Gerelateerd

tijdens mijn studie en daarna op de "werkvloer" heb ik aardig wat theorien/ benaderingen/ ideeen/ concepten/ ervaringen horen en zien langs komen. Mijn beleving is dat binnen deze separate uitwerkingen vaak meerdere concepten opgenomen zijn waar het een meer is uitgediept dan het andere. Middels deze website wil ik de separate concepten per stuk uitwerken en kijken of ik deze in verband kan brengen met elkaar. Inmiddels is de tussenstand dat op deze site nu 150+ van deze benaderingen en separate concepten staan uitgewerkt. Binnen deze concepten tracht ik de relaties met andere rakende concepten in beeld te brengen, zodat daarmee een totaal ontstaat. Dit totaal vertegenwoordigd waarom we doen wat we doen, wat zit er achter onze acties en welke invloed hebben wij hierop. Mijn ervaring is dat tal van deze uitwerkingen waarschijnlijk al voor zich zullen spreken. Het is interessant om te kijken naar de persoonlijke ontwikkelpunten en de raakvlakken die daar bij in de buurt zitten. Inmiddels heb ik al een aantal "foto's" mogen maken, waarmee je een eigen beeld kan krijgen over jouw sterktes en kansen. De inzichten die daarbij voor jou naar voren komen kunnen jou/ het team/ de organisatie helpen om alles vanzelf goed te laten gaan en met meer plezier naar het werk te komen.

‍

‍

Project beheersing

Naast deze voor mij hele interessante wereld waarbij ik poog een totaalbeeld te vormen hoe wij op het werk met elkaar om gaan, wil ik ook mijn eigen werkspecialisme zelf verder vorm gaan geven op de site. Op 17 november 2025 ben ik gestart met de uitwerking van "projectbeheersing" wat een eigen noemer heeft gekregen op de startpagina (hexagram links boven). Binnen deze uitwerking wil ik alles wat projectbeheersing betreft, de separate disciplines, de raakvlakken de toegevoegde waarde voor de organisatie vormgeven. Deze uitwerking is bedoeld voor mijn eigen werkplek zelf, op verzoek van anderen die vaak zoekende zijn achter de echte toegevoegde waarde van projectbeheersing. Daarnaast wil ik mijn inzicht/ eigen kijk op deze wereld zo breed mogelijk delen met eenieder die zoekende is hoe PB beter kan helpen. Deze uitwerking heeft een enorm groot raakvlak met de oorspronkelijke uitwerkingen, aangezien het "beheersen" vaak uit komt om de zoektocht waarom het gaat zoals het gaat en de opvolgacties om een beter pad te bewandelen.

‍

Kaartenbakken

Het idee van de kaartenbakken, waar dit "kaartje" ook te vinden is, is dat dat hier alle overige gerelateerde concepten per kaartje te vinden zijn. De 5 uitgelichte kaartjes (de belangrijkste kaartjes bij dit onderwerp) staan (kan helaas niet in webflow zover ik begreep) niet in deze kaartenbak zelf ook opgenomen. In de hoofdstuk uitwerkingen staan de specifieke concepten van het hoofdstuk zelf uitgewerkt (zie hieronder).

‍

‍

Hoofdstukken

Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team‍

Naar: C. Probleem oplossen
Naar: C1. Het team
Naar: C2. Puzzelstukjes
Naar: C3. De puzzel
Naar: C4. Implementatie fase 1
Naar: C5. Implementatie fase 2

Naar: D. Het Gevoel
Naar: E. Benaderingen

Naar: Project Beheersing

‍

C. Probleem oplossen

‍Je hebt een probleem en het lukt niet om het opgelost te krijgen. In dit hoofdstuk onderdeel worden de gedachtegangen verzameld die specifieker gekoppeld zijn aan "probleem oplossen". Problemen ontstaan vaak niet in de inhoud zelf, maar in hoe we samenwerken en de kennis die eenieder heeft die beter benut kan worden. De diverse verzamelde gedachtegangen zijn gericht op methoden hoe de samenwerking, het effect van wat we doen vergroot. Elke samenwerking is uniek, elke situatie is uniek. Derhalve niet 1 oplossing op maat, maar het in beeld brengen van componenten die hierop van invloed kunnen hebben. De kunst wordt om met het team samen te kijken welke componenten de juiste mix zijn om het probleem op te lossen.

‍

De aanpak:

‍Op de startpagina staat rechts de link naar het hoofdstuk "oplossing". In dit hoofdstuk worden alle aanwezig waarin de onderdelen zijn opgenomen die kunnen helpen om het probleem op te lossen. Aangezien het een aardige hoeveelheid aan onderdelen is wat hierop van invloed is, is dit hoofdstuk ingedeeld in 5 stappen/ paragraven:

‍
C1. Team: erken het probleem en zorg voor capaciteit

• 1a. Rode stroom
• 1b. Kartrekkers
• 1c. Teamleden
• 1d. Rolverdeling
• 1e. Supporters

C2. Puzzelstukjes: verzamel alles wat met het probleem te maken heeft

• 2a. Vlinders
• 2b. Waarom
• 2c. Helicopter
• 2d. Ideeën verzamelen
• 2e. Initiator bescherming
• 2f. Raak je werk aan
• 2g. Gegevens of informatie
• 2h. Brainstorm keuze

‍C3. De puzzel: leg de connecties tussen de opgehaalde puzzelstukjes.

• 3a. Oorzaak
• 3b. Essentie
• 3c. Proefballonnen
• 3d. Berenplan
• 3e. 60% versie
• 3f. Proces of inhoud
• 3g. Scenario's
• 3h. Advies en beslislijn
• 3i. Triggerwoorden
• 3j. Dashboard spagaat
• 3k. Details

‍C4. Implementatie fase 1: check of de oplossing werkt en implementeer de oplossing

• 4a. Check
• 4b. Realisatie team
• 4c. ideeën planten
• 4d. Pitch
• 4e. 30 seconden test
• 4f. Beslisgroep
• 4g. Sessie of bilat
• 4h. Handtekening

‍C5. Implementatie fase 2: werkt alles nu zoals je zou willen + overige handige probleem oplossing onderwerpen

• 5a. Statuskleuren
• 5b. Verjaardagsverhalen
• 5c. Hybride werken
• 5d. Plezierige ambitie
• 5e. Spiraal
• 5f. Macht
• 5g. Verslag, actie en besluit
• 5h. Simpel
• 5i. PDCA cirkelgroote
• 5j. Tijd
• 5k. Geld
• 5l. Risico's
• 5m. Winstmaximalisatie
• 5n. Grote organisatie groei
• 5o. Organisatie krimp
• 5p. HRM Directeur in the lead
• 5q. Controller Directeur
• 5r. Inhoudelijk Directeur
• 5s. Data groei cirkels
• 5t. Integraal of steekproef

‍

‍Hoofdstukken:

‍Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team
‍Naar: D. Het gevoel
‍Naar: E. Benaderingen
Naar: Projectbeheersing

Groene en rode stroom

‍‍Binnen het werk is onderscheid te maken tussen twee soorten werkzaamheden.

Groene stroom

Het reguliere werk, waar bijvoorbeeld werkbeschrijvingen van beschikbaar zijn, waarbij iedereen weet wat wanneer te doen. De processen van deze stroom zijn gestructureerd, waardoor het werk relatief efficiënt kan worden uitgevoerd. Deze stroom gaat makkelijker, routinematig, maar kan ook (te) bureaucratisch over komen. Als iets niet geheel binnen de processen past, kan het (onbedoeld) genegeerd worden.

‍Rode stroom

‍Naast de routinematige werkzaamheden, zijn er tal van ontwikkelingen, problemen, situaties die zich niet in een werkbeschrijving laten vangen. Deze dynamischere werkzaamheden betreffen de rode stroom werkzaamheden. Deze uitdagingen ontstaan vaak door speciale omstandigheden waar het team zich enthousiast mee bezighoudt om op maat gemaakte oplossingen te vinden. Deze bijzondere uitdagingen kunnen heel leuk zijn, maar de afhandeling van het probleem gaat door het zoeken naar de bijzondere oplossing niet altijd even snel. Teveel van deze werkzaamheden leidt tot het leven in de waan van de dag.

Terwijl groene stroom zorgt voor efficiënte voortgang op reguliere basis, is rode stroom gericht op dynamische uitdagingen en het oplossen van problemen. Deze combinatie maakt het werk levendig en interessant. Het afhandelen van rode stroomactiviteiten kan ook leiden tot procesaanpassingen, maar dit is lang niet altijd noodzakelijk of wenselijk. Flexibiliteit is ook van groot belang.

Werkstroom balans 50% / 50%

‍De balans tussen groene en rode stroom is essentieel.

• Als er te veel groene stroom is, waarbij alles in procesbeschrijvingen en stappenplannen is vastgelegd, ontstaat er een bureaucratie waar de kleinste afwijking van het proces onmogelijk lijkt. Het continu herhalen van dezelfde stappen is ook nog eens enorm saai.
• Als er te veel rode stroom is, wordt voor elke situatie een eigen oplossing bedacht die de volgende keer helemaal anders kan zijn. Er wordt dan geleefd in de waan van de dag, wat bijvoorbeeld tot gevolg kan hebben dat je mailbox de leiding krijgt en naar de laatst roepende wordt geluisterd. Je werk is dynamischer dat is leuk, maar de grip kan worden verloren omdat er maar zoveel uren in de week zijn.

Binnen je baan blijf je zoeken naar een balans (niet te saai/ wel voldoende uit de dag kunnen halen/ niet verdrinken in het werk) gekoppeld aan wat goed voelt. Gebruik middelen zoals de helikopter om af en toe afstand te nemen van het werk en te kijken welke kant je op wil ontwikkelen. Creëer ademruimte om het behapbaar te houden, pak werk erbij om jezelf te kunnen blijven ontwikkelen e.d. Schakel regelmatig met anderen om te bepalen wat realistisch is, zodat de werkbalans van het team ook bewaakt kan worden.

Problemen als rode stroom erkennen

‍Wanneer er binnen het werk problemen ontstaan, waarbij ook het team uiteindelijk deze niet aan kan, dan wordt het belangrijk deze problemen te erkennen. De organisatie kan ervoor kiezen om een speciaal team te starten, toegewijd aan het oplossen van het probleem. De ernst van de situatie wordt erkend en gecommuniceerd naar alle betrokkenen binnen de organisatie. De medewerkers die eerder in hun eigen groene/ rode stroom balans hiermee aan de slag waren krijgen weer tijd om andere werkzaamheden op te pakken. Het team dat het probleem gaat aanpakken kan kijken hoe het verholpen kan worden, maar ook hoe hier een groene stroom proces van te maken waar mogelijk. Het als organisatie kenbaar maken dat dit team gaat starten kan het moment zijn waarbij de geïnteresseerden voor deze nobele uitdaging zich kunnen melden. De volgende stap wordt het vinden van de kartrekker die hiermee aan de slag gaat. Geef dit team een plekje in de organisatie, help de kartrekker met de rapportage/ escalatie lijn om de voortgang, afstemming van de verwachtingen in beeld te houden. Het communiceren aan de organisatie helpt niet alleen de teamleden/ het team die er straks mee aan de slag gaan maar ook de mensen die nu worstelen met delen van het probleem, zodat de puzzelstukjes straks makkelijker verzameld kunnen worden.

Naar: C. Probleem oplossen
Naar: C1. Het team

‍Gedachte experiment:

• Hoe is jouw stroombalans, wat kan er beter?
• Hoe is de stroombalans in het team, werkt het fijn?
• Zijn er in de organisatie teams actief om grotere uitdagingen beet te pakken, wordt hierover gecommuniceerd?
• Kan er groene stroom worden gemaakt van bepaalde tijdrovende werkzaamheden die zich vaker herhalen?
• Welke werkzaamheden blijven in de bureaucratie van regels hangen, waar kan het een tandje praktischer?

Wat zijn kartrekkers?

‍Kartrekkers zijn mensen die actief problemen identificeren en zich inzetten om ze op te lossen, zowel individueel als in teamverband. Ze zijn vaak degenen die initiatief tonen en activiteiten op gang brengen. Kartrekkers zijn de personen die het (meestal) leuk vinden om met de rode stroom uitdagingen aan de slag te gaan.

Wie zijn de kartrekkers?

‍Kartrekkers zijn personen die zichzelf vaak terugvinden in de rol van organisator, initiator, of starter van activiteiten. Ze voelen zich geroepen om dingen te beginnen en creëren een gevoel van veiligheid en vertrouwen waardoor anderen relatief gemakkelijk kunnen aanhaken. Hoewel iedereen kartrekkerseigenschappen in zich heeft, kiezen mensen zelf wanneer ze deze eigenschappen inzetten, bijvoorbeeld op het werk, in sport, hobby's, of thuis.

Op het werk is het vinden van het plezier element soms minder vanzelfsprekend, wat het aantal kartrekkers in die omgeving mogelijk schaars maakt. Het is de moeite waard om kartrekkers te bewonderen en te kijken of anderen in de toekomst ook bij dit selecte groepje willen horen.

Hoe herken je een kartrekker?

‍Kartrekkers zijn vaak degenen die tijdens besprekingen standpunten inbrengen vóór of tegen, zie Roos van Leary.

Hoe verzorg ik mijn kartrekkers?

‍Kartrekkers hebben hun eigen krachten en valkuilen. Het is belangrijk om iemand naast de kartrekker te hebben die de krachten kan versterken en eventuele valkuilen kan opvangen. Vaak handelen kartrekkers alleen, wat makkelijker kan leiden tot het optreden van de eigen valkuilen. Deze personen kunnen vaak veel, zijn behoorlijk actief, waar lang niet iedereen op zit te wachten. Als successen uit blijven door optreden van eigen valkuilen en dat te vaak gebeurd kan het kartrekkerschap stoppen. Demotivatie zorgt er dan voor dat deze persoon wellicht deze energie gaat verplaatsen naar een hobby, sport e.d. wat zeker niet verkeerd is, maar wel jammer voor de werkenergie die er ook best mag wezen. Naast deze valkuilen is het werk vaak veel te groot om door één persoon te laten afhandelen. Als deze kartrekker op het werk in een sterk team zit, wordt de succeskans sterk vergroot.

Hoe krijg ik meer kartrekkers?

‍Het tonen van successen, vooral in groepsverband, vergroot de kans dat andere potentiële kartrekkers in de toekomst opstaan. Een veilige omgeving waar gezonde fouten mogen worden gemaakt en vertrouwen is in een goede afronding, stimuleert deze energie en initiatieven.

Naar: C. Probleem oplossen
Naar: C1. Het team

Gedachte experiment:

• Wie zijn bij jullie de kartrekkers?
• Op welke manier worden deze personen in hun kracht gezet?
• botsen de kartrekkers wel eens met elkaar, en hoe wordt daar mee omgegaan?

Samenstellen team

De kartrekker kan een eerste toelichting geven op het plan tijdens een teambijeenkomst, en men kan in de wandelgangen horen dat er iets staat te gebeuren. De eerste signalen worden binnen (een deel van) de organisatie bekendgemaakt. Hoe dan ook, de fase van het samenstellen van het team is begonnen: verzamel de vrijwilligers. Bij deze personen ligt een persoonlijke motivatie, wat een mooie basis vormt voor deelname aan het team (en deze personen zijn potentiële kartrekkers).

Bekijk welke rollen er zijn en zoek daar personen voor, of maak een keuze uit de beschikbare vrijwilligers. Als deze groep groot wordt, kun je ook met verschillende lagen werken, waarbij personen met een actievere rol en personen met een minder actieve rol betrokken kunnen zijn.

Het kan voorkomen dat er voor bepaalde rollen nog geen vrijwilligers zijn. Bekijk of je anderen kunt motiveren om zich bij deze groep aan te sluiten, eventueel met een kleine bijdrage. Zelfs een kleine inzet van een specialist kan veel betekenen voor anderen.

Bepaal samen wie nog een goede aanvulling voor het team kan zijn. Welke persoonlijkheden zijn er in het team en wat mis je nog, bijvoorbeeld mensen met een vernieuwende kijk. Als er bij tussentijdse uitwerkingen personen zijn die actief tegenstand bieden aan de voorgestelde uitwerking, dan zijn deze personen ook potentiële teamleden. Personen die zich actief uitspreken, tonen betrokkenheid (zelfs als ze een ander beeld hebben dan het voorstel). Kijk of deze betrokkenheid in de groep kan worden gebruikt.

Houd verder de deur open. Als anderen zich graag willen aanmelden, zeg dan geen nee maar bekijk in welke mate ze kunnen aansluiten. Een groep personen zonder actieve bijdrage die wel betrokken wil zijn, vergroot de kans van slagen bij de implementatie van de oplossing.

Naar: C. Probleem oplossen
Naar: C1. Het team

Gedachte experiment:

• Hoe kom je aan teamleden?
• Waarom willen de teamleden meehelpen, heeft iedereen eenzelfde drijfveer?
• is het makkelijk om een match te maken tussen teamlid en rol die ze gaan vervullen?
• Zijn er groeikansen voor de teamleden, mogen ze een rol vervullen wat afwijkt op het normale werk?

Rolverdeling

De rode stroom is gedefinieerd, de kartrekker is begonnen. Als de teamleden binnen beginnen te druppelen, kan het werk ook meer verdeeld worden.  Je kunt het werk als volgt verdelen:

1. Op inhoud/discipline/afdeling, zoals eenieder al gewend is te doen.
2. In grote werkbrokken of juist hele kleine taken, die men makkelijk erbij kan doen naast het reguliere werk.
3. Op ambitie, wie wil er graag groeien in de organisatie en kan hier experimenteren of dat gaat lukken.
4. Op coach-leerling verdeling, wie wil leren coachen, wie wil iets nieuws leren over een andere taak in de organisatie.
5. Op specialisme, wie is waar sterk in en wil dat juist doen.
6. Op persoonlijke ontwikkeling, wie wil groeien, specialiseren, zich verbreden.
7. Op communicatiestijl, wie wil graag in persoonlijk contact met anderen of wie wil juist achter de schermen acteren.

Het beter in beeld krijgen van de werkzaamheden zelf kan gebeuren door het doorlopen van PDCA's, Belbin of andere methoden te gebruiken om te kijken welke rollen er al zijn en wat er dan nog mist. Je kunt verdelen naar (deel)teams of juist allemaal samen in één totale groep.

Kortom, er zijn verschillende manieren om het werk te verdelen. Het is interessant om hierin mee te nemen dat het team aan de slag gaat om hopelijk "het onmogelijke" te bereiken. Hoe meer de groep durft af te wijken van het gebruikelijke pad en plezier weet te ervaren, des te groter de kans op succes. Bijzondere acties prikkelen interesse en energie werkt aanstekelijk, wat de kans op succes vergroot. Mocht het project toch mislukken, dan is er een bijvangst doordat mensen de kans hebben gehad zichzelf te ontwikkelen en iets anders te doen dan normaal, waar ze weer energie uit halen.

Een ander interessant aspect is dat bij een onconventionele aanpak de verwachtingen van buitenstaanders vaak niet al te hoog zullen zijn. Zo kan eenieder makkelijker positief verrast worden. Dit is een belangrijk element waarbij het leuk is om aan schijnbaar onmogelijke problemen te werken. De lat ligt laag, het is makkelijker om een (klein) succes te behalen, aangezien het alleen maar beter kan gaan. Mocht dat niet lukken, dan heb je niet veel verloren. Als de aanpak anders is dan gebruikelijk, is de kans ook groter dat je makkelijker een (klein) succes kan behalen. Als je doet wat je altijd deed, krijg je wat je altijd kreeg, en dat ben je nu in ieder geval niet aan het doen!

Naar: C. Probleem oplossen
Naar: C1. Het team

Gedachte experiment:

• Welke keuze wordt er normaal gesproken gemaakt in relatie tot de rolverdeling?
• is dit altijd hetzelfde of verandert dit wel eens (dat één kartrekker niet altijd dezelfde benadering gebruikt), is dat een bewuste keuze?
• Hoe kies je hoe de rollen verdeeld worden?
• Wordt hierover gepraat met de werkgroep of wordt bv. opgelegd?

Fanclub

Als het team is samengesteld, is het belangrijk om een supporters-/fan groep te creëren. Dit zijn nieuwsgierige mensen die willen weten wat het team doet. Is het interessant, bijzonder, zichtbaar, wordt er regelmatig gedeeld? Het is waardevol om het werk zodanig op te bouwen dat er spontaan een fangroep ontstaat. Deze stimulansen maken het voor het team steeds plezieriger om aan de klus te werken. Het zijn de bijzondere aspecten waar je op je verjaardag over wil praten en anderen willen graag deel uitmaken van deze ervaring.

Het hebben van supporters heeft als voordeel dat probleemoplossing vooral informatie gerelateerd is. Het streven is alle benodigde informatie te verzamelen, maar het is nog effectiever als de informatie vanzelf naar voren komt. Als mensen zien wat het team doet en daar graag bij willen horen, is de kans groter dat informatie spontaan wordt gedeeld. Het aantal onbedoelde geheimen neemt hiermee af. Dit versnelt het proces van informatiebijeenkomst, wat essentieel is om problemen op te lossen.

Informatieafstemming vereist een inspanning van zowel halen als brengen. Idealiter is het niet nodig informatie actief op te halen, maar vinden teamleden het juist leuk of worden ze beloond wanneer ze informatie uit zichzelf delen. Hoe kan dit worden bereikt? Een methode is om minder werk gerelateerde, maar leuke kleine activiteiten te koppelen waar mensen graag aan deelnemen. Bijvoorbeeld, in een vorig project was er een probleem met het overdrachtsproces. Het betrof voornamelijk administratief werk waar niemand warm voor liep. Om betrokkenheid te vergroten, creëerden we een tastbaar teken van voortgang in de gang. Teamleden mochten symbolisch op een balk slaan met spijkers als er vooruitgang was geboekt. Dit eenvoudige en laagdrempelige ritueel maakte de dagelijkse gang van zaken net wat leuker. Toen eenmaal het grootste deel van het team betrokken raakte bij het aanpakken van het administratieve werk, verliep alles soepeler, gemakkelijker en sneller.

Naar: C. Probleem oplossen
Naar: C1. Het team

Gedachte experiment:

• Wanneer is het de laatste keer geweest dat je op het werk supporters hebt gezien?
• Waarom zie je deze wel of zie je die niet?
• Is het mogelijk om het aantal supporters te laten toenemen, hoe zou je dat doen?
• Is het fijn om supporters te hebben, wat zijn de voordelen voor de groep?

Vlinders vangen

‍Deze metafoor richt zich op het actief zichtbaar zijn in de organisatie om een probleem op te lossen. Wanneer je daadwerkelijk door het kantoor beweegt, kom je mensen tegen. Mensen die mogelijk bepaalde puzzelstukjes of onbedoelde geheimen (vlinders) bezitten die relevant zijn voor de puzzel waaraan je werkt. Het is handig dat anderen weten waar jij/ jullie team mee aan de slag zijn. Als je bijvoorbeeld vlinders wil vangen is het handig om een net bij je te hebben als je op vlinderjacht bent. Anderen die jou zien, zien sneller wat je aan het doen bent. Hierdoor kunnen ze gemakkelijker hulp bieden. Als mensen op de hoogte zijn dat jij een specifiek probleem aanpakt en je begeeft je op andere afdelingen, kan je onverwachts deze hulp van anderen krijgen. Vraag anderen naar hun kijk op het probleem, Er is meer informatie beschikbaar dan je verwacht. Mensen 1 op 1 spreken biedt vaak veel informatie, maar een brainstorm kan ook veel inzicht geven. Hoe waardevoller en ongrijpbaarder de vlinder, des te meer mensen bereid zullen zijn om te helpen bij het vangen ervan. Maak het probleem tastbaar en ga bij mensen langs om die specifieke vlinder te vinden. Communiceer ook waar je bent en met wie je samenwerkt, zodat het team snel geïnformeerd kan worden als de vlinder gespot wordt in het pand. Vlinders kunnen overal naar toe vliegen, ga ook naar de plekken in de organisatie waar je mogelijk nog niet eerder geweest bent.

Voordelen:

1. Efficiënte informatieverzameling, je kan snel en efficiënt relevante informatie verzamelen die verspreid is over verschillende afdelingen en personen.
2. Betere samenwerking, de cultuur van samenwerking binnen de organisatie wordt bevorderd. Mensen zijn meer bereid om te helpen wanneer ze begrijpen wat je probeert te bereiken.
3. Versterking van relaties, door actief contact te leggen met collega's en anderen in de organisatie, bouw je sterkere relaties op en vergroot je je netwerk. Dit kan niet alleen helpen bij het oplossen van het huidige probleem, maar ook bij toekomstige samenwerkingen en projecten.
4. Verbeterde communicatie, door duidelijk te communiceren over je activiteiten en doelen, zorg je ervoor dat anderen op de hoogte zijn van je werkzaamheden. Dit kan misverstanden verminderen en communicatie verbeteren.
5. Flexibiliteit en aanpassingsvermogen, door regelmatig te communiceren en informatie te delen, kun je snel reageren op veranderingen en nieuwe inzichten. Dit verhoogt de flexibiliteit van het team en stelt hen in staat zich aan te passen aan nieuwe omstandigheden.

Naar: C. Probleem oplossen
Naar: C2. Puzzelstukjes

Gedachte experiment:

• Wie weet er waar jullie mee bezig zijn?
• Zijn er mensen in de organisatie die graag iets bij jullie kwijt willen m.b.t. probleem of oplossing?
• Wanneer zijn er voor het laatst vragen gesteld door anderen dan het management m.b.t. jullie voortgang?

‍

5 x Waarom

De "5 keer waarom"-techniek, is een probleemoplossings- en analysemethode. Het idee is om herhaaldelijk de vraag "Waarom?" te stellen om de onderliggende oorzaak van een probleem te achterhalen. Hier is een uitleg van het proces:

1. Identificeer het probleem, begin met het duidelijk definiëren van het probleem dat je wilt oplossen.
2. Vraag waarom het probleem is opgetreden. Het antwoord op deze vraag kan leiden tot een specifieker inzicht in de situatie.
3. vraag opnieuw waarom dat specifieke ding is gebeurd. Hierdoor ga je een niveau dieper om de onderliggende oorzaken te begrijpen.
4. Ga door met het stellen van "waarom"-vragen, steeds opnieuw, tot je bij de kernoorzaak van het probleem komt. Dit proces wordt vaak herhaald tot je ongeveer 5 tot 7 keer de "waarom"-vraag hebt gesteld.
5. Nadat je de kernoorzaak hebt vastgesteld, kun je nadenken over oplossingen om die specifieke oorzaak aan te pakken.

De 5x staat voor het aantal keer dat je de waarom vraag naar verwachting dient te stellen voordat je samen tot de echte oorzaak bent gekomen. de 5x is niet heilig. Dit kan ook 6 x, 7 x of meer. Door toepassing van deze methode, kan je mogelijk naar de bron komen van het probleem (voor zover dit op deze manier samen te achterhalen is).

Naar: C. Problemen oplossen
‍Naar: C2. Puzzelstukjes
‍Naar: E. Benaderingen‍

‍Gedachte experiment:

• Hoe kom jij tot de kern van een probleem?
• Is het probleem en de oplossing bij voorbaat al duidelijk en wordt er gelijk geacteerd (tijd is geld)?
• Is er tijd om het probleem te analyseren en door te vragen?
• Wanneer heb jij goed doorgevraagd/ wanneer ben jij bevraagd?

Helicopter functie

In- en uitzoomen:

‍Een effectieve methode om diepgaande inzichten te verkrijgen en niet te worden overspoeld door de dagelijkse gang van zaken, is door te schakelen tussen een overzicht op hoofdlijnen en gedetailleerde inzichten. Een praktische benadering hiervoor is de helikopterbenadering. Deze benadering stelt je in staat om diep in te gaan op specifieke onderdelen wanneer dat nodig is en tegelijkertijd het grotere geheel te overzien.

Niveaus

‍Creëer een omgeving waarin soepel kan worden ingezoomd en uitgezoomd tussen verschillende niveaus. Identificeer hoofdlijnen in groepen en bepaal welke aandacht behoeven. Werk het onderdeel dat meer aandacht vereist uit tot een tweede niveau en herhaal dit proces. Op deze manier focus je alleen op wat daadwerkelijk aandacht nodig heeft en ga je steeds dieper naar de kern, totdat je de acties hebt geïdentificeerd die je wilt ondernemen. Herhaal dit proces bijvoorbeeld tweewekelijks en evalueer of je op dezelfde gebieden blijft terugkomen. Als dat het geval is, is er waarschijnlijk meer aan de hand dan aanvankelijk gedacht, zo niet, dan kan het aanpakken van één onderdeel de volgende knelpunt zichtbaar maken.

Een paar mogelijke indelingsvarianten zijn:

1. Werk met platforms zoals MIRO waar je eenvoudig kunt in- en uitzoomen. Gebruik lettergrootte om diepgang aan te geven: hoe belangrijker, des te groter; hoe gedetailleerder, des te kleiner.
2. Creëer dashboards op verschillende niveaus, van overkoepelende integrale sturing tot gedetailleerde dashboards per deeldiscipline. Baseer dit op gestandaardiseerde bronnen waar mogelijk.
3. Identificeer top-down de belangrijke punten en verzamel gevoelens hierover. Controleer deze gevoelens aan de hand van de bijbehorende inhoud om te zien of er een match is, vooral om te voorkomen dat je blindstaart op cijfers of uitwerkingen die mogelijk een vertekend beeld geven.
4. Mens of inhoud, Detail of samenvatting, Inhoud of gevoel, vanzelf of sturing.

Tips

• Bepaal je persoonlijke indelingsvoorkeur, waar jouw groene en rode stroom plaatsvinden.
• Wijs per onderdeel een kartrekker, expert of adviseur aan.
• Maak een basisoverzicht om te bepalen waar de meeste aandacht nodig is.
• Overweeg je beschikbare werktijd en kies expliciet wat je zelf wilt oppakken.
• Bespreek met adviseurs/experts de overige punten die je niet zelf oppakt maar wel aandacht verdienen.
• Evalueer wekelijks of de aanpak werkt en pas de frequentie van de helikoptermethode aan indien nodig, vergroot werktijd, teamgroei of werk samen met het team aan een verbetering van de groene/rode stroombalans.

Naar: C. Problemen oplossen
‍Naar: C2. Puzzelstukjes

Gedachte experiment:

• wanneer is het de laatste keer geweest dat je uitgezoomd hebt om te kijken wat het handigste is om aan te pakken?
• Heb je toen iets anders gedaan dan wat je eigenlijk van plan was + was dat handig of niet?
• welke methode gebruik jij om overzicht voor jezelf/ voor de groep te kunnen bewaken?
• Kan je tijdig bijsturen of komt het voor dat je wel eens denkt dat hat ik eerder willen weten?

‍Verzamel out of the box, omdenk en andere ideeën:

‍Het doel van een brainstorm is het genereren van nieuwe, verfrissende inzichten door het verkennen van mogelijkheden en onmogelijkheden en ruimte te geven aan elkaars ideeën. De stappen:

1. Bepaal de begeleider van de brainstorm, deze persoon heeft tijdens het overleg de leiding en bepaalt de richting.
2. Gelijkheid in de groep is essentieel. Zelfs een directeur in dit overleg is niets meer dan een gelijkwaardige deelnemer. Het is fijn als deze in het begin een paar keer op zijn plek wordt gewezen. Dit zijn personen die van nature sneller uitgesproken zijn dan anderen. Een mooie eigenschap maar in dit overleg niet. Iedereen dient goed aan het woord te komen.
3. Veiligheid, de personen in het overleg dienen zich veilig te voelen. Deze veiligheid is noodzakelijk, zodat er minder nagedacht hoeft te worden naar politieke verwoordingen en andere omstandigheden die inspiratie en het delen tegen houden.
4. Een of meerdere personen leggen de situatie uit, eventueel in hoofdlijnen op een bord.
5. Opstelling van de groep, de groepsleden staan in een bepaalde volgorde, bijvoorbeeld in een cirkel, vierkant of willekeurig, zolang duidelijk is wie na wie komt.
6. De begeleider gaat alle groepsleden één voor één af en vraagt naar één idee. De regels zijn simpel: maximaal één idee zonder verdere uitleg. Er is geen fout, geen commentaar, alleen noteren. Tijdens het noteren heeft iedereen tijd om na te denken. Het is belangrijk dat niemand hierop reageert. Het kan voorkomen dat iemand geen idee heeft; in dat geval ga je gewoon door naar de volgende persoon. En nog een keer voor de directeur/ baas/ manager die hierbij staat, nee ook jij mag nu niet 2 ideeën inbrengen (klinkt streng, maar hoe leuk is het als anderen ook hetzelfde denken als jij en dat deze het idee naar voren brengen waar jij aan zet te denken).
7. Herhaling, ga meerdere ronden langs de groepsleden. Iedereen krijgt zo gelijke kansen om ideeën te opperen. Ogenschijnlijk onzinnige ideeën kunnen worden aangemoedigd. Dit prikkelt de fantasie, geeft inspiratie en maakt het leuk. De diversiteit stimuleert het out-of-the-box denken, wat leidt tot inspiratie. Groepsleden moeten elkaar aanmoedigen in dit proces. Commentaar, hoe goed bedoeld ook, is dodelijk voor inspiratie. Iedereen moet zich zonder oordeel veilig voelen om alles te kunnen zeggen; dit is de sleutel tot het ontketenen van de creativiteit.

Het belangrijkste blijft dat alle commentaar hoe goed ook bedoeld, zoals: "dat hebben we al gedaan", dodelijk is voor inspiratie. Iedereen dient zich zonder oordeel zich veilig te voelen om alles te mogen zeggen, dan komt de fantasie pas echt los.

Naar: C. Probleem oplossen
‍Naar: C2. Puzzelstukjes

Gedachte experiment

• Wanneer heb jij voor het laatst meegedaan in een brainstorm?
• Kon den toen alle ideeën geopperd worden?
• Was dat prettig/ niet prettig?
• Is de brainstorm zelf geëvalueerd?

Ideeenstroom

Hoe zorg je ervoor dat de nieuwe ideeën blijven komen? Door de successen te laten plakken bij deze dappere bedenkers en hen te beschermen, zelfs bij minder succesvolle kansen.

Positieve flow stimuleren

‍Het kan gebeuren dat iemand een idee heeft dat uiteindelijk minder succesvol blijkt te zijn. Het falen van het idee kan ertoe leiden dat deze persoon in de toekomst minder enthousiast is om nieuwe initiatieven te tonen of anderen te steunen met hun ideeën. Als teamleider ondersteun je de ideeën van je teamleden, zelfs als het idee niet goed wordt ontvangen. In het geval dat het idee niet aanslaat, neem je als manager de verantwoordelijkheid op je en verklaar je dat het jouw idee was. Op deze manier bescherm je de vernieuwers en dappere helden die durven meedenken aan een betere toekomst. De medewerker ervaart hierdoor minder negativiteit, maar kan wel leerervaringen opdoen. Als het idee wel aanslaat, benadruk je het succes zonder er zelf aanspraak op te maken. Elkaar helpen en beschermen speelt een cruciale rol. Tip: begin met kleine ideeën en behaal kleine successen als het nog spannend is, zodat jij en anderen in het geloof kunnen groeien. Vervolgens wordt het streven naar grotere kansen net iets makkelijker.

Voordelen:

1. Door successen te laten plakken en mislukkingen te beschermen, bouw je een sfeer van vertrouwen binnen het team. Teamleden voelen zich veilig om nieuwe ideeën te delen.
2. Zelfs bij minder succesvolle ideeën biedt dit proces waardevolle leerervaringen. Medewerkers blijven gemotiveerd om te experimenteren en te leren.
3. Het ondersteunen en beschermen van elkaars ideeën versterkt de cohesie binnen het team. Het creëert een gevoel van gezamenlijk eigenaarschap.

Tips:

1. Start met kleine ideeën en behaal kleine successen om het vertrouwen in het team op te bouwen. Dit maakt het gemakkelijker om later grotere uitdagingen aan te gaan.
2. Communiceer duidelijk dat het oké is om fouten te maken en dat het proces gericht is op leren. Transparantie bevordert een open sfeer.
3. Benadruk de successen van individuele teamleden en het collectieve succes van het team. Erkenning moedigt aan tot blijvende betrokkenheid.

‍

Naar: C. Probleem oplossen
‍Naar: C2. Puzzelstukjes

Gedachte experiment

• Heb jij wel eens een ander beschermd zodat deze in de toekomst met nieuwe ideeën kon komen?
• Is het mogelijk in de organisatie om hier meer gebruikt van te maken?

Binding door aanraking

Net zoals bij het kopen van nieuwe producten geldt voor het werk ook dat als je meer binding met het werk wilt hebben, het het beste is om het werk fysiek ook af en toe aan te raken. Dit is uiteindelijk waar het allemaal om draait, de essentie van alle inzet van de teamleden komt hier samen. Met de vele kantoorbanen kan het eindproduct soms uit het zicht verdwijnen. We streven ernaar productief te zijn en onze toegevoegde waarde te laten gelden. Dit kan betekenen dat we vaardig zijn in het bedenken van veel vragen en hard werken om al die vragen te beantwoorden. Als we het eindproduct iets vaker in beeld houden, kan het zomaar zijn dat de vragen ook iets meer focus krijgen, gekoppeld aan waar het uiteindelijk allemaal om draait.

Voordelen:

1. Fysiek contact met het werk vergroot de betrokkenheid van teamleden. Ze voelen zich meer verbonden met het eindproduct en het doel van hun inspanningen.
2. Door het eindproduct regelmatig in beeld te houden, krijgen vragen en taken meer richting en relevantie. Het team ziet duidelijker het grotere plaatje.
3. Teamleden die het werk fysiek aanraken, ervaren vaak een verhoogd gevoel van teamspirit en motivatie. Ze begrijpen beter hoe hun bijdrage past in het geheel.

Tips:

1. Plan bezoeken aan de locaties waar het eindproduct wordt gemaakt of de laatste acties worden uitgevoerd. Dit biedt teamleden de kans om het werk daadwerkelijk aan te raken.
2. Creëer teamactiviteiten die gerelateerd zijn aan het eindproduct. Dit kan variëren van gezamenlijke workshops tot teamuitjes die een directe link hebben met het werk.
3. Incorporeren in overleggen, Integreer regelmatig momenten in team overleggen waar het eindproduct wordt besproken en zelfs fysiek getoond. Dit kan een tastbare herinnering zijn aan het gezamenlijke doel.

Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team
Naar: C. Probleem oplossen
‍Naar: C2. Puzzelstukjes

Gedachte experiment:

• Hoe vaak heb je in de afgelopen maand fysiek contact gehad met het eindproduct of de resultaten van je werk?
• Heb je het gevoel dat je goed begrijpt hoe jouw bijdrage past in het uiteindelijke eindproduct? Waarom wel of niet?
• Zijn er mogelijkheden binnen jouw team of organisatie om vaker het eindproduct te ervaren? Zo ja, welke stappen zou je kunnen ondernemen om dit te bevorderen?
• Heb je ooit een situatie meegemaakt waarin het fysiek ervaren van het werk een positieve invloed had op de teamdynamiek? Wat was het resultaat?

Op zoek naar informatie

We hebben de neiging om van alles te willen delen met onze omgeving, maar wanneer worden deze gedeelde gegevens eigenlijk informatie voor de ander?

Gegevens

‍Dit omvat alles in je omgeving dat door de ontvanger kan worden waargenomen via de zintuigen: horen, zien, ruiken, proeven en voelen.

Informatie

‍Dit is de verwerking van de ontvangen signalen tot kennis. In de meeste gevallen denk je na over wat binnenkomt en filter je wat op dat moment relevant is. Bijvoorbeeld, als je op een toetsenbord typt, ben je minder bewust van het gevoel aan je vingers, maar ben je meer gefocust op wat er op het scherm gebeurt. Dit filterproces is cruciaal, vooral in een wereld waarin we constant worden overspoeld met informatie.

In de context van gegevens - informatie filtering, praten, schrijven of tekenen we veel, waarbij niet alles als informatie wordt ontvangen, laat staan de essentie van de boodschap die we willen delen. Soms helpt meer praten niet, maar vereist het een andere aanpak.

Filter

‍Aangezien we voortdurend worden blootgesteld aan een overvloed aan informatie, hebben we geleerd te filteren. De meeste gegevens gaan aan ons voorbij omdat we ons richten op slechts een klein deel van deze datamassa. Het verwijderen van onnodige informatie is van essentieel belang.

Ruis

‍Ruis is alles wat verstorend werkt in het proces van gegevens naar informatie. Het kan moeilijk zijn om de ruis te ontdekken die jouw boodschap verstoort. Het verminderen van ruis vergroot de kans op succesvolle omzetting van gegevens naar informatie.

Hier zijn enkele tips om de kans op omzetting te vergroten:

• Houd het kort.
• Maak raakvlakken met persoonlijke interessegebieden.
• Betrek de ontvanger in de uitwisseling.
• Creëer 'Pavlov'-reacties.
• Spreek de interesse van de groep aan.
• Gebruik visuals en humor.
• Koppel aan de behoeften volgens Maslow.
• Vertaal naar wat het voor de persoon kan betekenen.
• Sluit aan op persoonlijke triggerwoorden.
• Herhaal en gebruik meerdere argumenten.

De mate waarin de gegevens voor de ander informatie worden, hangt af van factoren zoals luisterbereidheid en acceptatie van de boodschap.

Is de boodschap aangekomen?

om te bepalen of de gegevens informatie is geworden, kun je twee richtingen overwegen:

Vanuit de ontvanger, zoals:

• Teruggeven in eigen woorden wat er is gezegd.
• Teruggeven van eigen beelden/visie op de ontvangen informatie.
• Verwerken van de informatie in het product.

Vanuit de zender, zoals:

• Toetsen/proefwerken.
• Via controles checken of het begrepen is.
• Mentimeter quiz.
• Het oppakken van vervolgtaken door de persoon aan wie het is uitgelegd.

Deze methoden zijn bruikbaar om te meten wat wel en niet is vertaald van gegevens naar informatie. Op basis van deze informatie kun je bepalen hoe verder te gaan, of het nodig is bepaalde aspecten te herhalen, en of de informatie voldoende is begrepen om verdere stappen te zetten.

Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team
Naar: C. Probleem oplossen
Naar: C2. Puzzelstukjes

Gedachte experiment:

• Welke methoden gebruik je om informatie te verwerken en hoe beïnvloeden ze je perceptie?
• Hoe verminder je 'ruis' in je communicatie om begrip te vergroten?
• Welke tip om gegevens naar informatie om te zetten is het meest effectief in jouw context?
• Denk aan een recente communicatie-ervaring. Wat waren de signalen van de ontvanger dat de gegevens effectief werden omgezet? Wat zou je de volgende keer anders doen?

Brainstorm keuze

Hoe kun je zorgen voor een keuze die door de groep wordt gedragen tijdens een brainstormsessie? Door de minst favoriete mogelijkheden uit de lijst te verwijderen.

Het keuzeproces

‍Om een keuze te maken die door de groep wordt gedragen, bijvoorbeeld voor een groepsactiviteit, is het essentieel om eerst voldoende ideeën te verzamelen. Een belangrijke regel hierbij is om minimaal vier keer zoveel ideeën te hebben als het aantal deelnemers aan de activiteit. Bijvoorbeeld, als er 6 personen zijn, streef je naar minimaal 24 ideeën (waarbij niet elk idee even goed hoeft te zijn).

• Elimineer wat individuen echt niet willen, iedereen mag nu om de beurt één optie zonder overleg wegstrepen.
• Elke persoon selecteert nu 3 activiteiten die ze echt leuk vinden en noteert deze voor zichzelf. Het is belangrijk om niet met anderen te praten om te voorkomen dat er keuzes worden beïnvloed door opmerkingen van anderen. Dit is vooral belangrijk om alfa-gedrag te vermijden.
• Verzamel de stemmen als streepjes bij het desbetreffende idee.
• Bij een grote groep (meer dan 6 personen): Als er veel stemmen over verschillende ideeën zijn verdeeld, bepaal dan de top 6. Iedereen mag opnieuw 2 voorkeuren bepalen (herhaal stap 2 en 3). Hierdoor wordt het uiteindelijke resultaat duidelijker. Alle deelnemers, inclusief de begeleider, doen mee aan dit proces. In geval van een gelijkspel bepaalt de begeleider het eindresultaat.

Naar: C. Probleem oplossen
Naar: C2. Puzzelstukjes

‍Gedachte experiment

• Heb je recentelijk deelgenomen aan een brainstormsessie?
• Hoe voelden de ideeën die werden geopperd tijdens die sessie?
• Vond je het prettig/niet prettig om ideeën te delen en te horen?
• Zou je zeggen dat de brainstormsessie effectief was in het genereren van creatieve oplossingen?

80/ 20 regel

Optimaliseer je Effectiviteit met de 80/20-Regel: Werk Slim, Niet Hard

De 80/20-regel, ook wel het Pareto-principe genoemd, is een krachtige tool om je tijd en inspanningen te maximaliseren. Ontdek hier wat deze regel inhoudt, hoe je het kunt gebruiken en enkele praktische tips om het toe te passen.

Wat is de 80/20-Regel?

‍De 80/20-regel suggereert dat 80% van de uitkomsten voortkomt uit 20% van de inspanningen. Een simpel idee met verstrekkende toepassingen om jouw werk slimmer te organiseren.

Toepassingen in de Praktijk:

1. Besteed extra aandacht aan de top 20% klanten die 80% van je omzet genereren.
2. Focus eerst op het aanpakken van het belangrijkste 20% probleem voor maximale impact.

‍Tips voor Praktisch Gebruik:

1. Breng de elementen in kaart die de grootste impact hebben op je doelen.
2. Geef voorrang aan taken die het meest bijdragen aan jouw succes.
3. Herzie je focuspunten regelmatig voor blijvende effectiviteit.
4. Pas de regel aan je specifieke context aan voor flexibel gebruik.

Naar: A. Persoonlijk
Naar: C. Problemen oplossen
‍Naar: C2. Puzzelstukjes
‍Naar: C3. De puzzel

Gedachte experiment:

• Wat is cruciaal voor mijn output?
• Welke klanten of taken zijn het meest waardevol voor mijn doelen?
• Wat zijn de grootste obstakels die ik nu moet aanpakken?
• Hoe kan ik mijn inspanningen maximaliseren voor optimale resultaten?

Proefbalonnen

‍Wanneer heb je voor het laatst weer eens een nieuw idee ge-oppert. Als het langer geleden is dan 6 maanden, dan is het de hoogste tijd om weer eens iets nieuws te proberen. Proefballonnen geven energie, nieuwe inzichten, kansen om te leren voor jou en de organisatie.

‍

‍Verwachtingen t.o.v. doorlooptijd:

‍Je kan eerder het ei van Columbus hebben bedacht. Bij een nieuwe werkomgeving is dat geen garantie voor succes. In elke omgeving zijn andere mensen met een eigen dynamiek en verwachtingen. Aangezien iedereen eigen ervaringen en verwachtingen heeft wordt bij alles dat ontwikkelt wordt het al snel maatwerk voor die specifieke groepssamenstelling. Bij werkplekken waarbij advies wordt gegeven zie ik wel eens dat de valkuil dat specialisten iets uitwerken wat eerst helemaal wordt geperfectioneerd voordat het aan de doelgroep wordt voorgelegd. Het uitwerken kost daarbij veel tijd vanaf het verzamelen t/m de uiteindelijke uitwerking. Het management is in afwachting en heeft hoe langer het duurt ook steeds hogere verwachtingen. Daarbij is ook nog immer onduidelijk of de uitwerking aansluit op de individuele verwachtingen. Bij de uiteindelijke presentatie kan het zomaar zijn dat e.e.a. daarom niet aansluit bij de (inmiddels hogere) verwachtingen.

‍

Een alternatief pad

Maak een snellere en eenvoudige uitwerking (ruwe schets) en neem die mee naar de klant. Kijk of de insteek aansluit op de verwachtingen en laat hen ook aangeven wat fijn en minder fijn is. Door met meerdere soorten uitwerkingen te (mogen) komen kan de werkende oplossing op maat sneller worden gevonden. Het bijkomende voordeel hierbij is dat de doorlooptijd van informatie verzamelen en verwerken veel sneller verloopt. Hoe sneller de uitwerking wordt gemaakt des te lager de verwachtingen van de uitwerking zelf. Hoe kan dit (meer) gebruikt worden:

1. Het is veilig om met ideeën te komen/ staat de organisatie er open voor/ zorgt je manager voor vrijheid en ondersteuning?
2. Maak de afstemmingen smart, wat wil je wanneer, waarom.
3. Zorg voor informatie waarde. Als iets als nutteloos wordt ervaren dan is bereidheid voor toekomstige tijdsinvestering vermindert. Stem vooraf met paar key-spelers alvast de verwachtingen af.
4. Zorg dat je niet alleen bent. Met wie ga je dit presenteren.

Naar: B. Team
Naar: C. Problemen oplossen
‍Naar: C3. De puzzel

‍

Gedachte experiment:

• Welke proefballonnen heb jij in het verleden opgelaten?
• Hoe is dat gegaan, wat was leuk, wat was niet leuk, hoe zou je het in de toekomst doen?

Problemen op het pad zien, is dat erg?

‍Dit doe je door niet alleen te kijken naar de beschikbare opties, maar ook naar de bijbehorende kansen en bedreigingen. Door deze opties samen af te wegen, vergroot je de kans om het juiste pad te vinden.

‍

Samen beren spotten

‍Om te bepalen welk pad het meest geschikt is voor de toekomst, is het belangrijk om alle mogelijke paden te identificeren en te onderzoeken. Wat zijn de kansen en mogelijkheden op deze paden? Echter, op deze paden kunnen ook beren verschijnen, oftewel mogelijke bedreigingen. Het is van belang om deze bedreigingen tijdig te herkennen en aan te pakken. Als zowel de paden als de beren bekend zijn, komt de uitdaging om op de meest doeltreffende manier het einddoel te bereiken, zonder de beren te laten dwarsbomen. Elke beer vereist zijn eigen aanpak om veilig langs te komen.

‍

Scenario's

‍Het is aan te raden om scenario's vooraf te bedenken, waarbij je de verschillende paden en de locaties van de beren in kaart brengt. Op basis van deze informatie kun je bepalen welk pad het beste bewandeld kan worden. Richt je vervolgens op de beren die zich op het voorkeurspad bevinden en bedenk hoe je deze gaat overwinnen. In dit geval gaat het niet om het bedenken waarom iets niet zal lukken (alleen maar beren zien), maar juist om de focus te leggen op hoe je succesvol het doel kunt bereiken.

‍

Naar: A. Persoonlijk
Naar: C. Problemen oplossen
‍Naar: C3. Puzzel

‍

Gedachte experiment:

• Welke paden zie je?
• Welke voornaamste beren horen er bij deze paden?
• Wie is er goed in beren spotten?
• Kijk je regelmatig of het pad wat je aan het bewandelen bent nog steeds het beste pad is, is er inmiddels een betere aftakking beschikbaar?

Delen van de eerste uitwerking (60% versie)

‍Als bij een bepaald probleem een oplossingsrichting is gevonden of gekozen, zal je merken dat het relatief makkelijker is om een eerste versie van 60% op te stellen bij het uitwerken van deze oplossing. Het verder uitwerken naar een 100% versie kost in verhouding veel meer energie. Het kan handig zijn om zodra je deze 60% versie hebt bereikt, dit te beschouwen als het eerste concept en deze uitwerking te delen, ook al kunnen hier nog fouten in zitten. Als de lezer bereid is om samen te werken aan het eindproduct, dan heb je samen de kans om op een makkelijkere manier tot de definitieve versie te komen. Het grote voordeel van deze versie is dat deze versie de een groot deel van de boodschap dekt + snel klaar kan zijn. Een hele korte doorlooptijd geeft de kans sneller informatie te delen en sneller door te pakken met het risico dat hier ook fouten bij gemaakt worden.

60% - 95% Definitief

‍De lezer kan relatief makkelijk op deze 60% versie aanvullingen formuleren of richtingen meegeven voor de volgende fase van uitwerking. Aangezien je vanaf dat moment samen aan de uitwerking werkt tot aan het eindresultaat, wordt de draagkracht voor de uitwerking groter, waardoor het ook kansrijker wordt om dit goed te implementeren. Indien je samen het volgende niveau van uitwerking hebt bereikt, bijvoorbeeld 75% gereed, dan kun je de groep weer uitbreiden door meer lezers toe te voegen, zodat je de volgende stap kunt zetten. Overigens is ook de laatste 40% weer te verdelen. De laatste 5% (werken naar perfectie) kost vele malen meer tijd dan de totale tijd die er tot de 95% in gestoken is. In deze laatste 5% zitten vaak ook veel extra controle stappen. De vraag is ook of een 100% versie ook echt noodzakelijk is. In deze aanpak is de kunst om de 60% versie samen als een kans te zien en niet als een bedreiging (het is nog niet af, dus hier kan makkelijk op geschoten worden).

Vergaderverslagen

‍Stel je werkt tijdens een overleg ook gelijk de vastlegging uit en je verstuurt deze voordat iedereen na afloop van de vergadering de deur uit is (ook al is deze uitwerking lang niet perfect). Dan kan het zomaar zijn dat hier geen feedback op komt met betrekking tot gewenste verbeteringen. Het is immers niet redelijk voor de anderen om perfectie van de uitwerking te verwachten als deze zo snel na de vergadering wordt gedeeld. Je kunt de essentie meegeven. Hoe langer het duurt voordat het verslag wordt ontvangen, des te hoger de verwachting. Ironisch genoeg is de kwaliteit van het verslag vaak lager wanneer het langer duurt om deze te versturen (aangezien het gebeuren minder vers in het geheugen ligt en herinneringen kunnen veranderen in vergelijking met wat er werkelijk is gebeurd).

Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team
Naar: C. Problemen oplossen
Naar: C3. De puzzel

‍‍Gedachte experiment:

• Welke uitwerking kan jij maken met weinig energie waarbij je de eerste 60% haalt + durf je deze te delen?  
• Hoe wordt er op de uitwerking gereageerd en wat voor gesprek heb je er over (was het constructief)?

Proces of inhoud

‍Het is niet altijd even makkelijk om gezamenlijk de vooraf bedachte voortgang te bereiken. Een van de valkuilen betreft het ontbreken van scheiding tussen inhoud en proces. Als je een inhoudelijke taak hebt waarbij je ook de voortgang moet bewaken (proces), dan is het natuurlijk dat je pas actief gaat najagen als je zelf je eigen werk hebt gedaan. Je wilt immers niet iemand anders tot last zijn als je zelf het ook nog niet lukt om het werk gedaan te hebben. Het najagen zelf is echter ook een belangrijke actie om gezamenlijk de planning te halen.

Aanpak

Splits de inhoudelijke taken (uitwerkingen maken) van de proces taken (bewaken dat het doel tijdig wordt gehaald). Als alle personen die aan de inhoud werken gezamenlijk worden aangespoord, kunnen ze elkaar stimuleren, de focus kan groeien en de haalbaarheid van de plannen wordt vergroot. Hoe meer het geloof in voortgang groeit, des te actiever worden personen om ook zelf hun eigen steentje bij te dragen. Het is leuk en nuttig om hier een ludiek tintje aan te geven, wat extra stimulans kan opleveren. Zo kan de procesbewaker die iedereen aanspoort bijvoorbeeld koeken uitdelen als de planning op tijd wordt gehaald. Zelf ben ik als aanjager bekogeld met waterballonnen en taart, en heb ik teamleden letterlijk een worst voorgehouden (die gewonnen kan worden) of zijn teams aan de slag geweest om spijkers in balken te slaan (de voortgang was letterlijk hoorbaar).

1. Door taken op te splitsen in inhoudelijke taken en procesgerichte taken, wordt het duidelijker wie verantwoordelijk is voor welk aspect van het project. Dit voorkomt verwarring en dubbel werk.
2. Teamleden kunnen zich beter concentreren op specifieke aspecten van het project, waardoor ze efficiënter kunnen werken. Dit zorgt voor een snellere voltooiing van taken en een kortere doorlooptijd van het project.
3. Het onderscheiden van inhoud en proces maakt een betere planning mogelijk. Processen zoals het opstellen van schema's, het bijhouden van voortgang en het identificeren van mogelijke knelpunten kunnen afzonderlijk worden beheerd en geoptimaliseerd.
4. Teamleden kunnen zich beter concentreren op de inhoud van hun taken zonder zich zorgen te hoeven maken over het proces. Dit verhoogt de kwaliteit van het werk en vermindert fouten.

Naar: B. Team
Naar: C. Probleem oplossen
Naar: C3. De puzzel
‍Naar: C4. Implementatie fase 1

Gedachte experiment:

• Wordt proces bewaking wel eens gescheiden van inhoudelijke voortgang?
• Zijn dat expliciete keuzes?
• Zijn er voordelen te behalen om deze scheiding bij bepaalde processen toe te passen?
• Wat is er voor nodig om dat te starten?

Scenario analyse

Stel je wilt een advies uitbrengen waarbij er een keuze wordt aanbevolen. Hoe doe je dat dan? De ontvanger kan simpelweg je advies opvolgen en het besluit gelijk nemen op basis van het vertrouwen in jou. Het is echter beter en wenselijker dat de ontvanger ook begrijpt wat er wordt aanbevolen, achter de keuze staat en de keuze kan verdedigen. Indien er voldoende tijd is, kun je er zelfs voor kiezen om het idee te planten, zodat de ander zelf de aanbeveling vindt en gaat doorvoeren. In het geval je zelf de aanbeveling wil schrijven en het fijn is dat de ander de beredenering kan volgen, dan kan de scenarioanalyse hulp bieden.

‍Ga ervan uit dat de ontvanger in basis inhoudelijk onvoldoende betrokken is. Leg uit wat het knelpunt is waar je tegenaan loopt en wat de voordelen en nadelen van de beginsituatie zijn. Werk vervolgens minimaal 3 scenario's uit:

Minimaal

‍Dit is de ondergrens met betrekking tot de mogelijke keuzes die genomen kunnen worden. Leg kort de variant uit en benoem de voor- en nadelen hiervan. Vaak zitten hier hele grote niet wenselijke nadelen aan. Het is voor de ontvanger fijn om deze beredenering te zien. Het is makkelijk om het hier samen over eens te zijn dat dit niet wenselijk is.

Maximaal

‍Dit is de maximale keuze die genomen kan worden. Dit betreft bijvoorbeeld de situatie waarbij geld of tijd geen rol speelt en alles mogelijk is. Benoem de voor- en nadelen van deze variant. De conclusie kan zijn dat zelfs als geld geen beperking is, de nadelen toch niet 100% kunnen worden weggenomen. Ook voor deze variant is het vaak makkelijk om het hier samen over eens te zijn dat dit niet realistisch is.

Meest haalbaar

‍Nu duidelijk is wat er minimaal en maximaal gedaan kan worden, kan er worden overgegaan op het in beeld brengen van de echte aanbeveling, de tussenweg. Benoem de voor- en nadelen van deze aanbeveling. Er kunnen vervolgens meerdere tussenvarianten worden voorgelegd, maar hou het behapbaar voor de ontvanger.

Schrijf vervolgens de conclusie en aanbeveling waarbij je de reden van de aanbeveling koppelt aan het beschreven knelpunt en de afwegingen die je beschreven hebt. Door deze uitwerking kan ook een inhoudelijk minder betrokken ontvanger volgen wat de afwegingen zijn en wat wel en niet acceptabel is voor het vervolg pad. Het helpt dat de minimale variant in de uitwerking is gebaseerd op "geen keuze maken/ niks doen". In dat geval kun je aangeven wat het ongewenste effect in de toekomst kan zijn. Mocht het zo zijn dat er daadwerkelijk geen keuze wordt gemaakt, en in de toekomst treedt jouw beschreven werkelijkheid op, dan kan het zomaar zijn dat jouw volgende advies wel gehoord gaat worden. Let bij de uitwerking op dat deze het publiek dient te bereiken. Jip en Janneke en de 30 seconden test kunnen hierbij helpen.

Naar: B. Team
Naar: C. Problemen oplossen
Naar: C3. De puzzel
Naar: C4. Implementatiefase 1

Gedachte experiment:

• Hoe heb je gemerkt dat scenario-analyse het begrip van de ontvanger heeft vergroot?
• Wat zou je kunnen doen om de scenario-analyse nog effectiever toe te passen in jouw adviespraktijk?
• Welke uitdagingen ben je tegengekomen bij het communiceren van scenario's aan minder betrokken belanghebbenden?
• Kun je een specifiek voorbeeld delen waarbij het implementeren van een minimale variant van de aanbeveling in de toekomst wenselijk bleek?

De dans tussen advies- en beslislijn:

‍Binnen elke organisatie vormen rapportage en besluitvorming het kloppend hart van effectief management. In deze dynamiek onderscheiden zich twee stromingen: de advieslijn en de beslislijn. De beslislijn betreft het pad van begin tot eind waarin het besluit genomen wordt. Hoe belangrijker het besluit des te meer personen binnen de organisatie onderdeel kunnen worden van het besluit. De advieslijn betreffen de ondersteuners van de personen die uiteindelijk het besluit nemen. Het besluit dient te worden voorbereid. De "lijn" betreft alle adviseurs in dit pad.

‍

Inhoudelijke experts

‍In de advieslijn bevinden zich de inhoudelijke deskundigen. Deze gepassioneerde individuen hebben een scherp oog voor de diepere inhoud. Ze schrijven adviezen, beoordelen uitwerkingen en fungeren als de kompasnaald voor bestuurders die besluiten nemen. De bestuurders, vaak belast met dagelijkse sturing en besluitvorming, vertrouwen op deze adviseurs om hen te leiden door de complexiteit van de organisatorische zee.

‍

Het tijdig bewandelen van de advieslijn:

‍Wanneer zaken binnen de organisatie naar een hoger niveau worden getild voor besluitvorming, is het cruciaal om de advieslijn tijdig te bewandelen. Dit betekent het in een vroeg stadium betrekken van de adviseurs van de besluitennemers. Door tijdig met hen in gesprek te gaan, ontstaat een helder beeld en advies dat de basis legt voor een vlotte besluitvorming. Een dergelijk traject wordt vaak ondersteund door formelere gesprekken in de beslislijn, waarbij alle betrokkenen al in de juiste richting worden gestuurd voordat het definitieve besluit wordt genomen.

‍

Advieslijn en beslislijn in harmonie:

‍Een afgestemd proces loopt als een goed geoliede machine. De paden van de advieslijn en beslislijn zijn van tevoren bewandeld, waardoor het uiteindelijke besluit sneller en doelgerichter kan worden genomen. Dit vergemakkelijkt niet alleen het besluitvormingsproces, maar bevordert ook de harmonie tussen alle betrokken partijen.

‍

Voordelen van een afgestemd proces:

1. Een afgestemd proces versnelt de besluitvorming, waardoor kostbare tijd wordt bespaard.
2. Betrokkenen zijn goed geïnformeerd over de verwachte besluiten, wat onzekerheid vermindert en het vertrouwen vergroot.
3. De advieslijn biedt inzichten op het juiste moment, waardoor de expertise van adviseurs optimaal wordt benut.
4. Het bewandelen van beide lijnen zorgt voor duidelijke communicatie, waardoor alle betrokkenen weten wat er komen gaat en zich kunnen voorbereiden.

‍

Conclusie:

‍De dynamiek tussen de advieslijn en de beslislijn is als een goed georkestreerde dans, waarin elke beweging precies getimed is. Een effectieve organisatie herkent de waarde van beide stromingen en investeert in het creëren van een synergie tussen advies en besluit. Zo wordt rapportage en besluitvorming niet slechts een proces, maar een kunst waarbij beide lijnen in harmonie samenkomen om de organisatie naar nieuwe hoogten te leiden.

Naar: C. Problemen oplossen
Naar: C3. De puzzel
‍Naar: C5. Implementatiefase 1

‍

Gedachte experiment:

• Kun je voorbeelden uit je eigen ervaring delen waarbij een gebrek aan afstemming tussen de advieslijn en beslislijn het besluitvormingsproces heeft vertraagd of bemoeilijkt?
• In welke mate zie je de voordelen van een afgestemd proces terugkomen in de dagelijkse praktijk van organisaties waarin je hebt gewerkt of waarmee je bekend bent?
• Hoe zou je de harmonie tussen de advieslijn en beslislijn kunnen verbeteren in jouw huidige of toekomstige werkomgeving?

Triggerwoorden‍

De kracht van de boodschap die jij wil overbrengen kan worden vergroot door gebruik te maken van "triggerwoorden". Dit zijn de voor de ontvanger woorden die bij hen opvallen. Triggerwoorden zijn die woorden die jouw ontvanger regelmatig gebruikt om hun boodschap over te brengen. Deze woorden vallen op omdat ze vaker gebruikt worden of de ander vrolijk wordt als deze het woord weer eens gezegd heeft. Aangezien jij maar ook de ander het fijn vindt gehoord te worden is het nuttig om deze woorden zelf in jouw boodschap mee te nemen. De ander voelt zich gehoord en zal daarna meer genegen zijn om beter naar jouw boodschap te gaan luisteren.

Voordelen van positieve triggerwoorden:

1. Gebruik woorden die anderen blij maken. Als je dat doet, voelt iedereen zich fijn en dat maakt de sfeer meteen beter.
2. Als je luistert naar wat anderen zeggen en hun favoriete woorden gebruikt, wordt het net als een geheime handshake. Je maakt makkelijker vrienden en collega’s.
3. In presentaties of gesprekken zijn positieve triggerwoorden als sterren. Ze maken je boodschap duidelijk en iedereen begrijpt je beter.

Tips voor slimme communicatie:

1. Let op welke woorden anderen vaak gebruiken. Dit zijn hun favorieten. Gebruik die woorden als je met ze praat.
2. Sommige woorden maken mensen sip. Bijvoorbeeld, "moet" of "baas". Probeer die te vermijden en kies voor blije woorden.
3. Taal verandert altijd. Blijf up-to-date zodat je in coole gesprekken kunt meedoen. Niemand wil klinken als een oude grammofoon, toch?

Onthoud: Jouw woorden hebben magische krachten. Ze kunnen een gewone dag speciaal maken. Dus, laten we samen slimme communicators worden en de wereld een beetje blijer maken met onze woorden! 🌟

Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team
‍Naar: C. Problemen oplossen
‍Naar: C3. Puzzel
Naar: C4. Implementatie fase 1

Gedachte experiment:

• Welke woorden maken jou echt blij als je ze hoort?
• Heb je ooit gemerkt dat bepaalde woorden je een goed gevoel geven? Welke zijn dat?
• Probeer eens een weekje zonder "moet" te praten. Hoe voel je je dan?
• Welke nieuwe woorden heb je geleerd of gehoord die je in je eigen praatjes kunt gebruiken?

‍

Het ideale Dashboard

Bij het ontwikkelen van een dashboard doemt vaak de uitdaging op van een 'informatie spagaat': enerzijds streven we naar overzichtelijke conclusies op hoofdlijnen, anderzijds willen we gedetailleerde informatie zien die de basis vormt voor deze conclusies en de onderliggende details laat zien. Deze informatiebehoefte verschilt niet alleen van persoon tot persoon, maar ook tussen individuele wensen voor persoonlijk inzicht en de behoefte aan groepsgerichte informatie binnen het team.

1. Overzicht versus detail: Sommige teamleden geven de voorkeur aan overzichtelijke conclusies op hoofdlijnen, terwijl anderen gedetailleerde informatie willen om de basis van deze conclusies en de onderliggende details te begrijpen.
2. Individueel versus groep: Er bestaat een onderscheid tussen degenen die specifieke informatie willen voor individueel gebruik en anderen die gericht zijn op het verkrijgen van inzicht voor de gehele groep.
3. Bijsturen versus alles zien: Teamleden hebben verschillende behoeften als het gaat om het bekijken van dashboardonderdelen. Sommigen willen alleen de onderdelen zien waarop ze willen bijsturen, terwijl anderen alles willen zien, inclusief gebieden waar zaken goed gaan.
4. Kleuren en symbolen versus gedetailleerde tekst: Er is een onderscheid tussen degenen die de voorkeur geven aan visuele elementen zoals kleuren en symbolen op het dashboard en anderen die zowel beknopte als uitgebreide tekstuele toelichtingen willen.
5. Perfectie versus vernieuwing: Teamleden hebben verschillende verwachtingen van wat een 'perfect' dashboard is. Sommigen streven naar precies het inzicht dat ze willen, terwijl anderen op zoek zijn naar voortdurende vernieuwing en nieuwe perspectieven, zelfs als de vorige versie overeenkomsten vertoonde met eerdere dashboards.

Mijn persoonlijke informatiewensen kunnen verschillen van die van mijn teamgenoten, waarbij ik specifieke inzichten voor mezelf wil verkrijgen, terwijl anderen gericht zijn op het delen van informatie binnen de groep. Een perfect dashboard biedt exact het gewenste inzicht, maar het vinden ervan kan een utopie zijn. Het kan een feest zijn om het ultieme dashboard te ontdekken dat aan al onze eisen voldoet. Het wordt nog complexer wanneer de teamsamenstelling verandert, en het spel om het ideale dashboard te vinden opnieuw begint. vergeet hierbij ook niet dat als het perfecte dashboard gevonden is, deze uitwerking aandacht geeft op de manier die nu echt helemaal werkt. Over een maand kan deze benadering al achterhaald zijn. blijf altijd om je heen kijken naar wat de gevolgen zijn van waar op gestuurd wordt de wereld blijft dynamisch.

Spagaat oplossingen

In situaties waarin men vastzit in deze spagaat, zijn er verschillende mogelijke oplossingsrichtingen:

‍

Go with the flow

Laat het proces zijn natuurlijke gang gaan en observeer. Als het spel eenmaal is gespeeld zonder het gewenste resultaat, breng dan je eigen voorstel in.

‍

Verzamelen van verwachtingen‍

Verzamel verwachtingen, vooral als je betrokken bent bij het maken of bedenken van het dashboard. Dit is effectief als het team openstaat voor vernieuwing.

‍

Proefballonnen‍

Verzamel informatie op basis waarvan verschillende opzetten kunnen worden gemaakt. Experimenteer met meerdere benaderingen en identificeer wat wel en niet werkt.

‍

Gelaagdheid‍

Ontwikkel een dashboard met verschillende niveaus waarbij je kunt in- en uitzoomen, zodat zowel gedetailleerde als samengevatte informatie beschikbaar is.

‍

Grove versus fijne uitwerking

Maak een snelle, grove opzet in korte tijd en vergelijk dit met een volledig geperfectioneerde uitwerking gekoppeld aan bronsystemen.

‍

‍

Bij het ontdekken van de juiste insteek is het handig regelmatig te schakelen. Wat is er verzameld, hoe ziet de uitwerking eruit wat vindt men er van. Wacht niet te lang met de volgende upgrade/ toelichting. De bedoeling van het dashboard is informeren en tijdig sturen. Dit kan alleen als er ook regelmatig aandacht is voor dit onderwerp.

‍

Naar: C. Probleem oplossen
Naar: C3. De puzzel

‍

Gedachte experiment:

• Wordt er gewerkt met een dashboard, wat vind je van deze uitwerking?
• Komen hier tijdig de juiste signalen uit waarop gestuurd dient te worden?
• is het dashboard toegankelijk, biedt het voldoende diepgang, zoomt het voldoende uit?
• Geeft het voldoende frisse blikvelden?
• Duurt het lang om het dashboard door te spreken/ geeft het dashboard het juiste gesprek?

‍

Diep in de details

Bij het streven naar sturing op hoofdlijnen is het vaak een veelgehoorde kritiek dat iemand te diep in de details duikt, waardoor er te gedetailleerd wordt gewerkt. Gelukkig evolueren systemen voortdurend en worden ze steeds capabeler om details te verwerken, waardoor ze waardevolle data kunnen verzamelen voor de toekomst. De uitdaging ligt echter in het vinden van de juiste balans: hoeveel details kun je verzamelen zonder dat het de processen vertraagt of resulteert in een te complex en groot systeem?

Een cruciale stap in het inrichtingsproces is het identificeren van mogelijke vragen die zowel in de nabije als verre toekomst kunnen opkomen. Op basis van deze vooruitziende informatie richt je het systeem in en begin je met het verzamelen van relevante details. Het analyseren en adviseren moeten nauw verbonden zijn met deze details, en het is essentieel om achter de schermen koppelingen te creëren naar deze details tijdens beslismomenten. Deze koppelingen dienen als waardevolle bronnen van informatie in de toekomst, wanneer je je afvraagt hoe bepaalde beslissingen destijds zijn genomen.

In mijn optiek is het zelden mogelijk om te veel details te hebben. De uitdaging zit in het vermogen om veel details te verzamelen zonder dat dit ten koste gaat van de productiviteit of belasting voor de groep. Kort samengevat, het doel is niet om details te vermijden, maar eerder om ze op een doordachte manier te omarmen, zodat ze waarde toevoegen zonder onnodige complexiteit te introduceren.

Naar: De puzzelstukjes
Naar: De puzzel

Gedachte experiment:

• Hoe kies je van welke delen je graag informatie wil verzamelen?
• Hoe kies je van welke onderdelen het niet noodzakelijk is alles te weten/ hoe heb je dat voor jezelf ingericht?
• Is er een onderscheid tussen wat in het systeem moet worden ingevoerd en wat jij wil weten, waar vul je dat in?

Gebruikers tijdig betrekken

Als je met het team de puzzel gaat leggen, is het nuttig om ook alvast te gaan denken aan het team dat er in de praktijk straks mee dient te gaan werken. Betrek tijdig de personen die na implementatie deze werkzaamheden gaan oppakken als nieuw regulierwerk, dit is het realisatieteam. Het realisatieteam is het team dat het daadwerkelijk gaat uitvoeren, ook nadat de puzzel is gelegd en dit team is ontbonden.

‍

Voordelen

• Plannen of realisatie, niet iedereen vindt het leuk om een implementatieteam te werken. Door de werkzaamheden te splitsen kan beter gebruik worden gemaakt van de capaciteiten.
• Door inhoud en proces dit te scheiden, krijgen beide stromen de aandacht die het nodig heeft.
• Werkzaamheden kunnen in kleinere stukjes worden gehakt, wat het gemakkelijker maakt om ze uit te voeren. Een grote extra taak is moeilijker te slijten/ uit te voeren dan vijfkleinere taken die meerdere personen er even bij pakken.
• Na afhandeling van het probleem kan een nieuw stukje groene stroom ontstaan. Als de leden van het realisatieteam ook de personen zijn die dit in de toekomst dienen uit te voeren, zijn ze zijdelings onderdeel van het inrichten. Deze mensen zijn overigens vaak grote kennisbanken die de implementatie versoepelen/ finetunen, aangezien dit werk is wat ze waarschijnlijk (in een wat andere vorm) eerder ook al hebben gedaan.

‍

Nadelen‍

• Bij versnippering is het moeilijker om overzicht en voortgang goed te bewaken.
• Als vanuit het realisatie team werkzaamheden anders worden opgepakt kan bedacht, is het lastiger om de oorspronkelijke gedachtegang los te laten. De aanpak vanuit de personen die het op langer termijn blijven uitvoeren hoeft niet verkeerd te zijn. Het effect van de aanpak is in deze fase door het teamlastiger te overzien, beschikbare werktijd kan inmiddels aan het afnemen zijn/het team is in afronding en wellicht al bezig met een volgende uitdaging Hierdoor kan er relatief snel een "nee" volgen op een verbetering van de aanpak. Betreft deze mensen tijdig bij de oplossingsrichting, zodat deze input eerder in beeld komt.

Naar: C. Problemen oplossen
Naar: C4. Implementatiefase 1

‍

Gedachte experiment:

• Hoe kunnen we ervoor zorgen dat alle teamleden zich betrokken voelen bij het proces, zowel in het plannen als in het uitvoeren van de oplossingen?
• Op welke manieren kunnen we de voortgang van het project effectiefmonitoren en bijsturen?
• Hoe kunnen we ervoor zorgen dat het realisatieteam voldoende ondersteuningen middelen krijgt om hun taken succesvol uit te voeren?
• Welke strategieën kunnen we gebruiken om flexibel te blijven en aanpassingen te maken in het plan wanneer dat nodig is, zonder het uiteindelijke doel uit het oog te verliezen?

Idee planten:

‍Er zijn meerdere manieren om een idee naar voren te brengen. Een van de methoden is het planten van een idee. Mocht het zo zijn dat jouw ideeën voor je gevoel te gemakkelijk langs de kant worden geschoven in de gesprekken. Wellicht kom je regelmatig uit in een 'ja maar' gesprek. Dan kan een andere benadering wellicht uitkomst bieden. Zo kan het zijn dat er al bepaalde verbeterprocessen in gang zijn gezet waar alle aandacht naar toe gaat. Het kan zijn dat er te weinig behoefte is om eens lekker samen op zoek te gaan naar nieuwe inspiraties. Het kan zijn dat het management niet zit te wachten op een inspirerende scenario analyse. En mogelijk zijn er al aardig wat proefballonnen opgelaten. Er is in dit geval nog een hele mooie goed werkbare methode beschikbaar, tenminste als je ook bereid bent de credits van het idee aan een ander te gunnen. Dit betreft het planten van een idee.

Werking van ideeen planten:

1. ‍Deel je inspiratie: Vertel je plan, je gedachte of je idee aan je doelgroep. De ontvangers hebben mogelijk andere gedachten, obstakels of inspiratie over het onderwerp. Kortom men staat er mogelijk niet open voor de vertaling naar informatie te maken.
2. Niet verdedigen: Blijf rustig, zorg er voor dat je idee uitgesproken is en laat het verder los. Ga niet mee in een 'ja maar' discussie, verdedig je idee niet. Je hebt je idee gedeeld, en dat is het belangrijkste. Het zaadje is geplant. Dit kan een behoorlijke uitdaging zijn aangezien je wellicht graag je idee wil verdedigen. Het idee wordt daarmee wel jouw idee, waar men mogelijk nu helemaal niet open voor staat.
3. Als de plannen falen: De tijd gaat verder, net zoals in de natuur groeit een plant niet binnen enkele seconden, dit kost tijd. De ontvangers van jouw idee gaan verder met hun plannen, uitwerkingen e.d. deze plannen worden succesvol of minder succesvol afgerond. Het kan zijn dat die plannen niet de oplossing bieden waar naar gezocht wordt. Daarnaast kan het zijn dat na afronding van die plannen nieuwe uitdagingen kansen gezocht worden om aan te pakken.
4. De plant: Dit is het moment dat het zomaar zo kan zijn dat jouw plantje voldoende gegroeid is en in de gedachte naar voren zal komen. Aangezien dat idee niet verdedigd was in het verleden, is het een idee zonder een eigenaar wat makkelijker door deze persoon geclaimd kan worden. Men denkt dit zelf bedacht te hebben. Het aanhaken op deze plannen (waar je het al mee eens bent kan makkelijker zijn).

Het grote voordeel van ideeen planten‍

Met deze benadering kan je (zeker als je met meerdere personen meerdere dingen afstemt op deze manier) aardig wat invloed ontwikkelen. Het kan mensen aan het nadenken zetten en je kan anderen hiermee met elkaar in gesprek krijgen op bepaalde ideeën/ onderwerpen, zonder dat dit direct aan jou wordt gekoppeld. Mensen zijn aardig status gevoelig, wie zij wat en wat vinden we van deze persoon. Door items los te koppelen van de persoon gaat het meer om de inhoudt zelf wat hele mooie kansen biedt. Dit biedt kansen om (indirect) te praten over onderwerpen waar men vindt dat het niet op jouw niveau thuis hoort. praat met veel verschillende mensen op verschillende plekken, zodat je makkelijker verbanden kan maken en kan beginnen met het planten.

Nadelen:

1. Jouw zaadjes zullen naar verwachting niet aan jou gekoppeld gaan worden. Het zijn niet jouw ideeën meer, je kan deze niet claimen. Dit loslaten kan een uitdaging opleveren "wat doe jij hier eigenlijk, ik ben van de goede ideeën".
2. Het kan langer duren voordat de ideeën tot uitvoering komen. Het kan zijn dat je bij meerdere personen zaadjes dient te planten en verschillende soorten zaadjes voordat het idee tot uitvoering komt. Maar dit is ook gekoppeld aan het moment, het moment wordt helaas niet eerder gevormd maar wel later als de tijd er rijp voor is.

mijn ervaring is dat dit een hele bruikbare methode is om samen te blijven werken aan groei en ontwikkeling. Het is niet altijd even belangrijk of een ontwikkeling nu wordt gestart of later. Het plan is niet om een idee op te leggen, als men het een goed plan vindt komt men er vanzelf op terug. Is het minder dan komt het niet terug. doordat ontwikkelingen los komen te staan van de mensen komt er meer aandacht op het werk en de ontwikkelingen zelf. De capaciteit om meer te mogen/ kunnen planten kan worden vergroot door te kijken of je kan bijdragen aan bijzondere momenten, gesprekken te hebben over dezelfde uitkomst, ongevraagd advies te geven en te kijken of je benadering kan worden gezien als anders dan gebruikelijk. Met deze elementen is het mogelijk om mooie resultaten te bereiken, waarbij het wel kan zijn dat men zich afvraagt wat je nu eigenlijk doet in de organisatie. => het hebben en uitvoeren van een normale baan hiernaast kan dan handig zijn.

Naar: C. Probleem oplossen
Naar: C4. Implementatiefase 1

Gedachte experiment:

• Welk idee kan jij bij iemand opperen, waarbij deze het idee mag claimen?
• Wat zijn voor jou de voordelen of nadelen als je dit zou toepassen?

‍Upgrade kansen verzamelen

‍Als de oplossing is verzonnen en uitgedacht, is het belangrijk om te polsen hoe eenieder hier tegenover staat. Tijdens overleggen waarbij deze ruwe uitwerking van de oplossing wordt voorgedragen, is het handig om met een Roos van Leary-blik door de ruimte te (laten) kijken. Hoe wordt het ontvangen, wat zijn de voors, wat zijn de tegens. Let op dat je niet in een 'ja, maar'-gesprek belandt; je bent informatie aan het verzamelen en aan het kijken naar de (on)mogelijkheden. Het besluit wordt later pas genomen als de uitwerking helemaal klaar is en een en ander verder afgewogen is, bijvoorbeeld in een scenario-uitwerking. Mocht er veel informatie te halen zijn n.a.v. de pitch, dan kunnen bilaterale vervolggesprekken helpen. In deze situatie is het juist fijn als het idee nog niet 100% doordacht is. Hoe meer effort er in de oplossing zit, des te groter de kans dat de behoefte ontstaat deze te verdedigen en alle aanvallen op het idee te pareren. Aangezien het gaat om het oplossen van een probleem, kunnen aanvullende inzichten juist helpen.

In deze groepsgesprekken is het interessant om de minder uitgesproken personen te polsen (niet uitgesproken = onder in de Roos van Leary). Vooral degenen die tegen zijn maar nog niets hebben gezegd, zijn heel belangrijk. Wat zijn de redenen waarom er niets gezegd wordt, wat zit daarachter? Soms is het niet handig deze mensen in de groep te benaderen (bijvoorbeeld, men vindt het juist onprettig om in een groep te praten). Je kunt deze personen ook buiten een overleg aanspreken. Zorg dat je de puzzelstukjes blijft verzamelen. Als ook deze personen gehoord zijn en hun info in de uitwerking kan worden meegenomen, dan is het plan wederom kansrijker dan voorheen. Luisteren betekent niet per definitie dat er met alles ook echt iets mee gedaan dient te worden. Belangrijkste hierbij is mijns inziens het expliciet kiezen. Informeer de anderen wel waarom je bepaalde input wel en bepaalde input niet in de uitwerking hebt verwerkt; je hebt niet voor niets aan deze personen hun mening gevraagd. Een goede afhandeling van de terugkoppeling is wel zo netjes.

‍

Onuitgesproken tegen

De personen die tegen zijn maar niets zeggen en liefst neutraal blijven in hun reacties, zijn het moeilijkst te herkennen. Het lastige hierbij is dat wanneer je zelf aan het woord bent, het nog moeilijker is om non-verbaal gedrag te lezen. Bij het uitdragen van jouw idee, wil je wel graag weten hoe dit door eenieder ontvangen wordt.

Naar: A. Persoonlijk
‍Naar: B. Team
Naar: C. Probleem oplossen
Naar: C4. Implementatiefase 1

‍

‍Gedachte experiment:

• Wanneer heb jij voor het laatst met een roos van Leary bril een overleg bekeken?
• Evalueer je wel eens overleggen met anderen om te bekijken wat opviel, wat kwam daar uit?
• Wat gebeurde er in het overleg weet je wie welke mening had en hoe is dat onderbouwd?

‍Informatie gelaagdheid

‍Aandacht is gekoppeld aan interesse. Als het onderwerp/ de persoon van je e-mail ver van het interessegebied van de ontvanger ligt, bestaat het risico dat je boodschap genegeerd wordt. Dit kan worden voorkomen door de boodschap kort, bondig en eenvoudig te houden. Als je de boodschap in laagjes brengt kan de lezer zelf bepalen het te willen lezen of niet. dit kan er als volgt uitzien:

1. De 30-seconden test: In de eerste laag denkt de lezer: "Snap ik het binnen 30 seconden?" Als het antwoord ja is, wordt de boodschap gelezen; anders niet.
2. De 5-minuten regel: Na de info gelezen te hebben kan de interesse geprikkeld zijn en wil de lezer mogelijk meer weten. Bij het volgende stuk tekst denkt de lezer: "Kan ik hetgeen wat ik wil weten binnen 5 minuten vinden?" Als het antwoord ja is, zal deze waarschijnlijk verder gaan lezen, zo niet dan stopt het lezen.
3. Diepgaande interesse: Als er na deze 5 minuten info er aanvullende interesse is, is de lezer bereid meer tijd te besteden omdat deze al twee keer ervaren heeft info te ontvangen in de tijd die hiervoor beschikbaar was.

‍

Effectieve E-mailcommunicatie

1. Vat het belangrijkste punt samen in de onderwerp regel om de interesse direct te wekken.
2. Gebruik opsommingstekens en korte zinnen om de boodschap gemakkelijk verteerbaar te maken.
3. Voorzie verdiepende informatie als bijlage voor degenen die meer willen weten.

‍

Informatie gelaagdheid

1. Lezers kunnen snel bepalen of de boodschap relevant is, waardoor tijd wordt bespaard.
2. Diepgaandere informatie wordt gegeven aan degenen die oprecht geïnteresseerd zijn.
3. Duidelijke lagen helpen bij het efficiënt overbrengen van de boodschap.

‍

‍

Naar: C. Probleem oplossen
Naar: C4. Implementatiefase 1

‍

Gedachte experiment:

• Hoe pas je momenteel informatie gelaagdheid toe in je e-mailcommunicatie?
• Heb je ervaren dat kort en bondig formuleren de respons op je e-mails heeft verbeterd?
• Op welke manieren kun je informatie gelaagdheid nog beter benutten in je communicatiestrategie?
• Welke feedback heb je ontvangen over de helderheid van je e-mailboodschappen?

Beslisgroep

Hoe groot mag een groep zijn als je gezamenlijk een zo breed mogelijk gedragen besluit wil nemen? De optimale groepsgrootte voor het nemen van beslissingen is beperkt tot 8 personen.

Besluitvorming

‍Bij het nemen van besluiten brengt iedere deelnemer zijn of haar inzichten, meningen en visies aan tafel. Voor sommigen is het te nemen besluit van groter belang dan voor anderen, wat kan resulteren in meer of minder uitgesproken standpunten. Bij een te grote groep en een belangrijk besluit kunnen er te veel meningen zijn, wat de besluitvorming kan belemmeren. Het ontbreken van een besluit of richting kan soms schadelijker zijn dan het besluit zelf. Een overweging is om vooraf te bepalen wie namens wie aan tafel zit om het besluit te nemen. Het spanningsveld hierbij is dat minder mensen kunnen betekenen dat meningen niet goed vertegenwoordigd worden, terwijl te veel mensen de doorlooptijd verlengen en principepunten in nuanceringen veroorzaken. Het instellen van een escalatieniveau met bijvoorbeeld projectmanagers of directeuren als aanvulling kan handig zijn. Deze personen maken geen deel uit van de besluitvormende groep en kunnen objectievere afwegingen maken bij escalaties.

Waarom maximaal 8 personen?

‍De limiet van 8 personen is gebaseerd op de overweging dat de groep enerzijds niet te groot moet zijn om te veel nuanceringen en meningen te vermijden, en anderzijds groot genoeg moet zijn om vanuit diverse invalshoeken de elementen te benutten voor een weloverwogen besluit. Daarnaast wordt het lastiger om te observeren hoe eenieder reageert op ingebrachte input naarmate de groep groter wordt. Spreektijd is beperkt, niet iedereen kan tegelijk spreken, en het is belangrijk dat er voldoende tijd is voor alle deelnemers om bij te dragen tijdens overleggen. Groepsgrootte heeft invloed op het uiten van meningen; niet iedereen voelt zich even comfortabel om tegen een grote groep te spreken, waardoor waardevolle input verloren kan gaan. Buiten de formele bijeenkomsten is het ook lastiger om achter de schermen consensus te bereiken in grotere groepen, wat de geloofwaardigheid en betrokkenheid kan verminderen.

Hoewel er geen specifieke theorie is die uitsluitend is gericht op besluitvorming door maximaal 8 personen, zijn er enkele algemene principes en modellen die relevant kunnen zijn. Hier zijn enkele voorbeelden:

1. Dunbar's Getal: Deze theorie, ontwikkeld door de antropoloog Robin Dunbar, stelt dat mensen cognitief in staat zijn om stabiele sociale relaties te onderhouden met ongeveer 150 mensen. Binnen deze bredere sociale cirkel zouden er kleinere subgroepen zijn, waarbij 8 personen als een gemiddelde grootte wordt gezien voor nauwere relaties. Hoewel het niet specifiek gericht is op besluitvorming, benadrukt het de rol van groepsgrootte in sociale interactie en cohesie.
2. ‍Tuckman's Groepsontwikkelingsmodel: Bruce Tuckman stelde het model van groepsontwikkeling voor, dat fasen identificeert waarin een groep evolueert. In de fase van 'Norming' wordt aandacht besteed aan het ontwikkelen van normen en het bepalen van rollen binnen de groep. Het model suggereert dat te grote groepen de norming-fase kunnen bemoeilijken, wat van invloed kan zijn op besluitvormingsprocessen.
3. Social Impact Theory: Dit model, voorgesteld door Bibb Latané, stelt dat de impact van individuen in een groep afneemt naarmate de groep groter wordt. Het benadrukt het idee dat naarmate de groep groter wordt, de invloed van individuen afneemt, wat van invloed kan zijn op de besluitvormingsdynamiek.

Hoewel deze theorieën niet specifiek gericht zijn op groepen van maximaal 8 personen, bieden ze inzichten in sociale processen en interacties binnen groepen. Besluitvorming is vaak afhankelijk van factoren zoals communicatie, cohesie en invloed binnen een groep, en deze theorieën kunnen helpen bij het begrijpen van deze dynamieken in verschillende contexten.

Naar: B. Team
‍Naar: C. Problemen oplossen
‍Naar: C3. De Puzzel‍‍
‍Naar: C4. Implementatiefase 1

Gedachte experiment:

• Hoe zorg je er voor dat besluitvorming efficiënt verloopt?
• Met hoeveel personen tegelijk worden er nu besluiten genomen? Wat zijn de voordelen en wat zijn de nadelen?
• Is het een expliciete keuze wie mee het besluit neemt?
• Is er een escalatie niveau ingericht voor het geval besluitvorming niet lukt maar samenwerking geborgd blijft?

‍Bilat of sessie:

‍Als je beter wilt weten wat eenieder denkt, kan bilat helpen; als uniforme kennisdeling de voorkeur heeft, is sessie meer passend. Stel je hebt een plan en je wilt dat plan graag klankborden met anderen. Wat is dan een kansrijke aanpak? Ga je dit pitchen in een groep of ga je dit één op één doorspreken met de anderen? Deze twee afstemvormen hebben beiden voor- en nadelen die je kunt meenemen om te bepalen wat voor jou het beste werkt.

Voordelen per podium:

Sessie:

• Iedereen tegelijk dezelfde informatie
• Minder diepgaande informatie, meer de hoofdlijnen.
• Makkelijk podium om te zenden: wat is het plan, wat zijn de achterliggers
• Kort in doorlooptijd
• Minder geschikt als emotie in de afstemming een rol speelt.

Bilat:

• Directe terugkoppeling van de ander (verbaal + non verbaal)
• Je kunt beter bepalen wat de persoon zelf vindt van het plan, zonder dat de mening aangepast wordt voor wat de groep wil horen.
• Mogelijkheid om je plan verder te optimaliseren per pitch; je weet elke keer net een nuance meer dat je kunt meenemen bij de volgende pitch
• Je kunt voor elke persoon meer inzoomen naar wat het voor die persoon betekent
• Gedetailleerdere achterliggers samen afstemmen
• Heel geschikt indien emotie in de afstemming een rol speelt.

Presenteer in duo vorm

‍Presenteer in duo-vorm waarbij jij begint en de medepresentator de eerste vragen of verduidelijking oppakt. Hierbij heb je de kans om het plan te presenteren op de methode die je zelf voor ogen hebt en kun je naar de groep kijken om te bepalen wat het idee (non-)verbaal doet. Waar gaat het goed, waar zijn (uitgesproken) zorgpunten, enzovoort. Ga in de presentatie zo weinig mogelijk discussies aan, neem zorgen mee/schrijf ze op, kom er later op terug. Bij een discussie in groepsverband ben je vaak aan het praten met één persoon, maar zie je niet hoe de afstemming overkomt op anderen. Wat de ene hierbij kan volgen, kan voor een ander een paar stappen te snel gaan waardoor deze afhaken en meer op basis van emotie ten opzichte van de twee actieve sprekers hun keuze gaan bepalen. Na de sessie evalueer je de sessie met je gesprekspartner: wie zei wat, wie zei er niks, wat vond eenieder, wat was de inhoudelijke terugkoppeling? Op basis van deze info ga je in bilat-vorm verder. De zorgen/inhoudelijke punten die daaruit volgen, kun je één op één afstemmen, zodat er op inhoud verder wordt gewerkt. Als alles afgestemd is, komt het weer in de groep om samen het besluit te kunnen nemen. Het benoemen van het groeipad en hoe de inbreng van eenieder een plekje heeft gekregen op hoofdlijnen kan helpen om het groepsbesluit verder te bekrachtigen.

Hoewel er in bovenstaande uitwerking geen specifieke theorie wordt genoemd, zijn er enkele principes en modellen die resoneren met de beschreven keuze tussen bilaterale communicatie (bilat) en groepssessies (sessie). Hier zijn enkele relevante concepten:

Communication accommodation theory

Deze theorie, voorgesteld door Howard Giles, benadrukt de aanpassing van communicatiestijlen om de interactie effectiever te maken. In de beschreven context zou het kiezen tussen bilaterale communicatie en groepssessies kunnen worden gezien als een vorm van communicatieaanpassing op basis van het doel (individuele gedachten begrijpen of uniforme kennisdeling).‍

Groupthink

De tekst lijkt bewust te vermijden dat groepsdiscussies leiden tot discussies en emotiegedreven beslissingen. Dit kan gekoppeld worden aan het concept van Groupthink, waarin groepscohesie en druk om consensus te bereiken de kwaliteit van besluitvorming kunnen beïnvloeden.

‍Social influence theory

‍De overweging van verbale en non-verbale feedback in bilaterale communicatie sluit aan bij theorieën over sociale invloed. Het benoemt hoe directe terugkoppeling en observatie van reacties van anderen invloed kunnen hebben op verdere optimalisatie van plannen en presentaties.

Dual-process theory

De afwisseling tussen groepssessies en bilaterale afstemming lijkt op de principes van dual-process theory, waarbij snelle besluitvorming en intuïtieve processen worden afgewisseld met meer bewuste en systematische overwegingen.

Naar: A. Persoonlijk
‍Naar: B. Team
Naar: C. Problemen oplossen
Naar: C4. Implementatiefase 1‍

Gedachte experiment:

• Wanneer gebruik jij een bilat en wanneer gebruik jij een sessie?
• Is dit een expliciete keuze?
• Is dit jouw keuze?
• Wat kan je nog meer uit de methode halen als je alles zelf kan bepalen?

Status kleuren

Een eenvoudige en overzichtelijke manier om de voortgang te rapporteren, is via het stoplichten/ kleurcodes. Deze kleuren bieden een beknopte weergave van de situatie. Hoewel het geen diepgaande inhoudelijke informatie geeft, geeft het wel de hoofdlijnen weer. Deze uiteenzetting wordt wel vaker in dashboards gebruikt. Verdere details kunnen indien nodig later worden besproken:

Groen‍

Alles verloopt volgens plan, het team heeft de situatie onder controle en de processen zijn beheerst. Geen aanvullende inhoudelijke boodschap nodig.

‍

Oranje

‍Het team heeft de situatie nog onder controle, maar er zijn ontwikkelingen die mogelijk kunnen escaleren. Geef bij de kleur aan wat het spannende punt is en hoe het momenteel wordt beheerst.

‍

Rood‍

De situatie is niet meer onder controle, en er wordt verwacht dat de volgende in de hiërarchie actie onderneemt. Definieer concreet het knelpunt en geef aan welke hulp je nodig hebt.

‍

Blauw‍

Meestal voor nieuw gestarte of nog in te richten processen waarvan de status onbekend is.

‍

Grijs‍

staat vaak voor vervallen/ uitgevoerd/ afgehandeld.

‍

‍

‍

Tijdens het gesprek wordt ingegaan op de rode kleur, waar actie noodzakelijk is. Degene aan wie wordt gerapporteerd, bespreekt wat hij of zij zal doen en welke verwachtingen er zijn voor degene die rood rapporteert. Het gesprek gaat over de herkenning van de actuele en veranderde kleuren. Eventuele opvallendheden worden besproken. Het is belangrijk om in dit gesprek te benadrukken dat het gaat om het in control zijn van eigen verantwoordelijkheden en om ontwikkelingen waar aanvullende hulp gewenst is. Daarnaast wordt aangeraden om in dit gesprek te bespreken hoe toekomstige escalaties of herhalingen kunnen worden voorkomen.

Buiten het rapportagegesprek is het handig om de ander op de hoogte te houden van verdere ontwikkelingen en verwachtingen af te stemmen. Hoewel dit geen formeel onderdeel van de rapportage is, maakt het wel deel uit van de aanpak om controle te houden over eigen verantwoordelijkheden door eisen en verwachtingen te verifiëren en actueel te houden.

Naar: C. Probleem oplossen
Naar: C5. Implementatie fase 2

‍

‍

Gedachte experiment:

• Welke kleuren geef jij jouw belangrijke onderwerpen waar je in de lijn over rapporteert?
• Hoe zorg je er voor zelf in control te zijn, de hoofdlijnen te delen en te voorkomen dat er actief op jou plaats wordt meegestuurd?

Hybride werken, Thuis of kantoor?

Wat is de beste werkomgeving: thuiswerken of naar kantoor komen? Het is momenteel nog te vroeg om met zekerheid te zeggen wat de optimale keuze is. Wat we wel weten, is dat we niet snel terug willen naar de tijd vóór corona, waarin we dagelijks op kantoor aanwezig waren.

"Thuis" voordelen:

1. Meer concentratietijd, ononderbroken focus op taken.
2. Minder locatie afhankelijkheid, mogelijkheid om verder weg van huis te werken.
3. Direct schakelen tussen vergaderingen, efficiëntere vergaderplanning.
4. Flexibele werktijden, de vrijheid om je eigen werktijden te bepalen.
5. Internationaal werken, mogelijkheid om vanuit andere locaties, zoals Portugal, deel te nemen aan vergaderingen.

Kantoor voordelen:

1. Meer verbinding met collega's, persoonlijke interactie bevordert teamgevoel.
2. Makkelijker afstemmen met collega's, directe communicatie voor snelle besluitvorming.
3. Schakeltijd tussen vergaderingen, tijd om eerdere besprekingen te verwerken.
4. Duidelijk start- en eindpunt van de werkdag, betere scheiding werk-privé.

Nadelen hybride werken:

1. Herhaling van weekstartups, verminderde effectiviteit tijdens de werkweek.
2. Overweldigende mailstroom, toename van eenvoudige vragen, vertraagde reacties.
3. Moeilijker afstemmen in kleine groepen, vertraging in besluitvorming met weinig aanwezigen.
4. Minder bewustzijn van collega's, beperkte kennis van elkaars activiteiten.
5. Meer schriftelijke communicatie, potentiële samenwerkingsproblemen.
6. Uitdagingen bij teambijeenkomsten, tijdens kantooruren kost digitale communicatie veel tijd.
7. Moeilijkheid bij teambinding, risico op eilandvorming en gebrek aan teamfocus.

Toekomstperspectief:

‍De trend lijkt te verschuiven naar hybride werken, waarbij ongeveer 50% van de tijd op kantoor en de andere 50% thuis wordt doorgebracht. Deze aanpak beoogt de voordelen van beide werelden te combineren, met als doel mogelijke nadelen zoveel mogelijk te beperken. Hierdoor kunnen we flexibiliteit behouden en het teamgevoel versterken.

Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team
Naar: C. Problemen oplossen
Naar: C5. Implementatie fase2

Gedachte experiment:

• Hoe beïnvloedt de keuze tussen thuiswerken en op kantoor werken mijn persoonlijke effectiviteit?
• Op welke manier draagt mijn werkomgeving bij aan mijn verbinding met collega's en teamfocus?
• Hoe kan ik de nadelen van hybride werken minimaliseren en de voordelen optimaal benutten?
• In hoeverre kan ik mijn persoonlijke werkstijl aanpassen aan de behoeften van het team en de organisatie?

Maak Verjaardagsverhalen

Bijzondere momenten op het werk

‍Een aanzienlijk deel van ons leven besteden we aan werk, maar waarom niet van dat werk iets bijzonders en plezierigs maken? Als je meer vreugde uit je werk wilt halen, kun je zelf bijzondere momenten creëren die later als verjaardagsverhalen worden verteld. Deze momenten komen niet voort uit de dagelijkse routine van gisteren herhalen. Nee, deze momenten ontstaan door deel te nemen aan iets bijzonders.

Hier zijn enkele suggesties om bijzondere momenten te creëren:

1. Gezamenlijk overwinnen van een knelpunt: Samen een uitdaging aangaan en deze succesvol overwinnen, creëert een gedenkwaardig moment van teamwork en prestatie.
2. Samen een leuke beloning bedenken: Leg de lat net iets hoger en bedenk samen een leuke beloning voor het behalen van doelen. Dit versterkt niet alleen de teamgeest maar voegt ook een element van creativiteit toe.
3. Het onmogelijke doen: Streef naar doelen die onmogelijk lijken en ervaar het vreugdevolle moment van het overwinnen van schijnbare obstakels.
4. Iets anders doen dan gisteren: Doorbreek de routine en voeg wat variatie toe aan je dag. Het kan iets kleins zijn, maar het breekt de monotone dagelijkse gang van zaken.
5. Je collega laten lachen: Een beetje humor op de werkplek kan wonderen verrichten. Een lach delen met collega's versterkt de onderlinge band en maakt de werkomgeving aangenamer.

Bijzondere momenten zijn die herinneringen waar je samen met anderen op terug kunt kijken en kunt zeggen: "Weet je nog, toen we. . . ?" Het zijn momenten die levenslessen kunnen bevatten en die anderen graag willen horen.

Hoe start je een nieuw verjaardagsverhaal?

‍Het beginnen van iets nieuws kan spannend zijn, maar je kunt dicht bij jezelf blijven. Doe iets eenvoudigs zoals koffie halen voor het hele kantoor, zet een snoeppot neer, of regel eens een lekkere lunch voor het team. Het zijn de kleine, onverwachte gebaren die als anders worden ervaren en de basis kunnen vormen voor grotere initiatieven in de toekomst, zoals het organiseren van een BBQ voor het team of het starten van een leuke werkuitdaging.

Belangrijk is dat je iets start wat bij jou past. Let op de reacties van anderen en pas je benadering aan. Deze kleine inspanningen maken niet alleen je werkomgeving plezieriger, maar vergroten ook je invloed binnen de organisatie. Collega's zullen eerder geneigd zijn je te ondersteunen, en dat kan handig zijn als je in de toekomst iets binnen de organisatie wilt bereiken. Onthoud: een positieve werksfeer kan beginnen bij jezelf in het klein.

Naar: C. Problemen oplossen
Naar: 5. Implementatie fase 2
‍Naar: D. Gevoel

Gedachte experiment:

• Wanneer heb jij voor het laatst iemand laten lachen?
• Welke onmogelijke probleem heb je mogen oplossen?
• Wanneer ben jij met anderen een uitdaging aangegaan?
• Wat vond jij bijzonder wat je hebt mogen meemaken?
• Wat heb jij mogen starten wat anderen bijzonder vonden?

Plezierige ambitie

Het hebben van een gezamenlijke planning als team vormt een solide basis, maar om het werk niet alleen effectiever maar ook plezieriger te maken, kan het concept van plezierige ambitie worden geïntroduceerd. Plezierige ambitie moedigt het team aan om na te denken over mogelijke verbeteringen binnen de samenwerking en het werkproces. Wat kunnen we doen om bijvoorbeeld de teamplanning eerder, efficiënter en met een hogere kwaliteit te realiseren? Het idee is om het werk niet alleen als een verplichting te zien, maar ook als een uitdaging waar het team met enthousiasme aan kan werken.

Als het team een extra inzet levert om deze verbeteringen te realiseren, is het belangrijk om na te denken over passende beloningen. Aangezien hard werken erkend en beloond mag worden, kan het team samen beslissen welke vorm van beloning het meest inspirerend en motiverend zou zijn. Deze beloning wordt dan gedeeld met degenen die hebben bijgedragen aan het behalen van het doel, met speciale aandacht voor degenen die op vrijwillige basis extra inspanningen hebben geleverd.

Om de voortgang van de gezamenlijke doelen te bewaken, is het implementeren van een scorebord en wekelijkse stand-up meetings van 5 minuten een effectieve aanpak. Voorafgaand aan de stand-up is het essentieel om de voortgang visueel te presenteren, zodat alle teamleden goed geïnformeerd zijn. Het scorebord dient als een zichtbare weergave van de prestaties en voortgang, waardoor het geloof in de haalbaarheid van de doelen wordt versterkt. Door wekelijkse kleine stappen te nemen, wordt de voortgang behapbaar en wordt het gemakkelijker om successen te vieren. Het idee is om het werk in behapbare taken op te splitsen, wetende dat dit extra inspanningen vergt die normaal gesproken niet worden verwacht.

Het succes van deze aanpak ligt niet alleen in het behalen van de gestelde doelen, maar ook in het creëren van een positieve en stimulerende werkomgeving. Hoewel het leuk is als de doelen worden behaald, moet het niet als een harde noodzaak worden gezien, maar eerder als een uitnodiging om samen te streven naar verbetering en succes. Het proces van continue verbetering en het plezier dat daaruit voortkomt, kunnen zelfs leiden tot onverwachte successen en een sterker teamgevoel.

Naar: C. Probleem oplossen
Naar: C5. Implementatie fase 2
‍Naar: E. Benaderingen

‍

Gedachte experiment:

• Wanneer heb jij met je team de lat hoger gelegd dan wat verwacht wordt?
• Waarom is dat gebeurd?
• Wat is daar uit gekomen?
• Heb je de successen gevierd?
• Was het een positieve ervaring?
• Wat zou je de volgende keer anders doen?

Steeds beter/ steeds minder

‍Quick win, laaghangend fruit, nu reageren, nu oplossen en spoed. Allemaal ontwikkelingen waar we (vaker in toenemende mate) wel eens tegenaan lopen. Maar hoe krijgen we dat voor elkaar? En dan liefst nog zonder spanning en met plezier, graag. Het volgende kan bij jou in de omgeving aan de hand zijn:

‍

Neerwaartse stroom (snel):

‍Er komt iets bij jou aan waarbij de kwaliteit (net) niet voldoet aan de verwachting. Je denkt, oké, volgende keer wil ik het anders en onderneemt een van de volgende acties:

1. Niks, de volgende keer dat de persoon zal leveren zal het vast ook niet aan de verwachting voldoen (vertrouwen min 1).
2. De volgende levering vraag je aan iemand anders die vast beter is (de ander weet dat vertrouwen en veiligheid min 10, de ander weet dat niet vertrouwen min 5), zie ook Macht.
3. Je bouwt een controle in, zodat de fout er eerder uit komt volgende keer (vertrouwen min 1), zie ook loslaten

Bovenstaande voorbeelden horen bij een neerwaartse stroom. Het vertrouwen in elkaar brokkelt af, het kan onveiliger worden. Dit betekent dat degene die levert steeds minder gemotiveerd zal zijn om zijn best te doen. Anderen kunnen (direct of indirect) zien wat er gebeurt, wat ook invloed zal hebben op hun motivatie, vertrouwen en veiligheid. Hoe verder neerwaarts de stroom gaat, des te erger het kan worden tot ontslagen, vertrekkende medewerkers, grote organisatiefouten, faillissement aan toe. Kortom, dit is nogal een impactvol iets wat gelukkig wel gekoppeld is aan mensen die in hokjes als afdelingen of fysieke werklocaties zitten en daarmee is een dergelijke trend binnen een groepje mensen niet direct funest voor alles. Het nadeel van deze hokjes is dat het mogelijk voor anderen ook niet zichtbaar is, de buitenwereld ziet de robot en niet wat er binnen afspeelt.

‍

Opwaartse stroom (langzaam)

‍Er komt iets bij jou aan waarbij de kwaliteit (net) niet voldoet aan de verwachting. Je denkt, oké, volgende keer wil ik het anders en onderneemt een van de volgende acties:

1. Bespreek de verwachting. Laat de ander bedenken hoe hier in het vervolg mee om te gaan (waarbij hetgeen wat in het verleden gebeurd is aanvullende info geeft voor de toekomst. Je geeft tips als hier behoefte aan is. Dit kan betekenen dat je de volgende keer exact hetzelfde kan krijgen met wederom jouw wens ik wil het anders. Ook dan bespreek je weer je verwachting, waar in het gesprek ook gekeken wordt naar hoe dan. De persoon die levert wordt bewuster van het knelpunt en kan daar stappen op gaan ondernemen. Of deze nu stappen zet of niet, het heeft in ieder geval invloed op vertrouwen en veiligheid van de medewerker (vertrouwen en veiligheid +1).
2. Anderen zien wel of niet wat er gebeurt en kunnen mogelijk ook meegaan schakelen over verwachtingen en hoe daar te komen. Aangezien vertrouwen en veiligheid voor iedereen belangrijk is, is de kans groter dat er een groepsband is of groeit waarbij anderen elkaar meer willen helpen.

De opwaartse stroom gaat langzaam. Het groeien van vertrouwen en het mogen maken van fouten betekent enerzijds dat het even duurt voordat de kwaliteit toeneemt. Hier staat wel tegenover dat in een team waar motivatie is toegenomen, daarna veel slagvaardiger kan worden. Dit valt wellicht op wat het team nog verder kan verbinden. Anderen kunnen ook gemotiveerd raken waardoor het effect nog groter wordt. Kortom, een positiviteitsrichting nu geeft energie en flexibiliteit voor de toekomst. Het is wenselijk om het team stabiel te houden; bij elke teamwisseling valt de samenwerking in het team weer een stukje terug, waarna er opnieuw gebouwd wordt.

‍

‍

Naar: B. Team
Naar: C. Probleem oplossen
Naar: C5. Implementatie fase 2

‍

‍Gedachte Experiment

• Merk je dat het beter/makkelijker/ontspannen gaat?
• Merk je dat de stress/werkdruk/verwachtingen/prikkelbaarheid toenemen?
• Is deze richting al lang gaande of gaat het vaak heen en weer?

Invloed

‍Een benadering i.r.t. Machiavellisme is dat het een theoretisch kader is dat stelt dat alles is toegestaan om invloed te verkrijgen of te behouden. Binnen deze theorie worden meerdere rollen onderscheiden, waarmee individuen middelen ter beschikking krijgen om persoonlijke doelen te bereiken of processen naar succes te sturen. Het viel mij op dat het gedachtegoed ook mooi te vertalen is naar wat er binnen de organisatie gebeurd. Hoe ziet de wereld er uit als ik door een Machiavelli achtige bril kijk:

‍

De moordenaar

tracht persoonlijk gewin te behalen door anderen te ontslaan of te laten verdwijnen.

‍‍Voorbeelden hiervan zijn situaties waarin de dreiging van ontslag wordt gebruikt als middel om medewerking af te dwingen. Het kan voorkomen dat managers, die zelf moeite hebben met succes, een bedreiging vormen voor competente medewerkers om zo het niveauverschil te verminderen. Ook kan een manager bewust een onwerkbare werksituatie creëren in de hoop dat medewerkers elders een baan gaan zoeken.

In de praktijk blijkt echter dat deze tactieken niet altijd leiden tot een verbetering. Vaak wordt de werkomgeving als (psychologisch) onveiliger ervaren, en organisaties waar dergelijke benaderingen normaal gevonden worden, worden geassocieerd met een verhoogde mate van wandelgangenpraat.

‍

De dief

‍zoekt succes door ideeën, uitwerkingen of successen van anderen over te nemen t.b.v. eigen gewin (bv status). Op de plekken waarbij status wordt gegeven aan personen die bewust met andermans succes wegloopt, zal de motivatie van de bouwers achter deze schermen afnemen. Dit heeft een stilval van de toekomstige organisatie/ product ontwikkelingen tot gevolg. Het out of the box benaderen van situaties neemt af, er wordt gedaan wat er gedaan moet worden en geen stap meer. Op langere termijn kan dit veel schade op gaan leveren als dit teveel gebeurd.

‍

De bouwer

Streeft naar samenwerking om gezamenlijk iets moois te creëren.

‍

De koning

‍Goed in woord en charisma gebruik, waarmee gelijkgezindheid waar anderen graag onderdeel van uit willen maken.

‍

De priester

‍inspireert anderen met ambities om gezamenlijk doelen te verwezenlijken.

‍

Vanuit een persoonlijk perspectief lijken de onderste drie rollen het meest passend voor een organisatie, met oog op langdurig succes. Het is opmerkelijk dat de rol van de moordenaar vaak wordt ingezet, waarbij snel resultaten worden geboekt of waar men denkt bij te dragen aan het welzijn van de organisatie, helaas wel ten koste van de veiligheid.

‍

‍

Naar: C. Probleem oplossen
Naar: C5. Implementatie fase 2
Naar: E. Benaderingen

‍

Gedachte experiment:

• Welke rollen herken jij in de organisatie?
• Hoe hebben de rollen invloed op de puzzel die jij aan het leggen bent?

Wel en niets i.r.t. een verslag, actie- of besluitlijst uitwerken

Verslag

‍Een verslag is goed om terug te lezen wat er in hoofdlijnen besproken is. Wat is er behandelt en wat niet. Let hierbij wel op dat de beleving van eenieder bij een verslag anders kan zijn, zie ook herinnering schaven. Om de beleving voor zover mogelijk bij eenieder gelijk te houden helpt het om snel na het overleg het verslag te verspreiden, zie ook 60% versie.

Acties en Besluiten

‍Wat in een overleg in ieder geval relatief makkelijk gehaald kan worden is de definitie van acties en besluiten. Het meest praktisch hierbij is de volgende aanpak: 1. zet op een (separaat) scherm de actie en besluitenlijst open. Indien er een actie of besluit wordt benoemd dan wordt in het overleg deze op dat moment gedefinieerd. Dit klinkt minder effectief maar de voordelen hiervan zijn als volgt:

1. Iedereen ziet wat er geschreven wordt, dit voorkomt achteraf discussie over de actie of besluit.
2. Er is een adempauze in het overleg, zodat de aanwezigen ook even kunnen nadenken (klopt het, wil ik het, is het volledig e.d.)
3. Het staat gelijk op papier, na afronding van het overleg kan dit direct verspreid worden (nog fijner is dat het middels een link al beschikbaar is) zodat actiehouders hun acties gelijk concreet mee krijgen en persoonlijke krabbels die wel of niet gezet worden minder snel worden vergeten.
4. Acties kunnen met een lijstje makkelijker smart worden gemaakt, zodat het geen half werk wordt en verwachtingen voor zover mogelijk duidelijk zijn. Sta hierbij goed stil bij de haalbaarheid van de acties.

Valkuilen

• Acties: indien de acties in een actielijst komen die in volgend overleg worden doorgenomen kan het zijn dat dat onderwerp lang de tijd krijgt en het nut van separatie achterstallige acties steeds vager wordt. Acties zijn voor de persoon zelf om op te pakken. In overleggen gaat het in gezamenlijkheid over einddoelen en wat er nodig is om dat te behalen (wat in acties vertaald kan worden). De actielijst is daarmee een stukje service voor de personen in het overleg iets wat ze eigenlijk zelf ook kunnen opschrijven.
• Besluiten: Grootste nadeel bij een gezamenlijke definitie van een besluit is dat er ter plekke iets bedacht wordt waarbij je achteraf denkt dat kan beter, heeft teveel of te weinig uitsluitingen. Voor dit soort grotere besluiten is een vooraf aangeleverde voorbereiding met keuze mogelijkheden handiger.

Verslag methode:

‍Het team van adviseurs die om het management team heen adviseert heeft behoefte aan aanvullende informatie. Hoe komen besluiten tot stand, wat is er nog meer besproken in overleggen. Voor jouw achterban kan het handig zijn om het volgende te doen: Bereid voorafgaand van het overleg een mail voor met daarin het volgende opgenomen:

• aan alle adviseurs die je wil meenemen in wat er besproken is.
• bijlagen: agenda van het overleg + stukken
• inhoud van de mail: de adviseur rollen als noemer. Onder deze noemer de punten waarbij jij denkt handig voor mijn adviseur. Hanteer hierbij alleen steekwoorden niet alles wat besproken wordt. Je kan na het overleg altijd nog aanvullend toelichten wat je bedoeld als deze steekwoorden vragen oproepen. Het herhalen van het besprokene is daarbij handig ook om voor jezelf e.e.a. nog iets scherper te krijgen (zolang het gesprek niet te beladen was).
• Tijdens het overleg kan je hiermee ook luisteren namens je adviseurs en het gedachtegoed tijdens het overleg ook inbrengen in de gesprekken.
• Verstuur na afloop van het overleg gelijk deze mail, maak er geen boekwerk van. Het snel beschikbaar hebben van informatie kan belangrijker zijn dan de 100% compleetheid van de uitwerking. Je kan altijd nog aanvullend toelichten.

Naar: B. Team
Naar: C. Problemen oplossen
Naar: C5. Implementatie fase 2

Gedachte experiment:

• Worden er (veel) verslagen gemaakt/ gemaild?
• Is het te merken dat deze verslagen toegevoegde waarde hebben (worden deze gebruikt)?
• Zijn de verslagen tijdig/ kan je terughoudend zijn in overleggen om eigen aantekeningen te maken omdat het verslag spoedig volgt?
• Is het verslag vooral voor de vastlegging/ heeft het overleg een groot contractueel jasje waar deze vastlegging wenselijk is?
• Worden acties in gezamenlijkheid gedefinieerd?

Het is simpel

In een wereld vol complexiteit en vakjargon is de kunst van eenvoudige communicatie van onschatbare waarde. Het principe van "Keep It Simple & Stupid" (KISS) benadrukt het belang van heldere en begrijpelijke taal, vooral in professionele interacties.

‍

Voordelen van eenvoudige communicatie:

‍

Duidelijkheid en begrip

Eenvoudige taal vergroot de kans dat jouw boodschap wordt begrepen, waardoor verwarring wordt geminimaliseerd.

‍

Efficiëntie

Communiceren in begrijpelijke bewoordingen versnelt besluitvorming en bevordert een vlotte samenwerking.

‍

Toegankelijkheid

Eenvoud maakt informatie toegankelijk voor een breder publiek, ongeacht hun kennisniveau of achtergrond.

‍

Minder misverstanden

Het gebruik van complexe terminologie kan leiden tot misverstanden; eenvoudige communicatie vermindert dit risico.

‍

Tips

‍

Weet wat je zegt

‍Wat is de kern van je boodschap, kan je deze in zo eenvoudig mogelijke termen uitleggen.

‍

Vermijd overbodig details

‍Focus op de essentiële informatie en vermijd overbodige details die de boodschap kunnen vertroebelen.

‍

Gebruik actieve taal

‍Formuleer zinnen actief en vermijd passieve constructies om de boodschap direct over te brengen.

‍

Luister naar feedback

‍Sta open voor feedback over je communicatiestijl en pas deze aan voor betere resultaten.

‍

‍

De kunst is om het simpel en eenvoudig te houden. andere verwoordingen hierbij zijn: KISS (Keep It Simple & Stupid) en Jip en Janneke. Als je je vak goed begrijpt dan dient het mogelijk te zijn alles wat je doet in eenvoudig en begrijpbare taal uit te leggen. Als je je vak minder goed begrijpt en vragen wil voorkomen dan is het soms een valkuil om dan containerbegrippen te begrijpen of over te stappen naar woorden die de ander niet begrijpt. De ander stelt vaak (ook uit beleefdheid/ bescheidenheid) niet teveel vragen waardoor je er mee weg komt. Dit betekend uiteraard wel dat de ander nog immer niet begrijpt wat je aan het vertellen was. de kunst is daarom om het Kort, eenvoudig te houden.

‍

‍

Naar: C. Probleem oplossen
Naar: C5. Implementatie fase 2

‍

Gedachte experiment:

• Hoe leg jij uit wat je aan het doen bent of hoe geef jij aan wat je gedaan hebt?
• Kan het nog eenvoudiger?
• Welke details heb je opgenomen, zijn deze echt nodig voor het punt wat je wil maken?

PDCA Cirkelgrootte

Demings PDCA (Plan-Do-Check-Act) cyclus is een krachtig instrument voor continu verbeteren. Bij het bepalen van de omvang van de PDCA-cirkels is het essentieel om verschillende factoren in overweging te nemen, met een focus op het managen van verwachtingen. Grotere cirkels impliceren hogere verwachtingen, terwijl kleinere cirkels weliswaar snellere ontwikkelingen mogelijk maken, maar gepaard kunnen gaan met potentiële kinderziektes.

‍

De Deming-cyclus, is een systematische benadering die planning van een verandering inhoudt (Plan), de uitvoering van het plan (Do), evaluatie van de resultaten (Check) en het implementeren van noodzakelijke acties (Act). De vraag rijst dan: Hoe groot dienen deze PDCA-cirkels te zijn? Het antwoord ligt in het afstemmen van verwachtingen op de gewenste resultaten.

‍

Voordat de PDCA-cyclus wordt gestart, wil je graag verwachtingen vooraf definiëren, rekening houdend met de minimale output die nodig is voor het floreren van het gecreëerde product. Het aanpassen van de grootte van de PDCA-cirkel op basis van deze verwachtingen is een beslissing die de gehele verbeteringsprocessen beïnvloedt.

‍

Het is gunstig om meerdere keren door de PDCA-cyclus te gaan, omdat dit bijdraagt aan verschillende aspecten van het ontwikkelingsproces. Het bevordert de teamafstemming, vergemakkelijkt de integratie van diverse input tijdens de ontwerpfase, maakt het mogelijk om tijdig elementen te schrappen die uiteindelijk niet positief bijdragen en optimaliseert de algehele doorlooptijd van implementatie.

‍

Door het idee te omarmen dat perfectie wellicht niet in één keer bereikbaar is, kunnen plannen op een gezamenlijke manier groeien en ontwikkelen. Deze aanpak moedigt gezamenlijke groei en leren aan, waarbij imperfecties worden beschouwd als kansen voor verbetering in plaats van obstakels. De PDCA-cyclus, wanneer passend aangepast in grootte, wordt een dynamisch instrument dat voortdurende vooruitgang ondersteunt, waarbij het ontwikkelingsproces responsief blijft aan veranderende omstandigheden en voortdurend leren bevordert.

‍

‍

Naar: C. Probleem oplossen
Naar: C5. Implementatie fase 2
‍Naar: E. Benaderingen

‍

‍Gedachte experiment:

• Welke PDCA's in jouw organisatie hebben de langste doorlooptijd?
• Is dat een expliciete keuze of gewoon omdat dat zo gaat?
• Is het mogelijk om de PDCA cyclus te verkleinen?
• Wat is de invloed van vaker de PDCA cirkel doorlopen op de resultaten?

‍

Slim snijden

Start HRM directeur:

‍Stel je wilt als organisatie gaan krimpen en er dient een reorganisatie plaats te vinden omdat niet iedereen kan blijven. In zo'n situatie kan het voorkomen dat een HRM-directeur wordt aangenomen. De kracht van de HRM-directeur ligt in het goed kunnen omgaan met mensen. Hoe kun je ervoor zorgen dat je met zo min mogelijk schade een snelle reductie of juist een snelle groei kunt realiseren, zonder dat de gemoederen in de organisatie enorm oplopen?

Bij het begin van de reorganisatie krijgt de HRM-directeur de zetel en het recht om te snijden in de organisatie. Vaak worden deze personen van buiten aangetrokken, omdat deze tijdelijke, niet geliefde functie bikkelhard is en gericht is op het verminderen van de bezetting. Op basis van inhoudelijke argumenten van adviseurs wordt de koers uitgezet voor de verkleining van de organisatie, wat vaak resulteert in het vertrek van veel kennis en ervaring. Hoe minder deze directeur betrokken is bij de organisatie, met de inhoud, de cultuur, enzovoort, des te makkelijker er op alle vlakken gesneden kan worden. Het is een nobele taak voor de organisatie om in deze tijd te zorgen dat alles blijft werken. De HRM-directeur zal luisteren naar de managers die in de volgende laag eronder zullen staan. Als ergens teveel pijn wordt gevoeld, zal daar iets minder worden gesneden. Aangezien het snijden nooit leuk is, is het vooral de kunst om deze fase zo snel mogelijk uit te voeren, zodat de gestelde doelen worden behaald. Inmiddels wordt het op de werkvloer door onzekerheden, het wegvallen van schakels, een aardige bende. Opnieuw goede redenen om de fase kort te houden. Het ongeloof groeit over de manier waarop dit gebeurt en wat deze directeur allemaal doet. Er is een uniforme onvrede gekoppeld aan het beeld dat men eerder van de organisatie had.

Einde HRM directeur:

‍Nadat het merendeel van de sanering heeft plaatsgevonden, zal de HRM-directeur verdwijnen. Iedereen is blij dat de persoon die niet luisterde, niet open stond om op basis van inhoud keuzes te maken, nu weg is. Op dat moment komt vaak uit de volgende laag de nieuwe directeur naar voren die de taak krijgt om de schakels weer kloppend te krijgen. Deze persoon kan aan de slag om de rust weer te laten wederkeren. Aangezien er langere tijd niet naar de mensen is geluisterd, ontstaat er snel veel tevredenheid omdat het van heel slecht nu ineens stukken beter gaat. De organisatieloyaliteit groeit weer en wat er eerder gebeurde, wordt toegeschreven aan die ene directeur die tijdens de reorganisatie zo ondoordacht mensen heeft ontslagen. Gelukkig is die nu weg. Als je dit leest, kan dit herkenbaar zijn in relatie tot reorganisaties die je ooit hebt meegemaakt. Weet dat dit een strategie is van het management van de organisatie, een van de vele mogelijkheden om bepaalde doelen te realiseren. Er was verlies of de winst was niet hoog genoeg, en daarom werd deze methode toegepast om snel het doel te halen, zonder dat de organisatie te veel imagoschade leidt. Het ligt niet aan die ene HRM-directeur, maar aan het spel dat met jouw loyaliteit wordt gespeeld door de organisatie. Misschien had men ook een meer menselijke aanpak kunnen hanteren. Let op waar jouw loyaliteiten liggen, zorg altijd goed voor jezelf.

Snelle groei personeelsbestand

Bij een snelle groei van het personeelsbestand kan de HRM-directeur worden ingehuurd om deze te bewerkstelligen. Dit kan bijvoorbeeld gebeuren door het starten van veel nieuwe vestigingen, afdelingen of samenwerkingen met andere organisaties. Alle ontwikkelingen met een relatief grote impact op het personeel kunnen op deze manier worden gerealiseerd vanuit een dergelijke tijdelijke functie.

Wat betekent dit voor jou?

Deel je beeld

‍Stel je bent enorm betrokken en spreekt je uit vanuit de inhoud. In de organisatie zijn ontwikkelingen waarbij veel mensen van baan veranderen, vertrekken of juist binnenkomen. In die fase kun je kenbaar maken wat de grootste knelpunten zijn gekoppeld aan de in jouw ogen vreemde keuzes die worden gemaakt. Waarschijnlijk word je niet gehoord omdat de keuzes niet vanuit de inhoud worden gemaakt, maar meer vanuit een lange termijnvisie over met welke groep medewerkers er over een jaar wordt gewerkt. Medewerkers die deze beelden verzamelen, daar op acteren zijn kartrekkers voor de toekomst en daarmee heel waardevol voor de organisatie, zolang deze niet zorg dragen voor teveel negativiteit.

‍Wees als de brandweer

zorg ervoor dat de grootste branden waar mogelijk met het team worden geblust. Als je jouw signaal kenbaar hebt gemaakt in de organisatie, kun je het beste aan de slag gaan om met anderen te proberen de schakels aan elkaar te houden om deze tijdelijke, heftige fase te overleven. Het komt vaak voor dat er veel energie wordt gestoken in het willen worden gehoord, maar de escalatielijnen zullen naar verwachting veel minder werken, wel voor de allerbelangrijkste branden die echt geblust moeten worden. Het starten van een rode stroom team zal waarschijnlijk ook minder mogelijk zijn in deze fase.

Kennisbaken:

‍Na het vertrek van de HRM-directeur wordt gekeken wie er nog over is gebleven. In de moeilijke periode zijn de medewerkers waarbij de loyaliteit te ver is gedaald verdwenen, waardoor er niet alleen personen zijn vertrokken van wie men het wenselijk vond dat ze zouden vertrekken, maar ook veel kennis is verdwenen. Dit is het moment waarop jij jouw volgende groeistap kunt maken. De escalatielijnen worden gerepareerd en de uitwerkingen die je eerder had gemaakt maar waarvoor de tijd niet rijp was, kunnen nu weer worden gevonden in de kasten waar ze in verdwenen waren.

Naar: 5. Persoonlijk
‍Naar: C. Problemen oplossen‍
Naar: C5. Implementatie fase 2

Gedachte experiment:

• Hoe voelde je je bij het lezen van de beschrijving van de HRM-directeur en zijn/haar rol in de organisatie?
• Kwam dit overeen met jouw eigen ervaringen of observaties?
• In hoeverre herken je de beschreven dynamiek van reorganisaties binnen jouw eigen werkomgeving of professionele ervaringen?
• Zijn er overeenkomsten of verschillen die je kunt identificeren?