Gerelateerd

tijdens mijn studie en daarna op de "werkvloer" heb ik aardig wat theorien/ benaderingen/ ideeen/ concepten/ ervaringen horen en zien langs komen. Mijn beleving is dat binnen deze separate uitwerkingen vaak meerdere concepten opgenomen zijn waar het een meer is uitgediept dan het andere. Middels deze website wil ik de separate concepten per stuk uitwerken en kijken of ik deze in verband kan brengen met elkaar. Inmiddels is de tussenstand dat op deze site nu 150+ van deze benaderingen en separate concepten staan uitgewerkt. Binnen deze concepten tracht ik de relaties met andere rakende concepten in beeld te brengen, zodat daarmee een totaal ontstaat. Dit totaal vertegenwoordigd waarom we doen wat we doen, wat zit er achter onze acties en welke invloed hebben wij hierop. Mijn ervaring is dat tal van deze uitwerkingen waarschijnlijk al voor zich zullen spreken. Het is interessant om te kijken naar de persoonlijke ontwikkelpunten en de raakvlakken die daar bij in de buurt zitten. Inmiddels heb ik al een aantal "foto's" mogen maken, waarmee je een eigen beeld kan krijgen over jouw sterktes en kansen. De inzichten die daarbij voor jou naar voren komen kunnen jou/ het team/ de organisatie helpen om alles vanzelf goed te laten gaan en met meer plezier naar het werk te komen.

‍

‍

Project beheersing

Naast deze voor mij hele interessante wereld waarbij ik poog een totaalbeeld te vormen hoe wij op het werk met elkaar om gaan, wil ik ook mijn eigen werkspecialisme zelf verder vorm gaan geven op de site. Op 17 november 2025 ben ik gestart met de uitwerking van "projectbeheersing" wat een eigen noemer heeft gekregen op de startpagina (hexagram links boven). Binnen deze uitwerking wil ik alles wat projectbeheersing betreft, de separate disciplines, de raakvlakken de toegevoegde waarde voor de organisatie vormgeven. Deze uitwerking is bedoeld voor mijn eigen werkplek zelf, op verzoek van anderen die vaak zoekende zijn achter de echte toegevoegde waarde van projectbeheersing. Daarnaast wil ik mijn inzicht/ eigen kijk op deze wereld zo breed mogelijk delen met eenieder die zoekende is hoe PB beter kan helpen. Deze uitwerking heeft een enorm groot raakvlak met de oorspronkelijke uitwerkingen, aangezien het "beheersen" vaak uit komt om de zoektocht waarom het gaat zoals het gaat en de opvolgacties om een beter pad te bewandelen.

‍

Kaartenbakken

Het idee van de kaartenbakken, waar dit "kaartje" ook te vinden is, is dat dat hier alle overige gerelateerde concepten per kaartje te vinden zijn. De 5 uitgelichte kaartjes (de belangrijkste kaartjes bij dit onderwerp) staan (kan helaas niet in webflow zover ik begreep) niet in deze kaartenbak zelf ook opgenomen. In de hoofdstuk uitwerkingen staan de specifieke concepten van het hoofdstuk zelf uitgewerkt (zie hieronder).

‍

‍

Hoofdstukken

Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team‍

Naar: C. Probleem oplossen
Naar: C1. Het team
Naar: C2. Puzzelstukjes
Naar: C3. De puzzel
Naar: C4. Implementatie fase 1
Naar: C5. Implementatie fase 2

Naar: D. Het Gevoel
Naar: E. Benaderingen

Naar: Project Beheersing

‍

C3. De puzzel:‍

Als de puzzelstukjes verzameld zijn begint het echte puzzelen. Welkeverbanden kunnen er worden gelegd, wat is er aan de hand, zijn alle puzzelstukjes in beeld. Er zijn hierbij verschillende benaderingen die kunnen helpen om tot een uitwerking te komen. De voornaamste stappen:

C3a. oorzaak
‍C3b. essentie
‍C3c. proefballonnen
‍C3d. berenplan
C3e. 60% versie
C3f. Proces of inhoud
C3g. Scenario analyse
C3h. Advies en beslislijn
C3i. Triggerwoorden
C3j. Dashboard spagaat
C3k. Details

‍

Hoofdstukken

Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team
Naar: C. Probleem oplossen

Naar: C1. Het team
Naar: C2. Puzzelstukjes
‍Naar: C3. De puzzel
‍Naar: C4. Implementatie fase 1
‍Naar: C5. Implementatie fase 2

Naar: D. Het gevoel
Naar: E. Benaderingen‍‍
‍Naar: Projectbeheersing‍‍

Brainstorm keuze

Hoe kun je zorgen voor een keuze die door de groep wordt gedragen tijdens een brainstormsessie? Door de minst favoriete mogelijkheden uit de lijst te verwijderen.

Het keuzeproces

‍Om een keuze te maken die door de groep wordt gedragen, bijvoorbeeld voor een groepsactiviteit, is het essentieel om eerst voldoende ideeën te verzamelen. Een belangrijke regel hierbij is om minimaal vier keer zoveel ideeën te hebben als het aantal deelnemers aan de activiteit. Bijvoorbeeld, als er 6 personen zijn, streef je naar minimaal 24 ideeën (waarbij niet elk idee even goed hoeft te zijn).

• Elimineer wat individuen echt niet willen, iedereen mag nu om de beurt één optie zonder overleg wegstrepen.
• Elke persoon selecteert nu 3 activiteiten die ze echt leuk vinden en noteert deze voor zichzelf. Het is belangrijk om niet met anderen te praten om te voorkomen dat er keuzes worden beïnvloed door opmerkingen van anderen. Dit is vooral belangrijk om alfa-gedrag te vermijden.
• Verzamel de stemmen als streepjes bij het desbetreffende idee.
• Bij een grote groep (meer dan 6 personen): Als er veel stemmen over verschillende ideeën zijn verdeeld, bepaal dan de top 6. Iedereen mag opnieuw 2 voorkeuren bepalen (herhaal stap 2 en 3). Hierdoor wordt het uiteindelijke resultaat duidelijker. Alle deelnemers, inclusief de begeleider, doen mee aan dit proces. In geval van een gelijkspel bepaalt de begeleider het eindresultaat.

Naar: C. Probleem oplossen
Naar: C2. Puzzelstukjes

‍Gedachte experiment

• Heb je recentelijk deelgenomen aan een brainstormsessie?
• Hoe voelden de ideeën die werden geopperd tijdens die sessie?
• Vond je het prettig/niet prettig om ideeën te delen en te horen?
• Zou je zeggen dat de brainstormsessie effectief was in het genereren van creatieve oplossingen?

Proces of inhoud

‍Het is niet altijd even makkelijk om gezamenlijk de vooraf bedachte voortgang te bereiken. Een van de valkuilen betreft het ontbreken van scheiding tussen inhoud en proces. Als je een inhoudelijke taak hebt waarbij je ook de voortgang moet bewaken (proces), dan is het natuurlijk dat je pas actief gaat najagen als je zelf je eigen werk hebt gedaan. Je wilt immers niet iemand anders tot last zijn als je zelf het ook nog niet lukt om het werk gedaan te hebben. Het najagen zelf is echter ook een belangrijke actie om gezamenlijk de planning te halen.

Aanpak

Splits de inhoudelijke taken (uitwerkingen maken) van de proces taken (bewaken dat het doel tijdig wordt gehaald). Als alle personen die aan de inhoud werken gezamenlijk worden aangespoord, kunnen ze elkaar stimuleren, de focus kan groeien en de haalbaarheid van de plannen wordt vergroot. Hoe meer het geloof in voortgang groeit, des te actiever worden personen om ook zelf hun eigen steentje bij te dragen. Het is leuk en nuttig om hier een ludiek tintje aan te geven, wat extra stimulans kan opleveren. Zo kan de procesbewaker die iedereen aanspoort bijvoorbeeld koeken uitdelen als de planning op tijd wordt gehaald. Zelf ben ik als aanjager bekogeld met waterballonnen en taart, en heb ik teamleden letterlijk een worst voorgehouden (die gewonnen kan worden) of zijn teams aan de slag geweest om spijkers in balken te slaan (de voortgang was letterlijk hoorbaar).

1. Door taken op te splitsen in inhoudelijke taken en procesgerichte taken, wordt het duidelijker wie verantwoordelijk is voor welk aspect van het project. Dit voorkomt verwarring en dubbel werk.
2. Teamleden kunnen zich beter concentreren op specifieke aspecten van het project, waardoor ze efficiënter kunnen werken. Dit zorgt voor een snellere voltooiing van taken en een kortere doorlooptijd van het project.
3. Het onderscheiden van inhoud en proces maakt een betere planning mogelijk. Processen zoals het opstellen van schema's, het bijhouden van voortgang en het identificeren van mogelijke knelpunten kunnen afzonderlijk worden beheerd en geoptimaliseerd.
4. Teamleden kunnen zich beter concentreren op de inhoud van hun taken zonder zich zorgen te hoeven maken over het proces. Dit verhoogt de kwaliteit van het werk en vermindert fouten.

Naar: B. Team
Naar: C. Probleem oplossen
Naar: C3. De puzzel
‍Naar: C4. Implementatie fase 1

Gedachte experiment:

• Wordt proces bewaking wel eens gescheiden van inhoudelijke voortgang?
• Zijn dat expliciete keuzes?
• Zijn er voordelen te behalen om deze scheiding bij bepaalde processen toe te passen?
• Wat is er voor nodig om dat te starten?

Scenario analyse

Stel je wilt een advies uitbrengen waarbij er een keuze wordt aanbevolen. Hoe doe je dat dan? De ontvanger kan simpelweg je advies opvolgen en het besluit gelijk nemen op basis van het vertrouwen in jou. Het is echter beter en wenselijker dat de ontvanger ook begrijpt wat er wordt aanbevolen, achter de keuze staat en de keuze kan verdedigen. Indien er voldoende tijd is, kun je er zelfs voor kiezen om het idee te planten, zodat de ander zelf de aanbeveling vindt en gaat doorvoeren. In het geval je zelf de aanbeveling wil schrijven en het fijn is dat de ander de beredenering kan volgen, dan kan de scenarioanalyse hulp bieden.

‍Ga ervan uit dat de ontvanger in basis inhoudelijk onvoldoende betrokken is. Leg uit wat het knelpunt is waar je tegenaan loopt en wat de voordelen en nadelen van de beginsituatie zijn. Werk vervolgens minimaal 3 scenario's uit:

Minimaal

‍Dit is de ondergrens met betrekking tot de mogelijke keuzes die genomen kunnen worden. Leg kort de variant uit en benoem de voor- en nadelen hiervan. Vaak zitten hier hele grote niet wenselijke nadelen aan. Het is voor de ontvanger fijn om deze beredenering te zien. Het is makkelijk om het hier samen over eens te zijn dat dit niet wenselijk is.

Maximaal

‍Dit is de maximale keuze die genomen kan worden. Dit betreft bijvoorbeeld de situatie waarbij geld of tijd geen rol speelt en alles mogelijk is. Benoem de voor- en nadelen van deze variant. De conclusie kan zijn dat zelfs als geld geen beperking is, de nadelen toch niet 100% kunnen worden weggenomen. Ook voor deze variant is het vaak makkelijk om het hier samen over eens te zijn dat dit niet realistisch is.

Meest haalbaar

‍Nu duidelijk is wat er minimaal en maximaal gedaan kan worden, kan er worden overgegaan op het in beeld brengen van de echte aanbeveling, de tussenweg. Benoem de voor- en nadelen van deze aanbeveling. Er kunnen vervolgens meerdere tussenvarianten worden voorgelegd, maar hou het behapbaar voor de ontvanger.

Schrijf vervolgens de conclusie en aanbeveling waarbij je de reden van de aanbeveling koppelt aan het beschreven knelpunt en de afwegingen die je beschreven hebt. Door deze uitwerking kan ook een inhoudelijk minder betrokken ontvanger volgen wat de afwegingen zijn en wat wel en niet acceptabel is voor het vervolg pad. Het helpt dat de minimale variant in de uitwerking is gebaseerd op "geen keuze maken/ niks doen". In dat geval kun je aangeven wat het ongewenste effect in de toekomst kan zijn. Mocht het zo zijn dat er daadwerkelijk geen keuze wordt gemaakt, en in de toekomst treedt jouw beschreven werkelijkheid op, dan kan het zomaar zijn dat jouw volgende advies wel gehoord gaat worden. Let bij de uitwerking op dat deze het publiek dient te bereiken. Jip en Janneke en de 30 seconden test kunnen hierbij helpen.

Naar: B. Team
Naar: C. Problemen oplossen
Naar: C3. De puzzel
Naar: C4. Implementatiefase 1

Gedachte experiment:

• Hoe heb je gemerkt dat scenario-analyse het begrip van de ontvanger heeft vergroot?
• Wat zou je kunnen doen om de scenario-analyse nog effectiever toe te passen in jouw adviespraktijk?
• Welke uitdagingen ben je tegengekomen bij het communiceren van scenario's aan minder betrokken belanghebbenden?
• Kun je een specifiek voorbeeld delen waarbij het implementeren van een minimale variant van de aanbeveling in de toekomst wenselijk bleek?

De dans tussen advies- en beslislijn:

‍Binnen elke organisatie vormen rapportage en besluitvorming het kloppend hart van effectief management. In deze dynamiek onderscheiden zich twee stromingen: de advieslijn en de beslislijn. De beslislijn betreft het pad van begin tot eind waarin het besluit genomen wordt. Hoe belangrijker het besluit des te meer personen binnen de organisatie onderdeel kunnen worden van het besluit. De advieslijn betreffen de ondersteuners van de personen die uiteindelijk het besluit nemen. Het besluit dient te worden voorbereid. De "lijn" betreft alle adviseurs in dit pad.

‍

Inhoudelijke experts

‍In de advieslijn bevinden zich de inhoudelijke deskundigen. Deze gepassioneerde individuen hebben een scherp oog voor de diepere inhoud. Ze schrijven adviezen, beoordelen uitwerkingen en fungeren als de kompasnaald voor bestuurders die besluiten nemen. De bestuurders, vaak belast met dagelijkse sturing en besluitvorming, vertrouwen op deze adviseurs om hen te leiden door de complexiteit van de organisatorische zee.

‍

Het tijdig bewandelen van de advieslijn:

‍Wanneer zaken binnen de organisatie naar een hoger niveau worden getild voor besluitvorming, is het cruciaal om de advieslijn tijdig te bewandelen. Dit betekent het in een vroeg stadium betrekken van de adviseurs van de besluitennemers. Door tijdig met hen in gesprek te gaan, ontstaat een helder beeld en advies dat de basis legt voor een vlotte besluitvorming. Een dergelijk traject wordt vaak ondersteund door formelere gesprekken in de beslislijn, waarbij alle betrokkenen al in de juiste richting worden gestuurd voordat het definitieve besluit wordt genomen.

‍

Advieslijn en beslislijn in harmonie:

‍Een afgestemd proces loopt als een goed geoliede machine. De paden van de advieslijn en beslislijn zijn van tevoren bewandeld, waardoor het uiteindelijke besluit sneller en doelgerichter kan worden genomen. Dit vergemakkelijkt niet alleen het besluitvormingsproces, maar bevordert ook de harmonie tussen alle betrokken partijen.

‍

Voordelen van een afgestemd proces:

1. Een afgestemd proces versnelt de besluitvorming, waardoor kostbare tijd wordt bespaard.
2. Betrokkenen zijn goed geïnformeerd over de verwachte besluiten, wat onzekerheid vermindert en het vertrouwen vergroot.
3. De advieslijn biedt inzichten op het juiste moment, waardoor de expertise van adviseurs optimaal wordt benut.
4. Het bewandelen van beide lijnen zorgt voor duidelijke communicatie, waardoor alle betrokkenen weten wat er komen gaat en zich kunnen voorbereiden.

‍

Conclusie:

‍De dynamiek tussen de advieslijn en de beslislijn is als een goed georkestreerde dans, waarin elke beweging precies getimed is. Een effectieve organisatie herkent de waarde van beide stromingen en investeert in het creëren van een synergie tussen advies en besluit. Zo wordt rapportage en besluitvorming niet slechts een proces, maar een kunst waarbij beide lijnen in harmonie samenkomen om de organisatie naar nieuwe hoogten te leiden.

Naar: C. Problemen oplossen
Naar: C3. De puzzel
‍Naar: C5. Implementatiefase 1

‍

Gedachte experiment:

• Kun je voorbeelden uit je eigen ervaring delen waarbij een gebrek aan afstemming tussen de advieslijn en beslislijn het besluitvormingsproces heeft vertraagd of bemoeilijkt?
• In welke mate zie je de voordelen van een afgestemd proces terugkomen in de dagelijkse praktijk van organisaties waarin je hebt gewerkt of waarmee je bekend bent?
• Hoe zou je de harmonie tussen de advieslijn en beslislijn kunnen verbeteren in jouw huidige of toekomstige werkomgeving?

Triggerwoorden‍

De kracht van de boodschap die jij wil overbrengen kan worden vergroot door gebruik te maken van "triggerwoorden". Dit zijn de voor de ontvanger woorden die bij hen opvallen. Triggerwoorden zijn die woorden die jouw ontvanger regelmatig gebruikt om hun boodschap over te brengen. Deze woorden vallen op omdat ze vaker gebruikt worden of de ander vrolijk wordt als deze het woord weer eens gezegd heeft. Aangezien jij maar ook de ander het fijn vindt gehoord te worden is het nuttig om deze woorden zelf in jouw boodschap mee te nemen. De ander voelt zich gehoord en zal daarna meer genegen zijn om beter naar jouw boodschap te gaan luisteren.

Voordelen van positieve triggerwoorden:

1. Gebruik woorden die anderen blij maken. Als je dat doet, voelt iedereen zich fijn en dat maakt de sfeer meteen beter.
2. Als je luistert naar wat anderen zeggen en hun favoriete woorden gebruikt, wordt het net als een geheime handshake. Je maakt makkelijker vrienden en collega’s.
3. In presentaties of gesprekken zijn positieve triggerwoorden als sterren. Ze maken je boodschap duidelijk en iedereen begrijpt je beter.

Tips voor slimme communicatie:

1. Let op welke woorden anderen vaak gebruiken. Dit zijn hun favorieten. Gebruik die woorden als je met ze praat.
2. Sommige woorden maken mensen sip. Bijvoorbeeld, "moet" of "baas". Probeer die te vermijden en kies voor blije woorden.
3. Taal verandert altijd. Blijf up-to-date zodat je in coole gesprekken kunt meedoen. Niemand wil klinken als een oude grammofoon, toch?

Onthoud: Jouw woorden hebben magische krachten. Ze kunnen een gewone dag speciaal maken. Dus, laten we samen slimme communicators worden en de wereld een beetje blijer maken met onze woorden! 🌟

Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team
‍Naar: C. Problemen oplossen
‍Naar: C3. Puzzel
Naar: C4. Implementatie fase 1

Gedachte experiment:

• Welke woorden maken jou echt blij als je ze hoort?
• Heb je ooit gemerkt dat bepaalde woorden je een goed gevoel geven? Welke zijn dat?
• Probeer eens een weekje zonder "moet" te praten. Hoe voel je je dan?
• Welke nieuwe woorden heb je geleerd of gehoord die je in je eigen praatjes kunt gebruiken?

‍

Het ideale Dashboard

Bij het ontwikkelen van een dashboard doemt vaak de uitdaging op van een 'informatie spagaat': enerzijds streven we naar overzichtelijke conclusies op hoofdlijnen, anderzijds willen we gedetailleerde informatie zien die de basis vormt voor deze conclusies en de onderliggende details laat zien. Deze informatiebehoefte verschilt niet alleen van persoon tot persoon, maar ook tussen individuele wensen voor persoonlijk inzicht en de behoefte aan groepsgerichte informatie binnen het team.

1. Overzicht versus detail: Sommige teamleden geven de voorkeur aan overzichtelijke conclusies op hoofdlijnen, terwijl anderen gedetailleerde informatie willen om de basis van deze conclusies en de onderliggende details te begrijpen.
2. Individueel versus groep: Er bestaat een onderscheid tussen degenen die specifieke informatie willen voor individueel gebruik en anderen die gericht zijn op het verkrijgen van inzicht voor de gehele groep.
3. Bijsturen versus alles zien: Teamleden hebben verschillende behoeften als het gaat om het bekijken van dashboardonderdelen. Sommigen willen alleen de onderdelen zien waarop ze willen bijsturen, terwijl anderen alles willen zien, inclusief gebieden waar zaken goed gaan.
4. Kleuren en symbolen versus gedetailleerde tekst: Er is een onderscheid tussen degenen die de voorkeur geven aan visuele elementen zoals kleuren en symbolen op het dashboard en anderen die zowel beknopte als uitgebreide tekstuele toelichtingen willen.
5. Perfectie versus vernieuwing: Teamleden hebben verschillende verwachtingen van wat een 'perfect' dashboard is. Sommigen streven naar precies het inzicht dat ze willen, terwijl anderen op zoek zijn naar voortdurende vernieuwing en nieuwe perspectieven, zelfs als de vorige versie overeenkomsten vertoonde met eerdere dashboards.

Mijn persoonlijke informatiewensen kunnen verschillen van die van mijn teamgenoten, waarbij ik specifieke inzichten voor mezelf wil verkrijgen, terwijl anderen gericht zijn op het delen van informatie binnen de groep. Een perfect dashboard biedt exact het gewenste inzicht, maar het vinden ervan kan een utopie zijn. Het kan een feest zijn om het ultieme dashboard te ontdekken dat aan al onze eisen voldoet. Het wordt nog complexer wanneer de teamsamenstelling verandert, en het spel om het ideale dashboard te vinden opnieuw begint. vergeet hierbij ook niet dat als het perfecte dashboard gevonden is, deze uitwerking aandacht geeft op de manier die nu echt helemaal werkt. Over een maand kan deze benadering al achterhaald zijn. blijf altijd om je heen kijken naar wat de gevolgen zijn van waar op gestuurd wordt de wereld blijft dynamisch.

Spagaat oplossingen

In situaties waarin men vastzit in deze spagaat, zijn er verschillende mogelijke oplossingsrichtingen:

‍

Go with the flow

Laat het proces zijn natuurlijke gang gaan en observeer. Als het spel eenmaal is gespeeld zonder het gewenste resultaat, breng dan je eigen voorstel in.

‍

Verzamelen van verwachtingen‍

Verzamel verwachtingen, vooral als je betrokken bent bij het maken of bedenken van het dashboard. Dit is effectief als het team openstaat voor vernieuwing.

‍

Proefballonnen‍

Verzamel informatie op basis waarvan verschillende opzetten kunnen worden gemaakt. Experimenteer met meerdere benaderingen en identificeer wat wel en niet werkt.

‍

Gelaagdheid‍

Ontwikkel een dashboard met verschillende niveaus waarbij je kunt in- en uitzoomen, zodat zowel gedetailleerde als samengevatte informatie beschikbaar is.

‍

Grove versus fijne uitwerking

Maak een snelle, grove opzet in korte tijd en vergelijk dit met een volledig geperfectioneerde uitwerking gekoppeld aan bronsystemen.

‍

‍

Bij het ontdekken van de juiste insteek is het handig regelmatig te schakelen. Wat is er verzameld, hoe ziet de uitwerking eruit wat vindt men er van. Wacht niet te lang met de volgende upgrade/ toelichting. De bedoeling van het dashboard is informeren en tijdig sturen. Dit kan alleen als er ook regelmatig aandacht is voor dit onderwerp.

‍

Naar: C. Probleem oplossen
Naar: C3. De puzzel

‍

Gedachte experiment:

• Wordt er gewerkt met een dashboard, wat vind je van deze uitwerking?
• Komen hier tijdig de juiste signalen uit waarop gestuurd dient te worden?
• is het dashboard toegankelijk, biedt het voldoende diepgang, zoomt het voldoende uit?
• Geeft het voldoende frisse blikvelden?
• Duurt het lang om het dashboard door te spreken/ geeft het dashboard het juiste gesprek?

‍

Diep in de details

Bij het streven naar sturing op hoofdlijnen is het vaak een veelgehoorde kritiek dat iemand te diep in de details duikt, waardoor er te gedetailleerd wordt gewerkt. Gelukkig evolueren systemen voortdurend en worden ze steeds capabeler om details te verwerken, waardoor ze waardevolle data kunnen verzamelen voor de toekomst. De uitdaging ligt echter in het vinden van de juiste balans: hoeveel details kun je verzamelen zonder dat het de processen vertraagt of resulteert in een te complex en groot systeem?

Een cruciale stap in het inrichtingsproces is het identificeren van mogelijke vragen die zowel in de nabije als verre toekomst kunnen opkomen. Op basis van deze vooruitziende informatie richt je het systeem in en begin je met het verzamelen van relevante details. Het analyseren en adviseren moeten nauw verbonden zijn met deze details, en het is essentieel om achter de schermen koppelingen te creëren naar deze details tijdens beslismomenten. Deze koppelingen dienen als waardevolle bronnen van informatie in de toekomst, wanneer je je afvraagt hoe bepaalde beslissingen destijds zijn genomen.

In mijn optiek is het zelden mogelijk om te veel details te hebben. De uitdaging zit in het vermogen om veel details te verzamelen zonder dat dit ten koste gaat van de productiviteit of belasting voor de groep. Kort samengevat, het doel is niet om details te vermijden, maar eerder om ze op een doordachte manier te omarmen, zodat ze waarde toevoegen zonder onnodige complexiteit te introduceren.

Naar: De puzzelstukjes
Naar: De puzzel

Gedachte experiment:

• Hoe kies je van welke delen je graag informatie wil verzamelen?
• Hoe kies je van welke onderdelen het niet noodzakelijk is alles te weten/ hoe heb je dat voor jezelf ingericht?
• Is er een onderscheid tussen wat in het systeem moet worden ingevoerd en wat jij wil weten, waar vul je dat in?

Beslisgroep

Hoe groot mag een groep zijn als je gezamenlijk een zo breed mogelijk gedragen besluit wil nemen? De optimale groepsgrootte voor het nemen van beslissingen is beperkt tot 8 personen.

Besluitvorming

‍Bij het nemen van besluiten brengt iedere deelnemer zijn of haar inzichten, meningen en visies aan tafel. Voor sommigen is het te nemen besluit van groter belang dan voor anderen, wat kan resulteren in meer of minder uitgesproken standpunten. Bij een te grote groep en een belangrijk besluit kunnen er te veel meningen zijn, wat de besluitvorming kan belemmeren. Het ontbreken van een besluit of richting kan soms schadelijker zijn dan het besluit zelf. Een overweging is om vooraf te bepalen wie namens wie aan tafel zit om het besluit te nemen. Het spanningsveld hierbij is dat minder mensen kunnen betekenen dat meningen niet goed vertegenwoordigd worden, terwijl te veel mensen de doorlooptijd verlengen en principepunten in nuanceringen veroorzaken. Het instellen van een escalatieniveau met bijvoorbeeld projectmanagers of directeuren als aanvulling kan handig zijn. Deze personen maken geen deel uit van de besluitvormende groep en kunnen objectievere afwegingen maken bij escalaties.

Waarom maximaal 8 personen?

‍De limiet van 8 personen is gebaseerd op de overweging dat de groep enerzijds niet te groot moet zijn om te veel nuanceringen en meningen te vermijden, en anderzijds groot genoeg moet zijn om vanuit diverse invalshoeken de elementen te benutten voor een weloverwogen besluit. Daarnaast wordt het lastiger om te observeren hoe eenieder reageert op ingebrachte input naarmate de groep groter wordt. Spreektijd is beperkt, niet iedereen kan tegelijk spreken, en het is belangrijk dat er voldoende tijd is voor alle deelnemers om bij te dragen tijdens overleggen. Groepsgrootte heeft invloed op het uiten van meningen; niet iedereen voelt zich even comfortabel om tegen een grote groep te spreken, waardoor waardevolle input verloren kan gaan. Buiten de formele bijeenkomsten is het ook lastiger om achter de schermen consensus te bereiken in grotere groepen, wat de geloofwaardigheid en betrokkenheid kan verminderen.

Hoewel er geen specifieke theorie is die uitsluitend is gericht op besluitvorming door maximaal 8 personen, zijn er enkele algemene principes en modellen die relevant kunnen zijn. Hier zijn enkele voorbeelden:

1. Dunbar's Getal: Deze theorie, ontwikkeld door de antropoloog Robin Dunbar, stelt dat mensen cognitief in staat zijn om stabiele sociale relaties te onderhouden met ongeveer 150 mensen. Binnen deze bredere sociale cirkel zouden er kleinere subgroepen zijn, waarbij 8 personen als een gemiddelde grootte wordt gezien voor nauwere relaties. Hoewel het niet specifiek gericht is op besluitvorming, benadrukt het de rol van groepsgrootte in sociale interactie en cohesie.
2. ‍Tuckman's Groepsontwikkelingsmodel: Bruce Tuckman stelde het model van groepsontwikkeling voor, dat fasen identificeert waarin een groep evolueert. In de fase van 'Norming' wordt aandacht besteed aan het ontwikkelen van normen en het bepalen van rollen binnen de groep. Het model suggereert dat te grote groepen de norming-fase kunnen bemoeilijken, wat van invloed kan zijn op besluitvormingsprocessen.
3. Social Impact Theory: Dit model, voorgesteld door Bibb Latané, stelt dat de impact van individuen in een groep afneemt naarmate de groep groter wordt. Het benadrukt het idee dat naarmate de groep groter wordt, de invloed van individuen afneemt, wat van invloed kan zijn op de besluitvormingsdynamiek.

Hoewel deze theorieën niet specifiek gericht zijn op groepen van maximaal 8 personen, bieden ze inzichten in sociale processen en interacties binnen groepen. Besluitvorming is vaak afhankelijk van factoren zoals communicatie, cohesie en invloed binnen een groep, en deze theorieën kunnen helpen bij het begrijpen van deze dynamieken in verschillende contexten.

Naar: B. Team
‍Naar: C. Problemen oplossen
‍Naar: C3. De Puzzel‍‍
‍Naar: C4. Implementatiefase 1

Gedachte experiment:

• Hoe zorg je er voor dat besluitvorming efficiënt verloopt?
• Met hoeveel personen tegelijk worden er nu besluiten genomen? Wat zijn de voordelen en wat zijn de nadelen?
• Is het een expliciete keuze wie mee het besluit neemt?
• Is er een escalatie niveau ingericht voor het geval besluitvorming niet lukt maar samenwerking geborgd blijft?