
6. Vormer (Shaper): Zet het team in beweging, stuurt aan op actie, en handhaaft de focus op doelen, zelfs onder druk.
7. Bronnenverdeler (Resource Investigator): Onderhoudt externe contacten, zoekt naar mogelijkheden en benut netwerken voor het team.
8. Voorsteller (Completer-Finisher): Zorgt voor nauwkeurigheid en volledigheid, let op details, en zorgt ervoor dat taken correct en tijdig worden afgerond.
9. Teamwerker (Teamworker): Bevordert harmonie binnen het team, lost conflicten op, en creëert een positieve teamdynamiek.

Het Belbin Teamrolmodel suggereert dat een succesvol team een mix van deze rollen nodig heeft. Het helpt bij het begrijpen van de sterke punten van individuen en hoe ze het best samenwerken om de teamdoelen te bereiken. Belbin's benadering is wijdverspreid gebruikt in organisaties over de hele wereld voor teamontwikkeling en personeelsmanagement.

3 categoriën

Het onderscheid tussen actiegerichte rollen, denkgerichte rollen en mensgerichte rollen is niet direct afkomstig van het Belbin Teamrolmodel, maar het lijkt gerelateerd te zijn aan de algemene dynamiek van teamwerk en de verschillende functies die teamleden vervullen. Hier is een algemene beschrijving van deze drie categorieën:

1. Actiegerichte rollen: Teamleden met actiegerichte rollen zijn vaak proactief en gericht op het nemen van stappen om doelen te bereiken. Ze gedijen goed in situaties waar directe actie en uitvoering nodig zijn. Voorbeelden van actiegerichte rollen zijn de Voorzitter (Coördinator) en de Vormer (Shaper) in het Belbin-model. Deze mensen zetten het team in beweging en zijn gericht op het bereiken van tastbare resultaten.
2. Denkgerichte rollen: Teamleden met denkgerichte rollen blinken uit in het analyseren van informatie, het genereren van ideeën en het maken van strategische overwegingen. Ze spelen vaak een cruciale rol bij het evalueren van opties en het nemen van doordachte beslissingen. Voorbeelden van denkgerichte rollen zijn de Plant en de Monitor-Evaluator in het Belbin-model.
3. Mensgerichte rollen: Deze rollen zijn gericht op de interpersoonlijke aspecten van teamwork. Teamleden met mensgerichte rollen zijn vaak bedreven in het bevorderen van harmonie binnen het team, het oplossen van conflicten en het creëren van een positieve teamdynamiek. Voorbeelden van mensgerichte rollen zijn de Teamwerker en de Voorsteller (Completer-Finisher) in het Belbin-model. Deze mensen dragen bij aan een gezonde teamcultuur.

Het idee achter het benadrukken van deze verschillende rollen is om de diversiteit van vaardigheden en persoonlijkheden binnen een team te erkennen. Succesvolle teams hebben vaak een evenwichtige mix van mensen die goed zijn in actie, denken en interpersoonlijke relaties. Het Belbin Teamrolmodel biedt een gestructureerde benadering om deze diversiteit te begrijpen en te benutten. Het is echter belangrijk op te merken dat er verschillende benaderingen en modellen zijn die vergelijkbare concepten behandelen.

Meer informatie over deze goed bruikbare benadering/ de test is op het internet te vinden. Leuk om samen met het team te doorlopen. Een benadering om jezelf en elkaar net wat beter te leren kennen.

Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team
Naar: E. Benaderingen

Gedachte experiment:

• Wie vervult in jouw team welke rol?
• Wat zijn de voordelen van deze rollen en de punten welke wellicht extra aandacht wensen?
• Welke rollen ontbreken er in het team, hoe merk je dat in de praktijk, wat kan je hieraan doen?

Denkhoeden

De zes denkhoeden van Bono: korte uitleg en praktische tips voor toepassing. De 6 denkhoeden van de Bono betreft een conceptueel denkkader dat is ontwikkeld door de Maltese arts, psycholoog en creatief denker Edward de Bono. De denkhoeden zijn symbolische hoeden die verschillende denkrichtingen representeren en worden gebruikt om gestructureerde denkprocessen te bevorderen. Elke hoed heeft zijn eigen kleur en vertegenwoordigt een specifieke manier van denken.

1. Witte hoed (neutraal): Deze hoed staat voor feiten en objectieve informatie. Het gaat om puur en objectief kijken naar beschikbare gegevens.
2. Rode hoed (emotie): De rode hoed vertegenwoordigt emoties, intuïtie en gevoelens. Bij het dragen van de rode hoed mogen deelnemers vrijuit hun gevoelens en intuïties uiten.
3. Zwarte hoed (kritisch): De zwarte hoed is gericht op kritisch denken. Hier worden risico's, nadelen en mogelijke problemen geanalyseerd. Het helpt om mogelijke valkuilen en zwakke punten te identificeren.
4. Gele hoed (positief): Deze hoed symboliseert optimisme en positief denken. Bij het dragen van de gele hoed worden voordelen, kansen en positieve aspecten van een idee benadrukt.
5. Groene hoed (creatief): De groene hoed vertegenwoordigt creatief denken en nieuwe ideeën. Hier worden mogelijkheden, alternatieven en innovatieve benaderingen gestimuleerd.
6. Blauwe hoed (controle): De blauwe hoed is de denkrichting van controle en organisatie. Het richt zich op het sturen van het denkproces, het evalueren van de gebruikte denkhoeden en het nemen van beslissingen over welke hoed op welk moment moet worden gebruikt.

Het toepassen van deze hoed kan soms makkelijker gezegd zijn dan gedaan. Ga maar bv. ineens creatieve ideeën inbrengen als de groene hoed op gaat. Wellicht kunnen de volgende tips hierbij helpen/ inspireren:

1. Witte hoed (neutraal): Deze kijk of je tastbare dingen kan meenemen of laten zien, zoals foto's van desbetreffende situatie, linkjes naar de uitleg. Let op tijdens overleg of emoties meespelen en benoem die (om te kijken of die emoties invloed hebben op het besprokene). splits emotie van de inhoudt (bv. zorg er voor dat als er een actie/ terugkoppeling wordt gedefinieerd of besluit dat de emotie niet in de definitie zelf wordt meegenomen (waar van toepassing). Kijk of het pad van beginpunt tot eindpunt helder is (waar komen we zo tastbaar mogelijk vandaan en waar gaan we zo tastbaar mogelijk naar toe).
2. Rode hoed (emotie): Stel er zijn meningen die over tafel gaan, kijk of je vragen kan stellen als "wat doet dat met jou", "ik zie dat dit je raakt", benoem de emotie zelf "ik zie dat dit je vrolijk maakt". Dit geldt uiteraard ook voor je eigen gevoelens. De kans is groot dat persoon waar je deze woorden tot richt aanvullende toelichting wil geven (waardoor begrip in de groep kan toenemen). Als je merkt dat iemand wordt aangesproken om emoties in te perken, help de persoon die zich juist kwetsbaar opstelt. Stel dit is minder makkelijk/ geaccepteerd dan gedaan, zorg er dan voor dat je met de groep voor aanvang van de afstemming samen de spelregels vaststelt wanneer iets wel of niet acceptabel is (in dat geval ben je alleen maar de groepsspelregels aan het toepassen die samen gekozen zijn (waardoor anderen makkelijker kunnen helpen als het lastiger wordt).
3. Zwarte hoed (kritisch): Elk verhaal heeft twee kanten. Als iets kan, zijn er ook kanttekeningen. Ga na wat de kanttekeningen kunnen zijn en indien dit voor jou lastig is m.b.t. de inhoud zelf dan kan het zomaar zijn dat iemand anders in de groep dat juist wel weet. Luister of de (belangrijkste) kanttekeningen benoemd worden. Let wel op dat het totaal van het gesprek vooruit blijft gaan. Een plan doden met vele mogelijke kanttekeningen levert vaak niet zoveel inspiratie op. Benoemen is goed maar jij let ook op dat er niet teveel in herhaling wordt gegaan. De bedoeling van de hoed is het plan weerbarstiger te maken als we weten wat de belangrijkste valkuilen zijn kan je kijken hoe deze op te lossen of kijken of er een beter plan beschikbaar is. Stel je merkt dat de groep echt kikt op het aanwijzen van zwakheden en valkuilen, dan kan het helpen om de punten direct in het gesprek op het scherm uit te tikken. Alles wat benoemd is hoeft men niet opnieuw te benoemen (waardoor de kans groeit dat er ook over andere punten gesproken kan worden). De kans op herhaling wordt vermindert.
4. Gele hoed (positief): Als ideeën worden geopperd hoor je vaak ook impliciet de voordelen van deze ideeën. Benoem deze voordelen of laat andere de voordelen benoemen. Niet iedereen ziet dezelfde voordelen/ kansen. Door deze te benomen kunnen andere ook hun beelden makkelijker delen wat kan leiden tot nieuwe inspiraties m.b.t. andere voordelen. Stel de groep oppert juist alleen maar kritische punten benoem dan kan een uitspraak als "zijn er dan alleen maar kanttekeningen te bedenken bij dit idee?" helpen om het pad naar de positieve invalshoek te gaan vinden. Een mogelijke spelregel vooraf kan zijn dat er bij elk idee ook bv minimaal 1 minuut wordt uitgetrokken om positieve steekwoorden/ voordelen/ kansen te benoemen. één minuut klinkt kort, maar als er begonnen wordt kan het zomaar langer duren voordat alle voordelen benoemd zijn (de kans is groot dat anderen ook hun beelden willen delen als iemand start). Het gaat hierbij vooral over het samen willen starten om deze te benoemen, wat een groot vergelijk heeft met de verjaardagsverhalen.
5. Groene hoed (creatief): Vooral starten van creativiteit kan makkelijker gezegd zijn dan gedaan. Mogelijke tools die kunnen helpen: 1. zet google aan en zoek naar alternatief . . ." vul aan met onderwerp waarover gesproken wordt. 2. als er problemen zijn is irt omdenken het probleem niet het probleem maar juist de oplossing (bv. waarom is het probleem vervelend, in welke situatie zou dit juist heel fijn zijn). Heel tof als dit lukt maar kan ook zomaar heel lastig zijn. 3. gebruik met de groep de inspiratie voor alternatieven zoals kan het sneller/ met betere kwaliteit/ goedkoper/ makkelijker/ simpeler. Lukt het niet om een eigen creativiteit in te zeten kijk wie dit wel zou kunnen doen in de groep en zorg er mede voor dat deze personen dit benoemen. wellicht zijn er anderen in de organisatie die juist op dit onderdeel van grote toegevoegde waarde kunnen zijn. Kunnen deze worden uitgenodigd als inspiratie echt wenselijk is? Kijk wie jij denkt dat het niet eens is met een idee, deze persoon kan zomaar een alternatief in gedachte hebben. kijk of dit alternatief benoemd kan worden (bv. personen die niet zo uitgesproken zijn, maar wel tegen).
6. Blauwe hoed (controle): 1. zijn de spelregels goed vooraf vastgesteld, kijk of je die goed kan gebruiken. 2. Stel bij de start samen kort af wat eenieder uit het overleg wil halen, hoe groter de gemeenschappelijke noemer des te groter de kans dat men elkaar gaat helpen om de doelen te halen. Stel aan het einde van het overleg samen vast of eenieder zijn doel heeft gehaald (ook t.b.v. kansen voor de volgende keer als iets nu niet heeft gewerkt kan er wel van geleerd zijn). 3. welke hoed heeft er de overhand, geef het woord aan een andere hoed. 4. welke hoed wordt ondergesneeuwd kan je deze helpen/ ondersteunen (ook al is het niet perse je eigen mening)? Wordt er (teveel) in herhaling getreden, benoem dat en kijk of je herhalingen kan stoppen bv. door de punten te laten uittikken, zodat het benoemd is en daarmee de groep verder kan naar het volgende punt. 5. kijk of het voor eenieder veilig is in het overleg om dingen bespreekbaar te maken/ samen inspiratie op te doen. Hoe veiliger des te groter de kans dat er ook positieve/ energieke uitkomsten uit kunnen komen. Een goede groepssamenstelling en spelregels vooraf kunnen hierbij helpen.

Door bewust de verschillende denkhoeden te gebruiken, kunnen individuen en groepen hun denkprocessen verrijken en meer volledige en evenwichtige beslissingen nemen. De denkhoeden kunnen worden toegepast in vergaderingen, brainstormsessies en probleemoplossende situaties om een divers scala aan perspectieven te verkennen.

Meer informatie over deze goed bruikbare benadering is op het internet te vinden. Leuk om samen met deze hoeden te stoeien en zo de problemen vanuit een ander oogpunt te beschouwen.

Naar: B. Team
Naar: E. Benaderingen

Gedachte experiment:

• Wat is het inzicht dat is verkregen door van deze hoeden gebruik te maken tijdens een overleg?
• Welke hoed/ benadering was het makkelijke om toe te passen en waarom?
• welke hoed/ benadering gaf de meeste nieuwe inspiratie, hoe zou dat kunnen?
• Heb je vooraf de benadering gekozen? in een overleg de hoeden verdelen onder aanwezigen of als in een overleg gezamenlijk van hoeden wisselen op aangeven van de blauwe hoed.

Woord associaties

Woordassociaties verwijzen naar het proces waarbij mensen automatisch en onmiddellijk woorden of termen verbinden met andere woorden op basis van betekenis, emotie of persoonlijke ervaring. Het is een fascinerend aspect van taal en denken. Hier zijn enkele belangrijke punten met betrekking tot woordassociaties:

Onbewust proces‍

Woordassociaties zijn vaak onbewust en spontaan. Mensen reageren instinctief op woorden zonder er diep over na te denken.

Betekenis gerelateerd‍

Associaties kunnen worden gevormd op basis van betekenis. Woorden die semantisch, conceptueel of emotioneel met elkaar verbonden zijn, hebben meer kans om geassocieerd te worden.

Cultuur en ervaring‍

Individuele ervaringen en culturele achtergrond kunnen de aard van woordassociaties beïnvloeden. Een woord kan verschillende connotaties hebben voor verschillende mensen.

Creativiteit‍

Woordassociaties worden vaak gebruikt in creatieve processen zoals brainstorming. Door snel en vrij associëren kunnen nieuwe ideeën en perspectieven ontstaan.

Psychologisch onderzoek

‍Woordassociaties worden in de psychologie gebruikt als een methode om verborgen associaties of onbewuste gedachten te ontdekken. Dit kan nuttig zijn bij het begrijpen van attitudes en overtuigingen.

Associatieketens‍

Woordassociaties kunnen leiden tot kettingreacties van opeenvolgende woorden. Dit kan leiden tot interessante en vaak onverwachte resultaten. Dit is bv. hoe de AI machines nu werken "gokken" wat het volgende woord is dat aan de gebruiker dient te worden teruggegeven op basis van voorgaande woorden en ervaringen uit andere  "gesprekken".

Naar: B. Team
Naar: E. Benaderingen

Gedachte experiment

• Welke woorden zijn voor jou belangrijk?
• Wat doen die woorden voor jou?

Dier associaties

Er zijn verschillende persoonlijkheidstests en quizzen die gebruikmaken van dierassociaties om persoonlijkheidskenmerken te illustreren. Deze tests zijn vaak informeel en bedoeld voor amusement of zelfreflectie. Een populaire variant hiervan is de "Spirit Animal" -test, waarbij deelnemers ontdekken welk dier het beste hun persoonlijkheid weerspiegelt. Deze tests zijn niet wetenschappelijk gevalideerd en moeten met een knipoog worden genomen.

Er zijn ook meer formele persoonlijkheidstests, zoals de Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) of de DISC-persoonlijkheidstest, die specifieke persoonlijkheidskenmerken meten en classificeren zonder zich te baseren op dierassociaties. Deze tests worden vaker gebruikt in zakelijke en professionele contexten.

De "spirit animal" test is meestal een online persoonlijkheidstest die is ontworpen om je te associëren met een dier dat symbolisch representatief zou zijn voor bepaalde eigenschappen of kenmerken. Hier zijn algemene stappen die je zou kunnen tegenkomen bij het doen van zo'n test:

1. Vragenlijst: Je begint met het beantwoorden van een reeks vragen. Deze vragen kunnen gaan over je persoonlijkheid, voorkeuren, gedragingen, en hoe je reageert op verschillende situaties.
2. Keuzes maken: Soms moet je kiezen tussen verschillende scenario's of afbeeldingen die bepaalde aspecten van je persoonlijkheid belichten.
3. Analyse: De test analyseert je antwoorden en zoekt naar patronen of overeenkomsten die kunnen worden geassocieerd met specifieke dieren.
4. Resultaten: Na het voltooien van de vragenlijst, krijg je een resultaat dat aangeeft welk dier het beste overeenkomt met jouw antwoorden. Dit dier wordt dan beschouwd als je "spirit animal."

Houd er rekening mee dat deze tests meestal voor entertainmentdoeleinden zijn en niet gebaseerd zijn op wetenschappelijk bewijs of culturele tradities. Het is belangrijk om de resultaten met een knipoog te nemen en niet te serieus te interpreteren. Elke associatie met een "spirit animal" moet eerder als symbolisch dan letterlijk worden beschouwd.

Focus op eigenschappen of dynamieken

Dierassociaties worden vaak gebruikt om bepaalde eigenschappen of dynamieken in teamomgevingen te illustreren. Hier zijn enkele voorbeelden van dierassociaties die vaak worden gebruikt om aspecten van samenwerking in teams te benadrukken:

1. Mieren: Samenwerking en Gemeenschapsgevoel Mieren staan bekend om hun sterke samenwerking en gemeenschapsgevoel. Ze werken samen aan gemeenschappelijke doelen, zoals het verzamelen van voedsel en het bouwen van nesten. Dit kan worden geassocieerd met teamwork, waar teamleden samenwerken voor het gemeenschappelijke welzijn en doelen nastreven.
2. Bijen: Georganiseerde Structuur en Taakverdeling Bijen werken in georganiseerde kolonies met duidelijk gedefinieerde rollen. Deze gestructureerde aanpak en taakverdeling kunnen dienen als een metafoor voor teams waarin elk lid een specifieke rol heeft en bijdraagt aan het succes van het geheel.
3. Wolven: Leiderschap en Samenhorigheid Wolven leven vaak in hechte roedels met een sterke sociale structuur. Het benadrukt het belang van leiderschap en het creëren van een gevoel van saamhorigheid in teams. Het idee is dat een effectieve leider en een sterk teamgevoel de prestaties van het hele team ten goede komen.
4. Dolfijnen: Communicatie en Samenwerking Dolfijnen staan bekend om hun intelligente gedrag en sociale interacties. Ze communiceren effectief en werken samen bij het jagen op prooi. Dit kan dienen als een metafoor voor teams waar effectieve communicatie en samenwerking essentieel zijn voor succes.
5. Apen: Flexibiliteit en Creativiteit Apen, vooral in groepen, vertonen vaak flexibiliteit en creativiteit in hun gedrag. Dit kan worden geassocieerd met teams die openstaan voor verandering, nieuwe ideeën omarmen en zich snel kunnen aanpassen aan verschillende situaties.
6. Uilen: Wijsheid en Inzicht Uilen worden vaak geassocieerd met wijsheid. In teams kan wijsheid belangrijk zijn bij het nemen van beslissingen, het oplossen van problemen en het omgaan met uitdagingen. Het benadrukt het belang van ervaring en inzicht in teamleden.

Het gebruik van dierassociaties in teamcontexten helpt vaak om abstracte concepten concreet te maken en kan dienen als een krachtig middel om teamleden bepaalde principes van samenwerking te laten begrijpen en onthouden.

Naar: B. Team
Naar: E. Benaderingen

Gedachte experiment:

• Wat zijn de kansen en valkuilen bij deze inzichten?
• Welk dier zou jij jezelf mee associëren en welk dier past het beste bij andere teamleden
• Kan je aan de persoon toelichten waarom je voor dat dier hebt gekozen?

Enneagram

Het Enneagram is een persoonlijkheidsclassificatiesysteem dat negen verschillende persoonlijkheidstypes identificeert, elk met zijn eigen kenmerkende eigenschappen, motivaties en gedragspatronen. Het doel van het Enneagram is niet om mensen in hokjes te plaatsen, maar eerder om inzicht te geven in de verschillende manieren waarop mensen de wereld waarnemen en reageren.

De negen Enneagram-types:

1. Hervormer/perfectionist: Gedreven, rationeel, perfectionistisch, en zelfkritisch. Ze streven naar perfectie en hebben een sterk gevoel van verantwoordelijkheid.
2. ‍Helper/gever: Warm, zorgzaam, en attent. Ze hechten veel waarde aan relaties en willen graag geliefd en gewaardeerd worden.
3. Succesvolle werker/winnaar: Ambitieus, doelgericht en zelfbewust. Ze streven naar succes en willen erkend worden voor hun prestaties.
4. Individualist/kunstenaar: Creatief, emotioneel, en zelfexpressief. Ze zoeken naar uniekheid en willen begrepen worden.
5. Waarnemer/denker: Analytisch, onafhankelijk en kennisgericht. Ze streven naar begrip en proberen de wereld te doorgronden.
6. Loyalist/trouwe skepticus: Trouw, betrouwbaar en voorzichtig. Ze zoeken zekerheid en hebben een sterk gevoel van plicht.
7. Avonturier/enthousiasteling: Enthousiast, optimistisch en avontuurlijk. Ze willen plezier hebben en vermijden pijnlijke emoties.
8. Leider/baas: Krachtig, zelfverzekerd en assertief. Ze willen controle uitoefenen en beschermen wat belangrijk voor hen is.
9. Bemiddelaar/vermijder: Vredelievend, tolerant en conflict vermijdend. Ze streven naar innerlijke rust en harmonie.

Mensen worden vaak aangetrokken tot bepaalde types, maar het Enneagram erkent dat mensen zich in verschillende omstandigheden anders kunnen gedragen. Het systeem gaat ook dieper dan alleen de beschrijving van de oppervlaktekarakteristieken en onderzoekt de drijfveren en angsten die ten grondslag liggen aan het gedrag van elk type. Het Enneagram wordt gebruikt voor zelfontwikkeling, teambuilding, coaching en andere gebieden van persoonlijke groei.

Naar: B. Team
‍‍Naar: E. Benaderingen

Gedachte experiment:

• Wie in het team is het meest dominant in welk type?
• wat zijn de voordelen van deze types en de punten welke wellicht extra aandacht wensen?
• Welke types ontbreken het meest, hoe merk je dat in de praktijk, wat kan je er aan doen?

‍

Kleurtypes

Het DISC-model is een persoonlijkheidsbeoordelingssysteem dat vier basistypen persoonlijkheden identificeert. De vier letters in DISC staan voor de volgende kenmerken:

1. Dominantie (D): Mensen met een hoge D-score zijn vaak assertief, zelfverzekerd en resultaatgericht. Ze houden van uitdagingen en nemen graag de leiding.
2. ‍Invloed (I): Hoge I-scores worden geassocieerd met mensen die extravert, sociaal en optimistisch zijn. Ze hechten waarde aan relaties en werken goed in groepen.
3. ‍Stabiliteit (S):Mensen met een hoge S-score zijn meestal geduldig, vriendelijk en teamgericht. Ze streven naar stabiliteit, harmonie en werken goed samen met anderen.
4. ‍Consciëntieusheid (C):Hoge C-scores zijn kenmerkend voor mensen die analytisch, nauwkeurig en kritisch zijn. Ze hechten waarde aan details en streven naar kwaliteit en nauwkeurigheid.

Het DISC-model wordt vaak gebruikt in zakelijke en educatieve omgevingen voor teambuilding, leiderschapsontwikkeling en communicatietraining. Door het begrijpen van iemands DISC-profiel kunnen mensen effectiever communiceren en samenwerken. Het model is ontworpen om de verschillen in gedrag en communicatiestijlen te benadrukken en biedt inzicht in hoe mensen reageren op stress, uitdagingen en interacties met anderen.

Het DISC-model is geen vastomlijnde persoonlijkheidsclassificatie, maar eerder een instrument om gedragsvoorkeuren te begrijpen en te benutten voor verbeterde samenwerking en communicatie. Het kan een nuttig hulpmiddel zijn voor het ontwikkelen van zelfbewustzijn en het bevorderen van effectieve interpersoonlijke relaties.

Naar: B. Team‍Naar: E. Benaderingen

Gedachte experiment:

• Welk DISC-type herken je het meest bij jezelf?
• Hoe kun je DISC gebruiken om effectiever met anderen te communiceren?
• Op welke manier kun je flexibiliteit tonen in je communicatiestijl?
• Hoe kan het begrip van DISC bijdragen aan teamdynamiek?

Psychologische veiligheid

‍Het succes van een team hangt niet alleen af van de individuele kenmerken van de teamleden, maar vooral van de psychologische veiligheid binnen de groep. Dit inzicht, voortgekomen uit het Google-project Aristoteles, wijst op het cruciale belang van een veilige omgeving, waarin teamleden vrijelijk hun ideeën, meningen en zorgen kunnen uiten. Hieronder volgt een korte uiteenzetting met linkjes naar andere pagina's van de site waar de onderliggende concepten ook verder zijn uitgewerkt (alles vormt samen één geheel).

‍Psychologische veiligheid op het werk

Dit betreft als tegenhanger op lichamelijk veilig zijn met hulpmiddelen zoals een helm, veiligheid schoenen, goede werkafspraken e.d. het meer "geestelijk" veilig zijn. Deze veiligheid heeft meer de boventoon in bv. een kantoor omgeving. De psychologische veiligheid gaat omhoog als er niet direct afgerekend wordt op fouten die gemaakt worden (fouten zijn ook leerkansen) of een omgeving waarbij de angst op mogelijk ontslag niet in de lucht hangt. Hoe stabieler de teams waarin gewerkt wordt, waarbij men vrijheid ervaart zich te mogen ontwikkelen, er geen grote niveau verschillen ervaren worden des te veiliger men zich kan voelen.

‍Verbeterde samenwerking

‍Teams met psychologische veiligheid moedigen open communicatie aan, waardoor de samenwerking tussen teamleden wordt versterkt. Iedereen voelt zich vrij om bij te dragen aan discussies en ideeën uit te wisselen.

Innovatie en creativiteit

‍Een veilige omgeving stimuleert het delen van nieuwe ideeën en het nemen van risico's. Dit bevordert innovatie en creativiteit, omdat teamleden zich niet geremd voelen om 'out-of-the-box' te denken.

Hogere werktevredenheid

‍Individuen gedijen in omgevingen waar ze zich gewaardeerd voelen. Psychologische veiligheid draagt bij aan een positieve werksfeer, wat leidt tot hogere werkplezier en tevredenheid.

Betere probleemoplossing

‍Teamleden voelen zich vrij om vragen te stellen en problemen aan te kaarten zonder angst voor vergelding. Dit resulteert in effectievere probleemoplossing en besluitvorming.

Tips:

1. Leiderschap door voorbeeld: Leiders spelen een cruciale rol bij het bevorderen van psychologische veiligheid. Toon openheid, geef zelf fouten toe en moedig anderen aan hetzelfde te doen.
2. Actieve luisterpraktijken: Luister actief naar de bijdragen van teamleden en waardeer diverse perspectieven. Dit creëert een omgeving waarin iedereen zich gehoord voelt.
3. Constructieve feedback: Geef en ontvang feedback op een constructieve manier. Dit bevordert een cultuur van continue verbetering zonder negatieve consequenties.
4. Teambuilding activiteiten: Plan regelmatig teambuildingactiviteiten om de onderlinge relaties te versterken. Een hechter team is meer geneigd om zich veilig te voelen bij elkaar.

Het begrijpen en bevorderen van psychologische veiligheid is niet alleen een essentieel aspect van effectief teamwork, maar het legt ook de basis voor een positieve en productieve werkomgeving. Investeer in het creëren van een veilige ruimte, en je zult zien hoe dit de groei en het succes van je team bevordert.

Hoewel deze benadering de nadruk legt op psychologische veiligheid als cruciale factor, betekent dit niet dat andere benaderingen, zoals Belbin, Enneagram of managementdrives, overbodig zijn. Elke benadering biedt unieke inzichten en tools om teams te begrijpen en te verbeteren. Het is waardevol om verschillende perspectieven te combineren om een dieper begrip van teamdynamiek te krijgen en effectievere interventies te ontwikkelen. Het gaat niet zozeer om het vinden van de "ideale team mix", maar om het creëren van een omgeving waarin elk teamlid zich gewaardeerd en gehoord voelt.

Naar: B. Team
‍‍Naar: E. Benaderingen

Gedachte experiment:

1. Hoe voelen teamleden zich bij het uiten van hun ideeën in vergaderingen?
2. In hoeverre stimuleert het team een cultuur van openheid en eerlijkheid?
3. Welke stappen kunnen worden genomen om de psychologische veiligheid in het team te verbeteren?
4. Hoe kan het leiderschapsteam bijdragen aan een omgeving waarin fouten als leerkansen worden gezien?

De reis van competentie:

Een diepere blik op de vier stadia van bekwaamheid. Deze theorie, ook wel de "Johari-vensters" genoemd, beschrijft de vier stadia van bekwaamheid of bewustzijn in het leren van nieuwe vaardigheden. In onze zoektocht naar persoonlijke ontwikkeling en groei, bewandelen we vaak de weg van onbewust onbekwaam naar onbewust bekwaam. De 'Vier Stadia van Competentie' bieden een raamwerk dat ons helpt begrijpen hoe we leren en groeien op verschillende gebieden van ons leven.

De vier stadia van competentie:

1. Onbewust onbekwaam (Links onder): Personen zijn zich niet bewust van hun incompetentie op een bepaald gebied. Voorbeelden hiervan zijn taken uitvoeren zonder te begrijpen waarom of hoe ze het doen.
2. Bewust onbekwaam (Links boven): Bewustwording van het ontbreken van bepaalde vaardigheden. Dit stadium markeert het begin van gerichte inspanningen om te leren en te groeien.
3. Bewust bekwaam (Rechts boven): Competentie wordt bereikt, maar vereist nog steeds bewuste inspanning en aandacht. Begrip van wat wordt gedaan en waarom is cruciaal.
4. Onbewust bekwaam (Rechts onder): Bekwaamheid wordt bijna automatisch toegepast, zonder intensieve bewuste inspanning. De vaardigheden zijn volledig geïntegreerd.

Voordelen

• Effectiever leren: Door bewust te zijn van je huidige stadium, kun je je leerproces beter sturen.
• Geduld en zelfcompassie: Realiseer je dat incompetentie een natuurlijk onderdeel is van het leerproces, wat leidt tot meer geduld en zelfcompassie.
• Mentale voorbereiding: Herkenning van de stadia helpt bij het voorbereiden op uitdagingen en mogelijke obstakels.

Tips

1. Zelfreflectie:, neem regelmatig de tijd om je bewust te worden van je eigen competentieniveau op verschillende gebieden van je leven.
2. Identificeer specifieke vaardigheden die je wilt ontwikkelen en maak een plan om bewust bekwaam te worden.
3. Zoek mentoren of rolmodellen die zich al in het stadium van onbewust bekwaam bevinden op de gebieden waarin je wilt groeien.
4. Fouten maken is een inherent onderdeel van het leerproces. Zie ze als kansen om bewuster bekwaam te worden.

Door deze stadia van bekwaamheid te begrijpen en actief te werken aan bewuste groei, kunnen we onszelf transformeren en meer voldoening halen uit het leerproces.

Naar: A. Persoonlijk
‍Naar: B. Team‍
Naar: E. Benaderingen

‍Gedachte experiment:

• In welke gebieden van je leven ben je momenteel onbewust onbekwaam?
• Hoe reageer je op het bewust worden van je eigen incompetentie? Welke emoties roept dit op?
• Kun je een voorbeeld delen van een situatie waarin je bewust bekwaam moest handelen? Wat heb je geleerd?
• Welke strategieën ga je gebruiken om bewuster bekwaam te worden op specifieke gebieden van je leven?

‍Chaordisch projectmanagement

‍Deze term gecreëerd door Dee Hock, de oprichter van Visa, biedt een innovatieve benadering die de balans zoekt tussen chaos en orde. het komt voort uit de filosofie dat systemen in een staat van "chaorde" verkeren, wat een vloeiende en dynamische balans is tussen orde en chaos. Dee Hock introduceerde deze term in de context van organisatiestructuren, waarbij hij pleitte voor een evenwicht tussen formele structuren en adaptieve processen.

Chaos niet iets slechts is dat ten alle tijden voorkomen of direct gestructureerd dient te worden. Chaos is goed/ heerlijk en vraagt flexibiliteit, creativiteit, innovatie vermogen. Vrijheid in werkprocessen helpt de groepsdynamiek. De ontwikkelingen kunnen twee stromen worden gezet:

1. Herhalingen van chaos ombuigen naar structuur, zodat deze in de toekomst sneller en eerder afgehandeld kan worden. bv. in functies, verantwoordelijkheden, werkprocessen.
2. Unieke chaos. Beweeg mee met ontwikkelingen, zodat onnodige energie om het in een hokje te plaatsen kan worden voorkomen. Teamleden kunnen in dit geval over alles meedenken mee acteren, er wordt flexibeler omgegaan met rollen en werkprocessen.

Dat wat over kan komen als chaos, kan onderdeel zijn van een veel groter geheel aan ontwikkelingen met nog verborgen verbanden. Ga niet te snel over naar "oplossen". Het is leuk om op zoek te gaan naar deze verbanden, waarbij eenieder in het team zich brij kan voelen om hier onderdeel van uit te maken. Wat nu nog verborgen is kan zich in de toekomst openbaren als bv samen komt een bepaald eind punt. Ga als team mee met de chaos en geniet van de ontwikkelingen, energie, nieuwe inzichten die daarmee op je pad komen.

Voordelen:

1. Het team in staat stellen om snel te reageren op veranderingen en zich aan te passen aan nieuwe omstandigheden.
2. De combinatie van chaos en orde stimuleert creativiteit en innovatie binnen teams.
3. Teams krijgen meer autonomie en verantwoordelijkheid, wat leidt tot zelforganisatie en betrokkenheid.
4. Bevorderen van snellere en meer adaptieve besluitvorming.

Tips:

1. Definieer duidelijke doelen en richtlijnen, zelfs in een chaordische omgeving, om ervoor te zorgen dat het team gefocust blijft.
2. Voer regelmatig evaluaties uit om te leren van successen en mislukkingen, en pas de aanpak dienovereenkomstig aan.
3. Met flexibel leiderschap kan het team zich aanpassen aan de behoeften van het project en zich bewust zijn van wanneer sturing nodig is en wanneer het tijd is om los te laten.

‍Naar: Benaderingen
‍Naar: Puzzelstukjes‍
Naar: Implementatiefase 2

Gedachte experiment:

• Hoe comfortabel voel je je met een benadering die zowel chaos als orde omarmt?
• Kun je een voorbeeld delen van een situatie waarin flexibiliteit en aanpassingsvermogen cruciaal waren voor het succes van een project?
• Op welke manieren zou een meer zelf organiserend team bijdragen aan jouw werkplek?
• Hoe zou je de balans willen vinden tussen het behouden van orde en het omarmen van chaos in jouw werkomgeving?

De piramide van Maslow

De Maslow ladder in organisaties: Streven naar zelfactualisatie

Abraham Maslow's hiërarchie van behoeften biedt inzicht in de verschillende niveaus van menselijke behoeften, variërend van basisbehoeften tot zelfactualisatie. Toepassing van deze theorie op organisaties werpt een unieke blik op de ontwikkeling van medewerkers en hun bijdrage aan het succes van de organisatie.

1. Lichamelijke behoeften: salaris en materiële zekerheid

‍Op het meest fundamentele niveau bevinden zich de lichamelijke behoeften. Een acceptabel salaris en materiële zekerheid vormen de basis, waardoor medewerkers financiële stabiliteit ervaren.

2. Veiligheid: Stabiliteit en bescherming

‍Het volgende niveau richt zich op veiligheid, waar medewerkers streven naar stabiliteit en bescherming tegen onzekere werkomstandigheden. Het creëren van een veilige werkomgeving bevordert het welzijn.

3. Sociaal contact: Interactie en teamdynamiek

‍Sociaal contact, het derde niveau, benadrukt het belang van interactie en positieve teamdynamiek. Een open communicatiecultuur en goede samenwerking dragen bij aan een positieve werkomgeving.

4. Erkenning en waardering: initiëren en erkend worden

‍Erkenning en waardering vormen het volgende niveau, waar medewerkers gestimuleerd worden om initiatieven te nemen en doelen te bereiken. Een cultuur van erkenning draagt bij aan de motivatie en betrokkenheid van medewerkers.

5. Zelfactualisatie: persoonlijke groei en ontplooiing

‍Het hoogste niveau op de Maslow-ladder is zelfactualisatie. Organisaties streven ernaar een omgeving te creëren waar medewerkers persoonlijke groei en zelfontplooiing kunnen ervaren door uitdagende taken en kansen.

De minimale Gewenste Niveaus:

‍Als organisatie is het cruciaal om minimaal op het derde niveau van de Maslow-ladder te staan, met aandacht voor:

• ‍Sociale interactie en teamdynamiek: Creëer een omgeving waarin medewerkers vrijelijk kunnen communiceren en waar teamrelaties worden ondersteund.
• ‍Erkenning en waardering: Bevorder een cultuur waarin initiatief nemen, plannen doorvoeren en doelen behalen worden erkend en gewaardeerd.

Naar: B. Team
Naar: E. Benaderingen

Gedachte experiment

• Op welk niveau sta jij binnen deze ladder ?
• Op welk niveau staan de mensen om jou heen?
• Hoe wordt er in de organisatie hiermee omgegaan -=> is dat een expliciete/ bewuste keuze?

Management Drives

De Management Drives benadering is gericht op het begrijpen en optimaliseren van de drijfveren en motivaties van individuen en teams binnen een organisatie. Het is ontwikkeld om inzicht te bieden in wat mensen drijft, hoe ze beslissingen nemen en hoe ze effectiever kunnen samenwerken.

Kenmerken:

1. Drijfveren als Basis: Management Drives richt zich op de psychologische drijfveren die het gedrag van mensen sturen. Het identificeert zes basale drijfveren die aanwezig zijn in individuen en teams.
2. Kleurenmodel: De zes drijfveren worden weergegeven in een kleurenmodel, waarbij elke kleur staat voor een specifieke motivatie. De kleuren zijn rood, geel, groen, blauw, paars en oranje.
3. Individueel en teamniveau: Het model kan op zowel individueel als teamniveau worden toegepast. Het geeft inzicht in de persoonlijke drijfveren van mensen en hoe deze drijfveren zich vertalen naar teamdynamiek.
4. Effectiviteit in communicatie: Door te begrijpen welke drijfveren dominant zijn bij individuen, kunnen teams hun communicatie verbeteren, conflicten verminderen en effectiever samenwerken.
5. Toepassing in organisaties: Management Drives wordt vaak gebruikt voor leiderschapsontwikkeling, teambuilding, verandermanagement en het verbeteren van de algehele prestaties binnen organisaties.

Het kleurenmodel:

‍In het Management Drives-model worden de drijfveren weergegeven door zes kleuren, elk met zijn eigen betekenis en kenmerken. Hier is een overzicht van de kleuren en wat ze vertegenwoordigen:

1. Rood (Daadkracht): Rood staat voor actie, daadkracht en resultaatgerichtheid. Mensen met een sterke rode drijfveer zijn vaak competitief, doelgericht en willen graag de leiding nemen. Ze gedijen goed in uitdagende situaties en streven naar succes.
2. Geel (Optimisme): Geel symboliseert optimisme, creativiteit en enthousiasme. Individuen met een dominante gele drijfveer zijn vaak visionair, vernieuwend en gericht op het verkennen van nieuwe mogelijkheden. Ze streven naar inspiratie en een positieve werkomgeving.
3. Groen (Harmonie): Groen vertegenwoordigt harmonie, samenwerking en zorg voor anderen. Mensen met sterke groene drijfveren waarderen teamwork, empathie en een ondersteunende werkomgeving. Ze zijn vaak gericht op het opbouwen van relaties en het creëren van een gemeenschappelijk begrip.
4. Blauw (Analyse): Blauw staat voor analyse, structuur en nauwkeurigheid. Individuen met een dominante blauwe drijfveer hechten waarde aan feiten, logica en een gestructureerde aanpak. Ze gedijen goed in een omgeving waarin duidelijke procedures en systemen worden gevolgd.
5. Paars (Betekenis): Paars symboliseert betekenis, loyaliteit en traditie. Mensen met sterke paarse drijfveren hechten waarde aan verbondenheid, loyaliteit en betekenisvol werk. Ze gedijen goed in een omgeving waarin tradities en normen worden gerespecteerd.
6. Oranje (Resultaat): Oranje vertegenwoordigt resultaatgerichtheid, competitie en onafhankelijkheid. Individuen met een sterke oranje drijfveer zijn vaak gedreven om doelen te bereiken, houden van uitdagingen en streven naar persoonlijk succes. Ze gedijen goed in een competitieve omgeving.

Voordelen:

• Individuen kunnen hun sterke punten ontdekken en werken aan gebieden die verbetering behoeven.
• Door de drijfveren van teamleden te begrijpen, kan een team harmonieuzer samenwerken en elkaars verschillen waarderen.
• Leiders kunnen hun leiderschapsstijl afstemmen op de behoeften en drijfveren van hun teamleden.

Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team
Naar: E. Benaderingen

Gedachte experiment

• Welke kleuren herken je het meest bij jezelf en bij je teamleden? Hoe beïnvloeden deze drijfveren de dynamiek binnen het team?
• Op welke manier kunnen de verschillende kleuren effectief samenwerken om de doelen van het team te bereiken?
• Hoe kun je de kennis van Management Drives gebruiken om de communicatie en samenwerking te verbeteren?
• In hoeverre ben je bereid om aanpassingen te maken in je leiderschapsstijl op basis van de diverse drijfveren binnen je team?

Roos van Leary

Door de eeuwen heen is menselijke communicatie een intrigerend onderwerp geweest. Timothy Leary, een Amerikaanse psycholoog, introduceerde de Roos van Leary, een model dat de complexiteit van interpersoonlijke communicatie en gedrag verkent. De roos visualiseert verschillende gedragsposities en hoe deze elkaar beïnvloeden.‍

Achtergrond van de Roos van Leary

‍De Roos van Leary beschrijft acht basisposities verdeeld over vier kwadranten, gerangschikt op twee dimensies: samenwerking (samenwerken of tegenwerken) en dominantie (leidend of volgend). Hier zijn de posities kort samengevat:

1. ‍BS: Leidend (Boven Samenwerkend) + Besluitvaardig, + initiatiefrijk, - autoritair, dominant
2. ‍SB: Helpend (Samenwerkend Boven) + Ondersteunend, + meewerkend, - passief, - afhankelijk
3. ‍SO: Meewerkend (Samenwerkend Onder) + Coöperatief, + inschikkelijk, - onzeker, gebrek aan initiatief.‍
4. OS: Volgend (Onder Samenwerkend) + Ontvankelijk, + meegaand, - passief, - afhankelijk.‍
5. OT: Teruggetrokken (Onder Tegen) + Terughoudend, + reflectief, - afstandelijk, - vermijdend.‍
6. TO: Opstandig (Tegen Onder)+ Assertief, + uitdagend, -conflictueus, - opstandig‍
7. TB: Aanvallend (Tegen Boven) + Gedreven, + vastberaden, - confronterend, - vijandig‍
8. BT: Concurrerend (Boven Tegen) +Competitief, + leidend, - ominant, vijandig.‍

Toepassingen Roos van Leary

‍Het model is dynamisch, waarbij mensen tussen posities kunnen verschuiven afhankelijk van de context en interacties. Het doel is bewustwording te creëren over gedrag en reacties in relaties, wat effectievere communicatie en samenwerking mogelijk maakt. Het wordt vaak ingezet in teambuilding, leiderschapsontwikkeling en communicatietraining.‍

Voordelen Roos van Leary

1. Bewustwording: Het model bevordert bewustwording van het eigen gedrag en dat van anderen.
2. Effectievere communicatie: Het helpt bij het begrijpen van communicatiedynamieken en verbetert de interactie.
3. Teamontwikkeling: Teams kunnen beter samenwerken door inzicht in elkaars gedragsstijlen.‍

Tips irt Roos van Leary

1. Zelfreflectie: Analyseer je eigen gedragsposities en reflecteer op hoe ze anderen beïnvloeden.
2. Open dialoog: Stimuleer open gesprekken over gedragsdynamieken in het team.
3. Contextbegrip: Begrijp dat gedragsposities contextafhankelijk zijn en kunnen verschuiven.

Naar: B. Team
Naar: E. Benaderingen

Gedachte experiment:

• Welke positie(s) herken je het meest bij jezelf?
• Hoe beïnvloeden verschillende posities de teamdynamiek tijdens vergaderingen?
• Op welke manier kun je de Roos van Leary gebruiken om misverstanden te voorkomen?
• In hoeverre ben je bereid je eigen gedrag aan te passen voor effectievere communicatie?

De zeven werk verspillingen

Lean is een managementfilosofie die oorspronkelijk is ontwikkeld binnen de productie-industrie, met name bij Toyota. Het doel van Lean is om maximale waarde te creëren voor de klant met minimale verspilling van middelen. In de context van projectbeheersing richt Lean-management zich op het identificeren en minimaliseren van verspillingen om efficiëntie en effectiviteit te verbeteren. De zeven verspillingen die zijn genoemd (bijvoorbeeld te veel vergaderen, wachttijden, overmatig micromanagement) zijn bekend als de "7 wastes" of "7 mudas" in Lean. Effectief projectbeheer is cruciaal voor het succes van elke onderneming. Echter, er zijn vaak verspillingen die het proces kunnen vertragen. Hieronder worden de zeven meest voorkomende verspillingen in projectbeheersing besproken, evenals tips om ze te minimaliseren.‍

1. Teveel vergaderen

Probleem: Overmatige vergaderingen kunnen leiden tot tijdverlies en verminderde productiviteit.

Oplossing:

• Prioriteer vergaderingen en houd ze kort en gericht.
• Overweeg alternatieve communicatiemiddelen zoals e-mails of projectmanagementtools.‍

2. Wachttijden

Probleem: Onnodige wachttijden vertragen het project.

Oplossing:

• Identificeer bottlenecks en los ze snel op.
• Optimaliseer de workflow om de doorlooptijd te verkorten.‍

3. Reistijd en op locatie werken

Probleem: Te veel tijd besteed aan reizen kan de efficiëntie verminderen.

Oplossing:

• Overweeg flexibel werken en digitale samenwerkingsmiddelen.
• Plan vergaderingen en werkzaamheden slim om reistijd te minimaliseren.‍

4. Teveel micromanagement

Probleem: Overmatige controle op details kan de voortgang belemmeren.

Oplossing:

• Geef teamleden verantwoordelijkheid en vertrouwen.
• Stel duidelijke doelen en verwachtingen om micromanagement te verminderen.‍

5. Frequentie van producten

Probleem: Overmatige productie zonder toegevoegde waarde verspilt middelen.

Oplossing:

• Analyseer de vraag en pas de productiefrequentie aan.
• Implementeer Lean-principes om de productiestroom te optimaliseren.‍

6. Capaciteit

Probleem: Onvoldoende of overmatige capaciteit kan tot inefficiënties leiden.

Oplossing:

• Stel realistische werklasten en deadlines vast.
• Monitor en pas de capaciteit aan op basis van de projectbehoeften.‍

7. Defecten

Probleem: Slechte uitvoering of onvoldoende vaardigheden kunnen tot fouten leiden.

Oplossing:

• Zorg voor continue vaardigheidstraining.
• Wijs taken toe op basis van individuele talenten en ervaring.‍

Tips voor Optimaal Projectbeheer:

1. Continue evaluatie: Regelmatige evaluaties helpen verspillingen te identificeren en aan te pakken.
2. Flexibiliteit: Pas het projectplan aan op basis van voortschrijdend inzicht en veranderende omstandigheden.
3. Teamempowerment: Geef teamleden de vrijheid om problemen op te lossen en verbeteringen voor te stellen.

Naar: B. Team
Naar: E. Benaderingen

‍Gedachte experiment:

• Welke verspillingen zijn het meest relevant voor ons project?
• Hoe kunnen we onze vergaderingen efficiënter maken?
• Op welke manieren kunnen we de capaciteit afstemmen op de projectbehoeften?
• Welke maatregelen kunnen we nemen om de frequentie van producten te optimaliseren?

DISC

Met de DISC (Dominant, Invloedrijk, Stabiel en Consciëntieus) persoonlijkheidsanalyse kan je inzicht verkrijgen in persoonlijkheidsstijlen. Er worden in deze methode 4 persoonlijkheidsstijlen onderkent D,I,S en C. de 4 stijlen in een notendop:

‍D-stijl:

• Besluitvaardig
• Doelgericht
• Onafhankelijk
• Resultaatgericht
• Zoeken graag uitdagingen op
• Gaan confrontaties niet uit de weg

I-stijl:

• Leggen makkelijk nieuwe contacten
• Enthousiast
• Optimistisch
• Prater
• Staan graag in de schijnwerpers

S-stijl:

• Afmaker
• Brengt harmonie
• Wil het iedereen ieder het naar zijn zin maken
• Zorgt voor stabiliteit in het team
• Teamplayer

‍C-stijl:

• Perfectionistisch
• Regels zijn regels
• We volgende procedures
• Analytisch
• Diplomatiek

Om er achter te komen welke stijl jouw voorkeur heeft is de DICS test op het internet terug te vinden. zie ook kleurtypes

Naar: Benaderingen

The Corporate Tribe

Inzichten voor een veranderende organisatiecultuur

‍Organisaties over de hele wereld hebben te maken met voortdurende verandering en evolutie. Het boek "De Corporate Tribe" biedt een uniek perspectief op organisatiecultuur en verandering door gebruik te maken van inzichten uit verschillende samenlevingen en kleinere samenwerkingsverbanden. Het boek onthult praktisch toepasbare denkwijzen, tips en verandermodellen die kunnen helpen bij het begrijpen en navigeren van de complexe wereld van moderne organisaties.

Voordelen van "The Corporate Tribe":

1. Dieper begrip van organisatiecultuur: "De Corporate Tribe" helpt lezers om de diepere lagen van organisatiecultuur en rituelen te begrijpen, wat kan leiden tot een beter inzicht in de dynamiek binnen de organisatie.
2. Effectievere organisatieverandering: Door antropologische inzichten toe te passen, kunnen organisaties veranderingen effectiever beheren en implementeren, omdat ze de cultuur en overtuigingen van hun medewerkers beter begrijpen.
3. Betere samenwerking: Het boek benadrukt het belang van samenwerking binnen organisaties en hoe tribale principes kunnen helpen bij het opbouwen van sterkere teams en relaties.
4. Bezieling en betrokkenheid: Het moedigt leiders aan om aandacht te besteden aan de bezieling en betrokkenheid van hun medewerkers, wat kan leiden tot meer tevredenheid en productiviteit.

Tips voor Toepassing:

1. Onderzoek de organisatiecultuur: Begin met het grondig onderzoeken van de huidige cultuur binnen uw organisatie. Identificeer de rituelen, waarden en overtuigingen die de organisatie vormgeven.
2. Betrek medewerkers: Betrek uw medewerkers bij het proces van cultuurverandering. Luister naar hun perspectieven en ideeën en werk samen aan positieve veranderingen.
3. Leer van andere culturen: Kijk naar succesverhalen en best practices in andere organisaties en culturen. Pas relevante inzichten en principes toe op uw eigen organisatie.
4. Cultiveer bezieling: Besteed aandacht aan de bezieling en betrokkenheid van uw medewerkers. Moedig hen aan om hun passie en talenten in te zetten voor de organisatie.
5. Wees geduldig en volhardend: Cultuurverandering kost tijd en inspanning. Wees geduldig en volhardend in uw streven naar positieve veranderingen binnen uw organisatie.

Het lezen van "De Corporate Tribe" kan een waardevolle bron van inspiratie zijn voor leiders en professionals die streven naar een dieper begrip van organisatiecultuur en effectievere manieren om positieve veranderingen door te voeren. Door de inzichten en tips toe te passen, kunt u uw organisatiecultuur versterken en betere resultaten behalen in een steeds veranderende zakelijke omgeving.

Naar: Benaderingen

Gedachte experiment

• Wat zijn jullie verhalen over de eigen organisatie?
• Wat zijn jullie rituelen?
• Wat maakt jullie uniek, sterk, het team?