B. Team

‍Samenwerking komt niet altijd vanzelf. Hoe kan dat? In dit hoofdstuk worden de gedachtegangen verzameld gekoppeld aan samenwerken. Naast de uiteenzetting van de verschillende benaderingen, is ook de relatie met andere onderdelen in beeld gebracht. Bij elke (werk)situatie wordt een andere combinatie van deze gedachtegangen gebruikt. Dit hoofdstuk is gericht op bewust omgaan met deze componenten en vertalen naar voorstellen voor gebruik in je eigen situaties. Als we beter snappen wat andere acties betekenen en wat onze eigen acties doen met anderen, dan kan het inzicht aanvullend helpen. kan het leuker, uitdagender, makkelijker, samen, enz. Het betreft de volgende uitwerkingen:

B1. Sterk team
‍B2. Wax
‍B3. Loslaten
‍B4. Ben de manager
‍B5. Concentratietijd
‍B6. Back-up in the lead
‍B7. Wandelgang informatie
B8. Koffie
‍B9. Overlappen
‍B10.Krachtgebruik
B11. Verantwoord opdrachtgever
B12. Non-verbaal lezen
‍B13. Omdenkers
‍B14. Generatie mix
B15. Complimenten
B16. Nieuwe medewerker
B17. Vertrekkende medewerker
B18. De organisatie sturingsdobbelsteen
B19. Dezelfde uitkomst
B20. Sturing

‍

‍

Hoofdstukken:

‍Naar: A. Persoonlijk
Naar: C. Problemen oplossen
‍Naar: D. Het gevoel
‍Naar: E. Benaderingen‍
‍Naar: Projectbeheersing

Waar houdt jouw manager zich mee bezig?

‍Ga eens op de figuurlijke stoel van je manager zitten. Waar word jij dan vrolijk van, waar zie jij kansen en de beren?

Niet alles loopt in de organisatie even soepel. Het kan zijn dat jij daar ook last van ondervindt. Een mogelijkheid om hier een stukje uit te komen is zo af en toe eens op de figuurlijke stoel van je manager te gaan zitten. Hoe zou jij alles inrichten en waarom? Waar zou je op escaleren en hoe zorg jij ervoor dat niet alles een escalatie wordt, maar binnen het team wordt opgelost?

Door je in de schoenen van een ander te verplaatsen kan het zijn dat dit jou extra inzichten geeft. Deze inzichten kun jij gebruiken om je eigen aandeel in deze puzzel te vergroten. Jij kunt helpen om het allemaal net wat makkelijker te maken. Voor jouw manager is het altijd een uitdaging om aan het team nieuw bedachte plannen voor te leggen. Als jij op bepaalde punten het al eens bent, kun jij van de ontvangende kant hierop aansluiten. De rest van de groep hoort nu twee signalen met betrekking tot het brengen van het plan, waardoor acceptatie van het idee makkelijker wordt.

Nu je deze gedachten hebt doorgenomen, stap je van die stoel af en ga je kijken hoe jij vanuit jouw rol een steentje kan bijdragen om één zorg weer net iets kleiner te maken.

De rol van de manager:

‍Als manager bescherm je de mensen in je team die dit soort acties durven te ondernemen. Het is voor de ander niet altijd even makkelijk om uit de veilige eigen werkwereld te stappen om te onderzoeken hoe alles in elkaar past. Zet af en toe de back-up in om zo samen sterker te zijn in de rol en verantwoordelijkheden. Informatie beschikbaarheid is een voorwaarde voor de ander om jouw acties, plannen en dergelijke te snappen en te vertalen naar de eigen werkwereld.

Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team

Gedachte experiment:

• Ga jij wel eens op de stoel van je manager zitten?
• Waarom wel/ waarom niet?
• Wat doet dat met anderen in het team?
• Gaat het daardoor beter/ niet beter, geen verschil?

Back-up in the lead

Hoe kun je zorgdragen voor jouw vak ontwikkeling, herijking van processen, of een frisse blik op zoals je altijd al werkt?
Zet je back-up in en ga op vakantie.

Gedurende het jaar ben je op het werk met van alles en nog wat aan de slag. Dit zijn alledaagse taken en bijzondere gevallen. Zonder dat je het in de gaten hebt, blijven bepaalde werkzaamheden liggen. Daarnaast kunnen processen als de werkdruk hoog is in de tijd net wat minder logisch worden dan eerder bedacht. Om dit eens goed aan te pakken, kun je het volgende doen: ga lekker met vakantie en zet de back-up in de lead!

Dit biedt de volgende mogelijkheden:

Proces check

De back-up kan de gebruikte processen doorlopen en kijken of ze ook zo werken.

Ongeschreven delen check

Niet alles zal een procesbeschrijving hebben; leg deze uit en waarom doen we wat we doen. Het uitleggen maakt het voor jou ook scherp waarom het ook alweer zo was.

Alternatieven check

Je back-up zal bepaalde dingen anders doen. Leuk om te kijken hoe en waarom, wellicht mooie ideeën om zelf ook te gebruiken (er zijn vaak meerdere afhandelingsmogelijkheden die gebruikt kunnen worden, niet blind staren op je eigen trukendoos).

Doel check

Een aantal zaken blijken na je vakantie anders afgehandeld te zijn dan je mogelijk had gehoopt. Leuk om daar samen naar te kijken en te bepalen wat het beste gedaan kan worden voor de toekomst (bijvoorbeeld proces bijwerken), zodat als je bijvoorbeeld ziek wordt, het werk wel goed door kan blijven gaan.

Logica check‍

Bij het inwerken van de back-up ga je uitleggen waarom wat wordt gedaan. Het (kunnen) uitleggen waarom gedaan wordt wat er wordt gedaan is een goede logica check. Soms worden we teveel geleefd in de waan van de dag, waardoor bepaalde logica in de haast kan verdwijnen. Dit kan een ineffectiever vervolgproces tot gevolg hebben.

Kortom, jouw vakantie is een kans voor een frisse blik + je komt weer lekker opgeladen terug.

Andere voordelen:

Eigen ontwikkeling

Jij krijgt tijd voor andere dingen/ uitdagingen, je eigen ontwikkeling of om bij een rode stroom team mee te doen.

Raakvlak koppeling

‍De back-up die waarschijnlijk in de buurt werkzaam is op een net wat ander gebied, krijgt meer mee waarom dit werk wordt gedaan en wat het effect is op de andere werkvelden daaromheen. Hoe meer we van het totaal snappen des te effectiever de inzet kan worden in de toekomst.

Laat anderen groeien

De ander krijgt een stuk extra verantwoordelijkheid waardoor de expertise/ senioriteit kan groeien.

Vloeiende overgang

De back-up is mogelijk de vak-eigenaar voor de toekomst. Het is lekker om alvast in die wereld rond te mogen neuzen, te ontwikkelen, successen te halen en gezonde fouten te mogen maken. Mocht jij tijdelijk uitvallen bijvoorbeeld vanwege ziekte, dan weet je dat jouw werk in goede handen is.

Werkdruk check

Het overnemen van het werk als back-up kost tijd. Als jouw baan al zo vol zit dat dit niet lukt, dan levert dat spanning op die maar beter nu aan het licht kan komen. dit is een goede werkdruk check.‍

Back-up check

Het hebben van een (ingewerkte) back-up is een luxe die mogelijk niet iedereen al heeft. Dit maakt het proces kwetsbaar. Als deze persoon uitvalt weten anderen niet hoe het werk overgenomen dient te worden. Niemand is onmisbaar, maar het is wel fijn als e.e.a. door gaat zonder schade voor het team en de organisatie.

Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team
Naar: C. Problemen oplossenNaar: C5. Implementatiefase 2

Gedachte experiment:

• Wanneer heb jij voor het laatst de back-up ingezet?
• Heb je wel eens een back-up ingezet zodat jij je handen vrij hebt voor een andere uitdaging of eigen ontwikkeltraject?
• Wat is er uit de evaluatie gekomen van deze periode?

Wandelganginformatie

Hoe vertel je in een onveilige organisatie dat veiligheid een zorg is?

‍Doe dit niet rechtstreeks tegen de personen bij wie jij je niet veilig voelt, maar laat het informele communicatiesysteem werken (als het niet persoonlijk is waar je het over wilt hebben). Nu kun je denken: sinds wanneer willen wij dat communicatie op deze manier verloopt? Theoretisch gezien willen we dit niet, maar in de praktijk werkt het al wel zo. Als het zo werkt, gebruik het dan.

Wandelgangen: de zender

‍Stel je hebt ergens een mening over, maar je durft dit niet te uiten omdat de gebruikelijke plaatsen niet veilig aanvoelen (bijvoorbeeld in een overleg waar iedereen luistert en dit eigenlijk aan bod zou moeten komen) of nog erger, je werkt in een organisatie waar mensen soms worden ontslagen of uit hun functie worden gezet zonder duidelijke reden. Als je je niet veilig genoeg voelt om je ideeën in de groep te uiten, is er nog een andere oplossing mogelijk. Hier hebben wij een geweldige tool voor beschikbaar die we vaak gebruiken (met een praktisch nut zo blijkt): de roddel, de wandelganggesprekken. Vertel je inspiratie tegen personen bij wie je je wel veilig voelt en start de wandelganggesprekken. Op die manier, bijvoorbeeld tijdens koffiepauzes, informele gesprekken op de gang of bij het secretariaat, kun jij je verhaal kwijt.

Wandelgangen: de ontvanger

‍Als manager wil je graag op de hoogte zijn van wat er speelt, wat mensen bezighoudt en hoe dat zich verhoudt tot de eigen werkzaamheden. Hiervoor heb je gesprekken met de direct betrokkenen door langs te gaan en in "formele" overleggen. Aangezien je graag wilt weten of het klopt wat er gezegd wordt, is het fijn als informatie altijd in tweevoud aankomt. Als er twee informatiekanalen zijn met betrekking tot belangrijke informatie, dan weet je dat informatie ook aankomt (als één informatiekanaal niet werkt, kijk dan hoe je dat kunt repareren). Als je maar één informatiekanaal hebt, weet je minder snel dat bepaalde informatie niet aankomt (er is geen tweede kanaal om te checken). De vraag is: waar haal ik een tweede informatiekanaal vandaan? Daarvoor kun je ook de meer informele bronnen gebruiken. Ga in gesprek met collega's bij het koffiezetapparaat, bij het secretariaat, en luister naar wat er kan spelen. Mocht het zo zijn dat er verrassend veel informatie is waar je al veel van afweet of frisse ideeën te vinden zijn, het kan zomaar zijn dat er een persoonlijk veiligheidsprobleem speelt in jouw organisatie. Kijk of jij kan helpen om dit weer te repareren op een formelere informatie-route als het kan of op een informelere route als jij je daar ook minder veilig bij voelt.

Deze uitwerking staat los van zaken waarbij je beter naar je vertrouwenspersoon toe kan gaan.

Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team
Naar: C. Problemen oplossenNaar: C5. Implementatiefase 2Naar: D. Gevoel

Gedachte experiment:

• Hoe wordt bij jullie directe en indirecte communicatie gebruikt?
• Maak jij hier ook (bewust) gebruik van?
• Wat zijn jouw mogelijkheden?

De gaten tussen de disciplines

Hoe kun je het werk dat tussen twee werkvelden of afdelingen ligt beter oppakken?
‍Door je eigen werkaandeel van jouw werkveld of afdeling groter te maken. Kijk over de grenzen van jouw wereld en zet net één stapje extra. Als het niet duidelijk is wie dit werk eigenlijk dient op te pakken en niemand dat doet, kan het niet anders dan dat het minder goed gaat dan je gezamenlijk hoopt.

Raakvlakken

‍Als persoon heb je in je baan taken en verantwoordelijkheden. Dit zijn werkzaamheden waar e.e.a. in bijvoorbeeld werkvelden wordt afgeschermd. Het zetten van deze cirkels heeft als voordeel dat je weet waar je op aangesproken kan worden. De optelling van alle cirkels van de teamleden maakt een totaalplaatje waarbij jij weet waar je wel van bent en ook waar niet. Een manager is vaak verantwoordelijk voor alle gaten tussen de cirkels, maar de manager staat vaak ook op afstand van de inhoud. Conclusie is het mogelijk om net verder te kijken dan je eigen taak en verantwoordelijkheid zodat aansluiting tussen vakgebieden net wat makkelijker gaat.

Mogelijke aanpak

‍Pak dan een paar dingen op, maar niet alles. Kijk of anderen hiermee geholpen zijn, ga het gesprek daarover aan en wie weet doet goed voorbeeld andere volgen. Samen maak je het werk makkelijker. Als je samen verder kijkt dan je eigen verantwoordelijkheid, is de kans veel kleiner dat er iets ongewenst tussendoor glipt wat er niet tussendoor hoort te glippen.

Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team

Gedachte experiment:

• Wat zijn de grijze gebieden waar niemand van is?
• Waarom pak jij dit wel of niet op?
• Heb je het met de ander over als je dit wel of niet oppakt?

krachten van de groep gebruiken voor elkaars valkuilen

Hoe kunnen we voorkomen dat persoonlijke valkuilen de groepsdynamiek beïnvloeden?
Een effectieve strategie is om de taken die gekoppeld zijn aan iemands valkuil, indien mogelijk, door een ander teamlid te laten uitvoeren. Dit helpt niet alleen om de negatieve impact van de valkuil te verminderen, maar bevordert ook een gezonde samenwerking.

Kwaliteiten en valkuilen

‍Kwaliteiten en valkuilen variëren sterk van persoon tot persoon, aangezien we allemaal unieke ervaringen en methoden hebben. Het erkennen van onze individuele kwaliteiten is essentieel, maar het is even belangrijk om bewust te zijn van de bijbehorende valkuilen, uitdagingen en allergieën. Met de tijd kan zich hierin ontwikkeling voordoen, vaak in relatie tot groepssamenstellingen en de dynamiek waarmee we gedurende langere tijd te maken hebben.

Het is waardevol om regelmatig naar onszelf te kijken en te reflecteren. Welke kwaliteiten brengen we mee, en welke valkuilen, uitdagingen en allergieën horen daarbij? Het bewustzijn van deze aspecten stelt ons in staat om er bewuster mee om te gaan en onze interacties te verbeteren. Een gezonde dosis zelfreflectie draagt bij aan persoonlijke groei en effectievere samenwerking binnen het team.

Een aanvullende strategie is om binnen het team te erkennen welke kwaliteiten elk teamlid bezit. Door de sterke punten van anderen te herkennen en te benutten, kunnen we een omgeving creëren waarin individuen minder last hebben van hun valkuilen en allergieën. Het delen van deze inzichten, het herverdelen van de werkzaamheden en samenwerken op basis van elkaars sterke punten draagt bij aan een veerkrachtig team dat effectiever omgaat met de uitdagingen die zich voordoen.

Naar: A. Persoonlijk
‍Naar: B. Team

Gedachte experiment:

• Wanneer heb jij op deze manier voor het laatst naar jezelf gekeken?
• In welke samenwerking zou jij graag hier op deze manier het gesprek willen aangaan?

Verantwoord opdrachtgeverschap

Wat is voor de opdrachtgever het belangrijkste om op te sturen? Stel de mens centraal, want de mens is het belangrijkste productiemiddel in welke keten dan ook. Dit hoeft niet ten koste te gaan van andere aspecten zoals winst of kwaliteit.

Als verantwoordelijke opdrachtgever ben je meer dan alleen een partij of persoon die van alles mag verwachten. Het is van essentieel belang om ervoor te zorgen dat je als opdrachtgever een goede, veilige en plezierige werkomgeving creëert waarin het werk gerealiseerd kan worden. Een belangrijke regel die ik zelf hanteer is: Mensen zijn niet vervangbaar! Je hebt iemand aangenomen waarin je gelooft, dus maak en houd het werkend. Dit kan betekenen dat je samen op zoek gaat naar de krachten en valkuilen van eenieder, investeert in groei en zoekt naar manieren om het werkplezier te vergroten. In sommige gevallen kan het voorkomen dat samenwerkingen eindigen. Niets is oneindig, maar zorg er dan wel voor dat de betrokkenen met meer plezier de toekomst tegemoet gaan. Als opdrachtgever speel je hierin een cruciale rol.

Binnen de werkstructuur is het belangrijk om een aparte escalatie laag in te richten om knelpunten waar het team niet uitkomt te adresseren. Voor deze laag, die meer op afstand staat van het werk (met als valkuil dat het onpersoonlijker wordt), is het van groot belang om de mens centraal te blijven stellen. Als iets niet werkt op de ene manier, probeer dan een andere aanpak. Creativiteit en de mogelijkheid voor persoonlijke en teamgroei zijn essentieel om tot succes te komen.

Er zijn echter enkele valkuilen die opdrachtgevers helaas wel vaker tegenkomen in hun relatie tot opdrachtnemers:

1. Afname van werk na optimalisatie: Na het optimaliseren van processen wordt het werk soms eenzijdig afgenomen en teruggegeven aan "eigen" mensen in de organisatie. Dit gebeurt zelfs voordat de opdracht is afgerond, wat het werk bij de opdrachtnemer minder effectief maakt en ontwikkelingsgericht werk bestraft.
2. Toenemende controle na verbeteringen: Wanneer processen zijn verbeterd, neemt de controle vanuit de opdrachtgever toe. Dit kan leiden tot meer controles en hogere verwachtingen, waardoor een winst van gisteren een tekort voor morgen wordt.
3. Onrealistische verwachtingen na optimalisatie: Het optimaliseren van processen is een voordeel voor de opdrachtnemer, maar kan leiden tot onrealistische verwachtingen en extra eisen op lange termijn. Er wordt vergeten dat er afspraken en verwachtingen zijn tussen opdrachtgever en opdrachtnemer die niet noodzakelijkerwijs overeenkomen met de interne werkwijzen van de opdrachtgever.
4. Onvoldoende gedefinieerde verwachtingen: Verwachtingen worden soms niet duidelijk en SMART gemaakt, wat leidt tot obstakels bij de afhandeling van het geleverde werk. Het niet SMART maken van verwachtingen mag niet het probleem van de opdrachtnemer worden.
5. Verwarring door matrixorganisaties: Het gebruik van matrixorganisaties kan leiden tot verwarring over verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Een teveel aan verwachtingen en meningen vergroot de doorlooptijd en bemoeilijkt de afhandeling van het werk.

Deze effecten in contracten kunnen leiden tot verminderde pro-activiteit en betrokkenheid, wat de uiteindelijke resultaten kan beïnvloeden. Bij samenwerkingsverbanden waarin interactie en betrokkenheid essentieel zijn, kan de opdrachtgever ervoor kiezen om de personen als directe collega's te beschouwen, wat de samenwerking ten goede kan komen. Gezamenlijke sturing op vastgestelde afspraken en betrokkenheid is van belang voor blijvend succes.

Wat je van de opdrachtgever mag verwachten‍

Als opdrachtnemer heb je altijd de keus te willen werken voor een partij die zich niet als verantwoord opdrachtgever opstelt of niet. Wees geen slachtoffer, kies bewust. Iedereen verdient een goede werkgever die jouw inzet waard is. mocht een opdrachtgever zich niet goed gedragen dan kunnen opdrachten gestopt worden. Kan je kiezen niet mee te gaan in verlengingen enz. Ook voor jou blijft het altijd een keuze. Blijf voor een goede keuze altijd ver vooruit kijken. wat nu klein is kan groeien, wat is acceptabel wat niet. Waar sta jij voor.

Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team

Gedachte experiment:

• Hoe ervaar jij jouw rol als opdrachtgever en/ of opdrachtnemer?
• Wat zijn de voordelen van de benaderingen die jij hierbij hanteert?
• Hoe bescherm je jezelf en wat betekend dat voor je werkplezier en commitment?
• Hoe acteer jij in jouw omgeving waarbij het spel opdrachtgever/ opdrachtnemer spel gespeeld wordt?

Non-verbale communicatie lezen:

Hoeveel procent van onze communicatie is non-verbaal? Er zijn onderzoeken met percentages oplopend tot ca 93% non-verbale communicatie. Nu is dat percentage waarschijnlijk niet juist, maar onze non-verbale communicatie is wel veel in ieder geval. Het kan daarom handig zijn om hier zoveel mogelijk van op te pikken.

Communicatie is het gesproken woord, maar ook het niet gesproken woord. Je bent niet altijd aan het praten, maar je bent er wel altijd. Je houding, blik in je ogen, kleding, locatie, enzovoort, geven aan ontvangers een boodschap af. Dit is een belangrijke informatiebron waar je voor, tijdens en na gesprekken gebruik van kunt maken. Non-verbale communicatie is ook een middel om een dubbelcheck te kunnen doen over wat er gezegd wordt. Je kan woorden bekrachtigen, sarcastisch bedoelen, ontkrachten. Overigens is het vaak zo dat je non-verbaal eerlijker bent dan verbaal (dit is bijvoorbeeld zichtbaar in het gezicht). Het is een mooi middel om uitspraken meer op waarde te kunnen schatten.

Hoe kan je non-verbaal lezen:

• Mirroring: Er is in een groep een flinke discussie gaande waar 2 kampen zich vormen. Wie zit er nu in welk kamp? Hoe staat de actieve spreker ("boven voor" Roos van Leary)? Staat deze al lang zo, hoe staat de rest? => Wist je dat als je het met iemand eens bent in een discussie je de kans hebt dat je dezelfde houding gaat aannemen als degene waar jij het mee eens bent? Dit fenomeen wordt "mirroring" genoemd.
• Gaze Cueing: Je bent in een gesprek waarbij er een onderwerp wordt besproken waar je liever niks bij wilt zeggen. Sterker nog, het zou fijn zijn als niemand straks nog weet dat jij erbij was. De oplossing is eenvoudig: maak jezelf onzichtbaar. => wist je dat als iemand naar jou kijkt en jij dan vervolgens naar iemand anders kijkt, deze persoon zijn blikveld zal verschuiven naar die persoon. Op die manier kan je ogen van je afwenden, net als ze bv. op het punt staan jou het woord te geven.
• Knikken: Als je wilt dat iemand met je instemt of ja zegt, probeer dan subtiel te knikken tijdens het spreken. Vaak zal de andere persoon onbewust hetzelfde doen.
• Handdruk: Een stevige, zelfverzekerde handdruk kan vertrouwen en kracht communiceren. Pas echter op dat het niet te sterk wordt, want dit kan als agressief worden ervaren.
• Oogcontact: Als je wilt dat mensen je als zelfverzekerd en betrouwbaar beschouwen, zorg dan voor een gepaste hoeveelheid oogcontact. Te weinig kan onzekerheid overbrengen, terwijl te veel als indringend kan worden ervaren.
• Open lichaamshouding: Houd je armen niet gekruist en vermijd het bedekken van vitale delen van je lichaam. Een open houding geeft aan dat je toegankelijk en bereid bent om te luisteren.
• Spiegelen en synchroniseren: Als je merkt dat iemand een specifieke beweging maakt, probeer dan subtiel hetzelfde te doen. Dit kan een gevoel van connectie en overeenstemming creëren.
• Lachen: Een oprechte glimlach kan een positieve sfeer bevorderen en anderen op hun gemak stellen. Let op dat je glimlach natuurlijk overkomt.
• Hoofdkanteling: Een lichte hoofdkanteling kan interesse en begrip tonen. Dit wordt vaak gebruikt om aan te geven dat je aandachtig luistert.
• Afstand bewaren: Let op de persoonlijke ruimte van anderen. Te dichtbij komen kan als bedreigend worden ervaren, terwijl te ver weg afstandelijkheid kan suggereren.
• Vingerwijzing: Als je wilt dat iemand de aandacht ergens op richt, kun je subtiel met je vingers naar dat object wijzen. Mensen hebben de neiging de richting van de vinger te volgen.
• Gebruik van handen bij spreken: Expressieve handgebaren kunnen je woorden kracht bijzetten en je boodschap versterken. Wees echter voorzichtig dat het niet te overdreven wordt.
• Achterover leunen kan duiden op ontspanning en minder betrokkenheid bij het onderwerp. De persoon voelt zich mogelijk comfortabel en minder geneigd om actief deel te nemen aan het gesprek.
• Naar voren leunen geeft doorgaans een actievere betrokkenheid en interesse aan. De persoon is wellicht meer gefocust en klaar om deel te nemen aan het gesprek of zijn mening te uiten.

Andere voorbeelden van hoe non-verbale communicatie een rol speelt:

• Lichaamshouding: Hoe je zit of staat, leunt naar voren of naar achteren, kan veel zeggen over je betrokkenheid en interesse in het gesprek.
• Gezichtsuitdrukkingen: Expressies zoals glimlachen, fronsen of oogrollen kunnen sterke indicatoren zijn van emoties en meningen.
• Gebaren: Handbewegingen kunnen de gesproken woorden ondersteunen of aanvullen, waardoor de boodschap wordt versterkt.
• Spreekvolume en intonatie: Hoe luid je praat en de toonhoogte van je stem kunnen nuances toevoegen aan je woorden en de emotie achter de boodschap overbrengen.
• Kleding en uiterlijk: De keuze van kleding, accessoires en persoonlijke stijl kan ook informatie verschaffen over iemands persoonlijkheid en zelfexpressie.

Aangezien er veel te halen is uit de non-verbale communicatie is het handig om elkaar regelmatig te blijven zien en met elkaar te blijven praten. Thuis werken heeft voordelen maar samen op kantoor werken ook.

Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team

Gedachte experiment:

• Wanneer heb jij hier bewust gebruik van gemaakt?
• Van non-verbale signalen ben jij je bewust?

Wat is de optimale team samenstelling?

‍Een benadering kan zijn om gelijkgestemde individuen te verzamelen waarmee je samenwerkt. Je hebt immers vergelijkbare denkbeelden en dat vergemakkelijkt de samenwerking. Als het team echter op zoek is naar alle puzzelstukjes, kan het waardevol zijn om ook teamleden te hebben die de wereld net iets anders bekijken.

Eén van de honderd‍

‍Welke personen in jouw omgeving hebben soms een verrassende invalshoek die je juist kunt gebruiken om een totaalbeeld te creëren van mogelijkheden, problemen, symptomen, gevoelens, en belevingen? Deze potentiële teamleden kunnen helpen om tot nieuwe inspirerende inzichten te komen die je als groep anders nooit zou ontdekken.

Waar vind je deze personen?‍

‍Kijk naar de mens. Niveau, kennis van de inhoud, uitvoerend of management zijn allemaal hokjes die we gebruiken om ons "te beschermen", maar deze hokjes beperken de kansen en mogelijkheden. Bijvoorbeeld: een teamlid dat niets begrijpt van de inhoud kan toch helpen als andere teamleden "gedwongen" worden om het werk in eenvoudige taal uit te leggen. Dit geeft de rest van de groep triggers (waarom doen we dit eigenlijk, waarom is dit moeilijk te begrijpen, kan het eenvoudiger, wat is de kern waar het om gaat).

Naar: B. Team
‍Naar: C. Problemen oplossen‍
Naar: C1. Het team

Gedachte experiment:

• Welke teamleden zou je graag willen verzamelen als je met een team iets wil ondernemen?
• Wie ken jij in je omgeving die net een ander beeld heeft en jouw groep kan helpen om meer te zien?

Generatie mix in de organisatie

Hoe kunnen normen en waarden binnen de organisatie worden ontwikkeld? Door aandacht te besteden aan de generatiegroepen die in de organisatie aanwezig zijn en hoe deze onderling samenwerken.

De ideale generatiemix

‍Binnen de organisatie zijn waarschijnlijk verschillende generaties medewerkers actief. Elke generatie heeft zijn eigen set normen en waarden, die zowel kunnen bijdragen aan de samenwerking als potentiële conflicten kunnen veroorzaken. Onderzoek wat elke generatie kan bijdragen aan de samenwerking binnen het team. Een gesprek kan bijvoorbeeld worden gestart vanuit een generatiebenadering. Laat elke generatie haar eigen sterke punten benoemen en begrijp waar deze vandaan komen. Kijk hoe deze krachten optimaal benut kunnen worden. Deze aanpak geeft direct inzicht in de achtergrond van het team, wat de groep weer sterker kan maken. Hoe beter we begrijpen waarom anderen handelen zoals ze doen, hoe beter we onze eigen acties en inzet kunnen afstemmen.

Generatie-indeling:

• Baby Boomers/ Protest (1940-1954): Bouwden na de Tweede Wereldoorlog aan de nieuwe wereld. Belangrijke maatschappelijke ontwikkelingen waren democratie en vrijheid van meningsuiting. Deze generatie wordt gekenmerkt door dominante mannen.
• Generatie X/ Verbindend (1955-1969): Begonnen hun carrière tijdens economische crises. Deze generatie was getuige van de opkomst van de eerste computers en wordt vaak gezien als een verbindende generatie, die verschillen kan overbruggen. Momenteel is dit vaak de leidende generatie.
• Pragmaten (1970-1984): Deze generatie ervaarde economische bloei en de opkomst van werkcomputers. Ze staan bekend als rationele doeners en versnellers. Vrouwen waren hoger opgeleid, en velen van hen bekleden nu leidinggevende posities.
• Generatie Y/ Millennials (1985-1999): Tijdens hun opkomst was er sprake van systeemcrises, privécomputers, en de opkomst van sociale media. Deze generatie waardeert diversiteit en authenticiteit. Veel Millennials werken momenteel in vergrijzende bedrijven.
• Generatie Z/ Digital Natives (2000-2014): Ook zij ervoeren een systeemcrisis en groeiden op met computers en sociale media. Deze generatie staat bekend als zeer bewust, rationeel en intuïtief.

Voordelen van de ideale generatiemix:

1. Diversiteit van perspectieven: Door verschillende generaties in het team te hebben, krijg je toegang tot diverse invalshoeken en denkpatronen. Dit kan leiden tot innovatieve oplossingen en creatieve benaderingen van problemen.
2. Kennisoverdracht: Oudere generaties brengen vaak waardevolle ervaring en kennis met zich mee, terwijl jongere generaties op de hoogte zijn van de nieuwste technologieën en trends. Dit zorgt voor een uitwisseling van kennis en bevordert een continu leerproces.
3. Sterkere teamdynamiek: Het begrijpen van elkaars achtergrond en waarden kan leiden tot een sterkere teamdynamiek en betere samenwerking. Teams kunnen effectiever communiceren en conflicten verminderen door inzicht in elkaars perspectieven.
4. Aantrekkelijkheid voor diverse klanten: Een divers team weerspiegelt een diverse klantenkring. Het kan de organisatie helpen om beter in te spelen op de behoeften van diverse doelgroepen en een breder publiek aan te spreken.

Tips voor het beheren van een generatiegemengd team:

1. Open communicatie bevorderen: Creëer een open cultuur waarin teamleden vrijuit kunnen praten over hun ervaringen, verwachtingen en ideeën. Moedig respectvolle dialoog aan om misverstanden te voorkomen.
2. Flexibele werkstijlen omarmen: Verschillende generaties hebben vaak verschillende voorkeuren voor werkomgevingen en -stijlen. Flexibiliteit in werkuren en -omstandigheden kan helpen om aan verschillende behoeften tegemoet te komen.
3. Mentorschap aanmoedigen: Implementeer mentorprogramma's waarbij oudere werknemers hun kennis en ervaring delen met jongere collega's. Dit bevordert een positieve samenwerking en kennisoverdracht.
4. Training in generatiebewustzijn: Bied training aan die gericht is op het begrijpen van generatieverschillen. Dit kan de bewustwording vergroten en teamleden helpen effectiever met elkaar om te gaan.

Naar: B. Team
Naar: E. Benaderingen

Gedachte experiment

• Hoe worden de krachten en valkuilen van de generaties bij jou in de organisatie benut?
• Wat waardeer je het meest aan de bijdragen van teamleden uit een andere generatie?
• zijn er bepaalde generatie specifieke kwaliteiten die je meer zou willen benutten?

De kracht van complimenten

Complimenten zijn krachtige instrumenten om positiviteit te verspreiden, relaties te versterken en een gezonde werkomgeving te bevorderen. Het lijkt er vaak op alsof complimenten verdiend moeten worden. Er is niks mis mee om waardering uit te spreken, hoe klein ook. Een compliment draagt bij aan een positieve sfeer in teams en organisaties. Als je weet dat je gewaardeerd wordt, je gezien wordt, jij er toe doet in de organisatie doet dat veel met jouw welzijn.

Voordelen van Complimenten:

1. Motivatie en productiviteit: Complimenten zijn een bron van positieve bekrachtiging. Je voelt je gewaardeerd en gemotiveerd wanneer er erkenning is voor inspanningen, wat de algehele productiviteit ten goede komt. Ook als het regulier herhalend werk is wat je eerder ook al gedaan hebt. Wat voor jou vanzelfsprekend is is voor een ander heel bijzonder.
2. Teamgeest en samenwerking: Complimenten bevorderen een cultuur van samenwerking. Wanneer teamleden elkaars successen erkennen, ontstaat er een gevoel van saamhorigheid en wordt de teamgeest versterkt.
3. Verbeterde werkrelaties: Door waardering uit te spreken, bouwen collega's onderling sterkere banden op. Positieve werkrelaties zijn essentieel voor een gezonde werkomgeving. Dit kan een uitgesproken waardering zijn of bij veel herhaling een gevoel van blijvende waardering bij langere samenwerkingen. Dit kan dan een meer ludiek/ confronterend/ provocerend karakter krijgen, wat dan nog immer complimenteus bedoeld is in een creatief jasje.‍
4. Mentaal Welzijn: Complimenten hebben niet alleen invloed op het professionele leven, maar ook op het mentale welzijn van individuen. Ze verminderen stress, verhogen het zelfvertrouwen en bevorderen een positieve kijk op het werk.
5. Talentbehoud: Werknemers die regelmatig complimenten ontvangen, voelen zich meer gewaardeerd. Dit draagt bij aan talentbehoud, omdat werknemers minder geneigd zijn de organisatie te verlaten als ze zich erkend en gewaardeerd voelen.

Tips voor Effectieve Complimenten:

1. Wees specifiek: Maak je complimenten specifiek. Benoem welke actie of bijdrage je waardeert. Dit maakt het compliment persoonlijker en geloofwaardiger.
2. Wees oprecht: Laat je complimenten oprecht zijn. Mensen kunnen meestal het verschil voelen tussen een oprecht compliment en een holle lofzang. Kies je woorden zorgvuldig en wees gemeend.
3. Timing is belangrijk: Geef complimenten op het juiste moment. Wacht niet te lang, maar geef ze ook niet te snel. Een goed getimed compliment kan meer impact hebben.
4. Diversifieer je complimenten: Varieer je complimenten. Richt je niet alleen op grote prestaties, maar waardeer ook kleine inspanningen. Diversiteit in complimenten houdt de waardering fris en relevant.
5. Geef publiekelijk en privé: Sommige complimenten verdienen publieke erkenning, terwijl andere misschien beter privé gegeven kunnen worden. Begrijp de situatie en kies de juiste setting.
6. Stimuleer een complimentencultuur: Moedig anderen aan om ook complimenten te geven. Een cultuur waarin waardering wordt gedeeld, is waardevol voor het hele team.
7. Gratis: en compliment is gratis, kost niks niemand wordt hier slechter van. Leg de lat niet te hoog om jouw complimenten te moeten verdienen.

‍Complimenten ontvangen:

‍Wanneer iemand de moeite neemt om je een compliment te geven, is er één krachtig antwoord dat de waardering op de juiste manier reflecteert: "dank je wel." Het ontvangen van een compliment is niet alleen een erkenning van je prestaties, maar ook een kans om waardering te accepteren en een positieve interactie te cultiveren.

Vaak hebben mensen de neiging om hun acties te minimaliseren wanneer ze een compliment ontvangen. Ze zeggen dingen als "oh, dat was niets" of "het stelde niet zoveel voor." Het is echter belangrijk om te onthouden dat een compliment geen lichte waardering is; het is een oprechte erkenning van iemands waarneming van jouw prestaties.

Door simpelweg "dank je wel" te zeggen, geef je niet alleen aan dat je het compliment hebt gehoord, maar toon je ook respect voor de tijd en moeite die de persoon heeft genomen om het uit te spreken. Het is een manier om de positieve energie te omarmen en een sfeer van wederzijdse waardering te bevorderen.

Dus, onthoud: maak hetgeen wat je doet niet kleiner. Accepteer complimenten met oprechte dankbaarheid en erken de waarde van de erkenning die je ontvangt. Een eenvoudig "dank je wel" draagt bij aan het versterken van relaties en het creëren van een positieve dynamiek in je interacties met anderen.

Naar: A. Persoonlijk
Naar: B. Team
Naar: C. Problemen oplossen
Naar: C5. Implementatie fase 2

‍Gedachte experiment:

• Heb je vandaag al iemand een compliment gegeven?
• Heb je deze week al 7 complimenten gegeven?
• Wat dien je te doen om jouw complimenten te verdienen?
• Hoe laat jij jouw waardering blijken?
• Heb je complimenten ontvangen, wat deed dat met jou?‍

Het nieuwe medewerker effect

‍Als er een nieuwe medewerker in het team start op het werk treden er wel vaker een aantal valkuilen op (waar deze medewerker niks aan kan doen) die op dat moment niet altijd even handig zijn. Hieronder volgen een aantal mogelijke situaties waar je rekening mee kan houden:

Historie foetsie

Een veelvoorkomend struikelblok voor nieuwe medewerkers is het ontbreken van historische context. In sommige gevallen kunnen bestaande teamleden dit kennisgat in hun voordeel benutten. Het is niet ongebruikelijk dat afspraken/ inzichten die in het "nadeel" zijn van het achterblijvende team verdwijnen. Als deze informatie de organisatie tot dat moment wel ten goede kwam is dit stukje voordeel bij wisseling verdwenen en dient de ervaring opnieuw te worden opgebouwd. Het is belangrijk dat organisaties bewust zijn van deze situatie en een inclusieve cultuur bevorderen waarin nieuwkomers volledig worden geïnformeerd over de historische context van het werk (bv. met een goed overdrachtsdossier van de vertrekkende medewerker.

‍Teveel vergeving

Nieuwe managers kunnen geconfronteerd worden met uitdagingen, zoals onvervulde afspraken en problematisch gedrag van teamleden. Het is cruciaal om een evenwicht te vinden tussen vergevingsgezind zijn bij knelpunten en het aanpakken van blijvende herhaling van problemen. Het herhaaldelijk vergeven van gedrag kan een negatieve invloed hebben op de efficiëntie en het moreel van het team. Als de managementrol al vaker afgelopen tijd is gewisseld dan is het een uitdaging om dit effect goed op te sporen en te kijken hoe team moraal zo goed mogelijk kan worden gehouden. Bij vertrek van een manager kunnen teamleden juist denken oké dan zijn nu deze teamregels voor mij ook niet meer van toepassing, wat wrijving in het team kan laten toenemen.

Niet gelijk de diepte in

Een veel voorkomende valkuil voor nieuwe medewerkers is het te snel duiken in de inhoud van het werk zonder een volledig begrip van de organisatie en het team. Hoewel enthousiasme gewaardeerd wordt, kan overhaaste actie leiden tot misverstanden en inefficiëntie. Neem eerst de tijd om het reilen en zeilen van de organisatie te begrijpen, voordat je diep in de inhoud duikt hoe verleidelijk ook. Leer eerst zwemmen in de organisatie voordat je gaat duiken naar de inhoud parels.

Naar: B. Team
Naar: E. Benaderingen

Gedachte Experiment

• Hoe worden de krachten en valkuilen van de generaties bij jou in de organisatie benut?

Hoe ziet jouw werk afscheid eruit?

Tijd van verandering is altijd lastig. Hoe ga je om met de teamleden als je vertrekt naar een nieuwe uitdaging, hoe rondt je je werk af en hoe begin je bij je nieuwe werkplek. Het (aankondigen van ) vertrek heeft invloed op het verdere verloop van het werk. Het volgende kan zich voordoen:

1. Verschuiving van loyaliteit

Als je begint met zoeken naar een nieuwe baan, zal de trouw aan de huidige organisatie en de teams waar je onderdeel van uitmaakt (verder) afnemen. Je hebt in gedachte de organisatie al verlaten (anders zou je niet op zoek gaan). Dit betekend dat je prioritering gaat verschuiven (trouw opbouwen naar de teams waar je in de toekomst nog onderdeel van zal blijven maken). Het gevolg kan zijn dat motivatie (verder) afneemt, verlaging van inzet, verlaging van betrokkenheid.

2. Afname van informatie overdracht

Als het bekend is dat je gaat vertrekken kan ook vanuit de andere medewerkers de betrokkenheid worden verlaagd. Er wordt minder gedeeld/ afgestemd met jou, want je bent toch van plan te vertrekken (waarom zouden we de info delen als dat in de toekomst toch niet meer van toepassing is voor jou). De kans dat je nu gaat vertrekken neemt toe (het verlies van informatie en betrokkenheid vergroot een foutkans en verlaagd het commitment aan het team/ de organisatie).

3. Netjes achterlaten:

Je hebt afgelopen tijden (hard) gewerkt aan wat je tot nu toe bereikt hebt en je wilt dit netjes overdragen aan de opvolger. De kans wordt daarmee bv vergroot dat de methoden zoals het nu werkt ook in de toekomst nog gebruikt (kunnen) worden. Je kan met een goed gevoel de organisatie verlaten. Het wereldje is op een aantal vlakken klein, in de toekomst kan je anderen zomaar weer tijdens het werk treffen. De verbanden kunnen worden aangehouden.

4. Goed - slecht - goed

Stel het werk gaat heel goed, anderen zijn heel blij met jouw inzet, maar je gaat de organisatie verlaten. Dan kan het zomaar zo zijn dat je opvolger een zware tijd tegemoet gaat. De opvolger zal een aantal kinderziektes nog gaan overwinnen, vertrouwen nog moeten opbouwen. De linkjes met anderen nog dienen op te bouwen. De achterblijvers waren verwend met hoe soepel alles inmiddels liep en de invulling op maat die ontvangen werd. Elke keer dat bij nieuwe vragen dit niet deze norm haalt kan het zomaar zo zijn dat men terug denkt aan hoe goed het voorheen was (waarbij het positieve beeld van die persoon verder kan toenemen). Voor de vervanger zal de motivatie op de proef worden gesteld. Eén van de manieren waarbij dit nadeel relatief snel overwonnen kan worden is het aannemen van iemand die de uitdaging niet gaat waarmaken. Er wordt snel een negatieve beleving opgebouwd bij de invulling door die persoon, waarna deze persoon relatief snel de organisatie weer verlaat. De opvolger die daarna wordt aangenomen heeft wel weer de benodigde skillset, zodat deze de uitdagingen kan waarmaken. Hierbij wordt door de andere betrokkenen de meetlat naar de oorspronkelijke vertrekkende medewerker niet meer gemaakt, maar wordt er gekeken naar de verbetering t.o.v. de persoon die net weg is gegaan. Een positievere associatie is dan makkelijker gemaakt. Dit is totaal niet een schoon pad, waarbij iemand al verdoemd is bij aanvang. Dit zal nooit mijn keuze zijn, maar pad wordt helaas vaker (onbewust/ bewust) bewandeld dan gedacht, zoals bv. inzet van de HRM directeur.

5. Een lange adem

Een andere oplossingsvariant bij vertrek van iemand in een geoliede machine betreft een lange adem: de persoon kan nog niet acteren zoals het voorheen ging, er zijn drempels die overwonnen dienen te worden. Maar op langere termijn wordt ook deze persoon onderdeel van de machine. Men kan niet eeuwig treurig blijven, uiteindelijk gaat alles ook gewoon door. Het samen problemen overwinnen draagt bij aan de teamgroei.

6. Beperking van beloften:

Je wil (bij vertrek) niet in het vaarwater van je opvolger gaan zitten. De trajecten die gestart kunnen worden met een langere doorlooptijd waarbij jij de verantwoordelijke bent om dit tot een goed resultaat te brengen worden afgehouden. Je wil de ander niet belasten met jouw beloften, zodat deze een eigen pad kan kiezen.

7. Beslissingsgat

Het nadeel bij beperken van de belofte is dat de organisatie behoefte groot kan zijn. Het afhouden van noodzakelijke commitmentbeloften/ het maken van belangrijke keuzes heeft gevolgen. Een (mogelijke lange) inwerktijd van de opvolger/ de kinderziektes die de nieuwe medewerker nog gaat krijgen tot gevolg kunnen hebben dat het bereiken van de verandering voor een te lange tijd een groot negatief gevolg van de organisatie kunnen hebben. Nergens voor gaan is dan schadelijker dan iets starten al in rij en gelid zetten waarbij tussendoor het stokje wordt overgedragen.

Teamlidwisselingen bieden ook kansen. In welke mate kunnen knelpunten worden opgevangen. Hoe worden nieuwe medewerkers ontvangen en onderdeel van het team. Welke krachten komen er binnen en hoe kunnen deze het werk en anderen in de toekomst helpen?

Naar: Team

Gedachte experiment:

• Wie is als laatste de organisatie verlaten, hoe is dat verlopen?
• Op welke manier ga jij de organisatie verlaten (hoe wil je daar invulling op gaan geven)?

De sturingsdobbelsteen

Wat zullen we dit jaar eens met de organisatie doen?

In een dynamische zakelijke omgeving is het behouden van een integrale benadering van de organisatie van cruciaal belang. Excellerende teams kunnen echter het risico lopen zich te isoleren, waardoor de bredere organisatiecultuur in het gedrang komt. Om dit tegen te gaan lijkt het dat er in de top van de organisatie regelmatig met een dobbelsteen wordt gegooid. Elke zijde vertegenwoordigt een strategische organisatiekeuze, waarmee regelmatige veranderingen worden ingebracht om de organisatie op lange termijn te versterken en te integreren.

1. ‍Decentraliseren: Decentralisatie is meer dan alleen het verdelen van taken. Het staat voor het delegeren van verantwoordelijkheden naar kleinere eenheden, waardoor er flexibiliteit ontstaat en teams zelfstandiger opereren. Dit kan de samenwerking bevorderen en het aanpassingsvermogen vergroten.‍
2. Centraliseren: Aan de andere kant van het spectrum bevindt zich centralisatie. Hierbij worden bepaalde functies of processen gecentraliseerd om uniformiteit te waarborgen. Dit kan de efficiëntie vergroten en een gestroomlijnde communicatie bevorderen.‍
3. Werken vanuit vak expertise: Het benutten van vak expertise plaatst de focus op de diepgaande kennis binnen teams. Dit bevordert specialisatie en innovatie op specifieke gebieden, wat kan leiden tot hoogwaardige output en toonaangevende prestaties.‍
4. Werken vanuit de keten: Wanneer teams werken vanuit de keten, wordt de nadruk gelegd op het optimaliseren van end-to-end processen. Hierdoor wordt de algehele efficiëntie vergroot en wordt het mogelijk om snel en effectief te reageren op veranderingen in de omgeving.‍
5. Nieuwe afdelingen: Het introduceren van nieuwe afdelingen stimuleert frisse perspectieven en biedt ruimte voor innovatie. Dit kan de organisatie wendbaarder maken en nieuwe kansen identificeren die voorheen misschien over het hoofd werden gezien.‍
6. Minder afdelingen: Het verminderen van het aantal afdelingen kan leiden tot vereenvoudiging en een meer gestroomlijnde organisatiestructuur. Dit bevordert een snellere besluitvorming en verbetert de communicatie tussen overgebleven afdelingen.

Voordelen van de Organisatiedobbelsteen:

1. Dynamische aanpassing: Door de dobbelsteen regelmatig te werpen, ontstaat er een dynamische aanpassing aan veranderende omstandigheden, waardoor de organisatie veerkrachtig blijft.
2. Voorkomen van isolatie: Teams die te lang samenwerken, kunnen zich isoleren. De dobbelsteen voorkomt dit door regelmatige veranderingen te stimuleren, waardoor teams worden uitgedaagd zich opnieuw aan te passen.
3. Strategische innovatie: De verschillende organisatiekeuzes vertegenwoordigd op de dobbelsteen bevorderen strategische innovatie en stellen de organisatie in staat om nieuwe benaderingen te verkennen.
4. Cultivering van eenheid: Door alle zes zijden van de dobbelsteen te benutten, wordt een integrale benadering gecultiveerd. Dit draagt bij aan een organisatiecultuur die diversiteit waardeert en gezamenlijke doelen nastreeft.

De organisatiedobbelsteen is niet slechts een spel, maar eerder een krachtig instrument voor organisatorische ontwikkeling. Door regelmatig te dobbelen, omarmt de organisatie verandering en versterkt ze haar fundament op een manier die niet alleen innovatief is maar ook de integrale samenhang van de organisatie bevordert. Het dobbelen met strategische keuzes wordt zo een tastbaar symbool voor het voortdurende streven naar een wendbare, veerkrachtige en geïntegreerde organisatie.

Naar: B. Team
Naar: C5. Implementatiefase 2

Gedachte experiment:

• Wanneer is het de laatste keer geweest dat er met de organisatie dobbelsteen is gegooid?
• Wat waren de nadelen en wat waren de voordelen van deze grote organisatie verandering?
• Wat heeft dit betekend voor jou?

Als je doet wat je deed krijg je wat je kreeg

‍Veel problemen ontstaan door herhaling. Hoewel een eerder knelpunt succesvol is opgelost, kan de gebruikte oplossing onbedoelde gevolgen hebben die nog niet zichtbaar zijn. Het is bemoedigend dat de huidige grote problemen zijn aangepakt, maar het is essentieel om te beseffen dat toekomstige uitdagingen kunnen ontstaan als gevolg van deze oplossingskeuze.

Het risico is dat we ons richten op het heden en de mogelijke gevolgen voor de toekomst over het hoofd zien. We dienen alert te blijven op de effectiviteit van de oplossingen en voortdurend te evalueren of we de juiste aanpak hanteren.

De uitspraak "als je doet wat je deed, krijg je wat je kreeg" wordt relevant wanneer een eerder klein ongewenst effect zich heeft ontwikkeld tot iets dat nu pijn gaat doen. Deze pijn dient als signaal om de cyclus van herhaling te doorbreken en het probleem opnieuw aan te pakken. Doe je niks dan wordt de pijn steeds groter.

Een vergelijkbaar patroon kan optreden bij het vasthouden aan een beproefde methode. Hoewel een nieuwe aanpak oorspronkelijk tot inzichten heeft geleid, kan herhaling van deze methode op langere termijn leiden tot het missen van nieuwe problemen die nu niet meer worden opgemerkt. Het vasthouden aan vastomlijnde rollen kan ook beperkend zijn, vooral op raakvlakken waar samenwerking cruciaal is.

Het is raadzaam om regelmatig van aanpak te veranderen, andere methoden te proberen en samenwerkingen te verkennen om te waarborgen dat zowel de huidige als toekomstige problemen adequaat worden aangepakt. Sterke teams met zelfredzaamheid en pro-activiteit zijn essentieel om te voorkomen dat ze vastroesten in vaste denkpatronen.

Het bevorderen van een cultuur van voortdurende evaluatie en aanpassing is cruciaal voor duurzaam succes.

Dit effect geldt op meerdere fronten. Als er een methode is gevonden die tot heel veel inzicht heeft geleid, is iedereen heel enthousiast. Er is eindelijk iets goeds gevonden. Er ontstaat geloof in de werkwijze. De werkwijze wordt herhaald, eenieder raakt hier steeds vertrouwder mee. Er komen minder nieuwe inzichten binnen. Op korte termijn is e.e.a. wel goed verbeterd, dus het moet wel goed zijn. De aanpassingen worden helemaal tot in de puntjes uitgewerkt, alles gaat top. Toch kan het zijn dat op langere termijn er weer nieuwe problemen ontstaan die nu niet meer worden opgemerkt. Het blikveld staat van de betrokkenen één bepaalde kant op, waardoor de rest buiten beeld verdwijnt.

Rolvastheid

‍Rolvastheid is een andere benadering die op langere termijn tot deze knelpunten leidt. In deze benadering doe je alleen wat bij jouw rol hoort en laat je datgene wat niet bij jouw rol hoort met rust. Dit klinkt heel leuk als we een mooi afgebakend werkgebied hebben zonder raakvlakken. Op de raakvlakken mis je op langere termijn de aansluiting. De benadering stimuleert niet het nadenken over wat er buiten jouw rol gebeurt. Dat is op een aantal fronten zeker handig. Deze benadering is minder stimulerend als het belangrijk is dat jij weet wat het effect van jouw rol is op het werk van anderen. Het nadenken over grenzen wordt ontmoedigd. Rolvastheid heeft op een aantal onderdelen zeker voordelen, maar het is een gevaarlijke term om te gebruiken. Het signaal is: denk niet mee over grenzen heen van jouw rol, dat wordt niet gewaardeerd.

Tijdelijke herhaling

‍Het vinden van een nieuwe methode biedt oplossingen voor de problemen van nu. Het is goed om hier de grote winst te pakken. Ga met deze methode door. Blijf waakzaam op je blikveld; heb je alles te pakken? Om te weten of dat het geval is, verander je regelmatig van aanpak. Pak ook andere methoden, uitwerkingen, samenwerkingen, enzovoort, zodat je kunt ervaren of je de problemen van nu, maar nog belangrijker, ook de problemen van de toekomst aanpakt.

• Het hebben van sterke teams helpt. De zelfredzaamheid, betrokkenheid en pro-activiteit van deze teams zorgen voor inspiratie en het waakzaam zijn voor de problemen van morgen. Deze teams roesten minder snel vast in vaste gedachte patronen.
• Maak geregeld gebruik proefballonnen. Nieuwe benaderingen geven nieuwe inzichten of bevestiging dat wat je doet al goed is.
• Maak gebruik van GBV. Blijf nadenken. Als jij het niet snapt, snapt iemand anders het ook niet. Leun niet op anderen, blijf zelf nadenken.
• Gooi eens een keertje met de sturingsdobbelsteen.
• Check of het goed voelt.

Naar: A. Persoonlijk
‍Naar: B. Team
Naar: C. Probleem oplossen
Naar: C2. Puzzelstukjes
Naar: C5: Implementatie fase 2

Gedachte experiment

• Hoe lang is het geleden dat er echt nieuwe inzichten kwamen?
• Welke problemen gaan er over 1 jaar zichtbaar worden waar nu al rekening mee gehouden kan worden?
• Welke methode/ overleggen worden er nu gebruikt waarbij je je afvraagt wat het nut er van is?